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おはようございます。早くも4月に入りました。桜が咲く入学式の時期ですね。企業では、新入社員を受け入れ、新入社員は期待に胸を膨らませ入社します。今回は、そんな新入社員にも関わる内容で「危険！会議における曖昧な指示・命令！」としてお話いたします。そもそも、会議に限らず上司が部下に指示する際は抽象的だと危険なのです。上司は部下に対して具体的に細かく理解できるように指示する必要があります。なぜ具体的に指示する必要があるのでしょうか。細部まで落とし込んで説明をする理由は、認識の不一致を限りなく減らす必要があるからです。今回は、私が支援する医療・介護・福祉の企業において、会議に参加した際の問題や課題について共有したいと思います。以前、神奈川県某所の訪問介護ステーションの幹部会議に参加した際のことです。会議では主に３つの議題について話し合っていました。議題①：売上と新規利用者獲得について議題②：介護職員の採用促進について議題③：担当制からチーム制への移行について①の売上と新規利用者獲得については、まず前月の結果を表す数字を元に話し合います。各支店の数字報告を行いますが、報告の意図するところとしては「増えた」「減った」というくらいの話です。本来、ここで話すべき内容は、増えたこと、減ったことの結果を会議で共有するのではなく「なぜ増えたのか？」「なぜ減ったのか？」という理由を考えることなのですが、結局はこの議題について、下記のような曖昧な指示に終わってしまいます。マネジャー：「増えた支店はこの調子でいきましょう。減ったところはなんとか目標達成までがんばってください」この抽象的な指示で果たして何が変

こんばんは。恋愛婚活アドバイザー＆カウンセラーのやまだです。仕事ネタが続いていますがご了承ください。けっこう前から仕事を辞めたいと思いつつ迷っていたのですが、最後の決め手となったのは人事評価。自分の点数を知ってやっぱ辞めよう！！となりました(;´∀｀)評価は業務・能力に関することが一切なく、協調性があるか報連相はできているか、会社の人間として相応しい行動ができているかみたいな内容。私は日頃から上司の愚痴やこんなことがあった、あの人はこんなことをやらかした・・・という話を聞くことが多いです。なので「あの人はアテにならない仕事を任せられない。　嘘をつくから困る」という話もずっと聞かされて来てました。なのに。あの人より低い点数だったんです(◎_◎;)なんだこれはどういうこと？仕事は任せられるし信頼もしている。だけど嘘をつく人よりこの会社には相応しくない人間とでも言いたいんかい？本社からの指示で上司が出した点数をパートが一覧表に入力するため、知りたくもないことを知ってしまうという感じ。（正社員の評価も含めて全部パートが入力）他事業所のパートさんたちは何も思わないのかな？Aさん○点、Bさん○点と入れて行くんだから当然あの人より低いとか丸わかり。パートにそんなことをさせる会社もどうかと思うけど。アテにならない人の分まで何でも任せておいてこの点数はないやろ(￣▽￣;)もちろん退職理由を聞かれた時に伝えましたよー「日頃からあんな風に言ってる人より低い点数つけられて完全に仕事を続ける気が失せました」と。すると、「あの人よりあなたの方が低いはずはない！　絶対に何かの間違いだ！」と言うじゃないですか

おはようございます。本日は「訪問看護ステーション営業の極意」である「契約前の事前面談」の重要性についてお話いたします。訪問看護ステーションは年々、増加していますよね。大手、中小規模、病院併設型、さらには高齢介護・精神、障害・精神など事業種別も多種多様になってきました。近年では精神科訪問看護ステーションが主流なのでしょうかね。セカンドビジネスとして始める方もいるようです。私はこれまで、どのくらいでしょうかね、結構な数の訪問看護ステーションを研修や経営、人材、営業等含めて支援してきましたが、訪問看護ステーションとして利用者さんに向き合って支援しているところは、なんとなく小規模事業所が多いかなと思います。規模が大きくなると、どうしても利用者視点ではなく経営視点の割合が多くなるようです。今、この訪問看護ステーションの戦国時代を勝ち抜くには、これまでの営業活動やそのプロセスを繰り返していても意味がありません。そもそも、経営視点が強くなると、どうしてか表面的な契約、問合せ数ばかり気にしてしまい、利用者視点、あるいは支援者としての視点がかけてしまいます。ただ、もちろん、契約を獲得しなければ事業を経営することができませんから、当然の考えであるのは間違いありませんが・・・前置きが長くなってしまったのですが、利用者視点、支援者視点、そして経営視点の３つを兼ね備えた全員がWinWinとなるような営業プロセスが、本題である「事前面談」なのです。「事前面談」とは、新規問合せがあった場合に、契約締結前に事前に利用者や家族、連携先のケアマネジャー、病院の相談員等に自分たちの提供内容、提供者等の詳細を説明する

おはようございます。本日は『研修報告書の意味』について少し考えてみたいと思います。実はこれまで私たちが行っていた研修について、研修の感想、学べたことを含めて研修後の当日または翌日にGoogleアンケート記載してもらっていました。元々はこれらのアンケートを次回の研修に活かす為に作成していましたが・・・しかし、お客様によっては長くて１年継続した研修でも、組織の状況や様々な事情により、研修参加者の入れ代わりが激しく、人によっては一過性となっていました。この結果から考えると、私たちが提供してきた研修とは、果たしてなんの意味があったのか？と考えてしまうのです。研修を実施するのには、相応の準備が必要です。まずは研修の目的から考えなければなりませんが、組織により研修の目的が異なります。組織によっては、施設基準や加算取得等を最大の目的に行う場合もあれば、働く人材の成長を願って研修を実施するなど、本当に様々です。ここで、私たちなりに研修の目的には何があるか、表でまとめてみましたのでご覧ください。このように４象限で考えた場合、整理しやすいと思います。私の経験から、主には『成長の促進』と『課題解決』が多いように思えます。特に、課題解決は研修を取り組むまでのスピードが求められること、そして研修を取り組んだことで明日から実践し成果を出せる可能性があることを考えると、組織として重要な目的になります。今回、なぜ研修報告書が重要なのかという結論に至ったかというと、結局は研修を依頼する側の組織の目的が「曖昧」なことが多く、曖昧なまま研修を行っても身にならないと感じたからです。また、私たちが研修の振り返りという大

おはようございます。本日は最近、よく相談のある「人事評価」について、『人事評価は組織のメッセージ』と題してお話していきます。皆さんが所属している組織では、医療・介護・福祉問わず、概ね「人事評価制度」を設けていますよね。人事評価を考える際に、まずは言葉について切り分けする必要がありますので、一度、頭の中で整理してみてください。①人事評価・・・制度や評価項目、もたらす結果まで幅広い概念で示される動詞的な言葉。②評価制度・・・「人事評価の運用やルール等の仕組み」のことを指す言葉。③評価シート・・人事評価する際の項目や数字を示したフォーマットを指す言葉。つまり、すべてを混同させてしまうと分かりづらくなってしまうので、一旦、言葉の整理をしなければ、適切な人事評価を行うことできません。人事評価を行う際、組織は何に課題を感じているのか？言葉を定義することで、とても分かりやすくなります。さて、ここまで整理できれば、そもそも人事評価とは何のために行うのか？ここが人事評価を考える際に重要な出発点になります。私たちが人事評価を作成する際、人事評価の目的は結局は、組織の目的や目標達成のために行うものであると定義しています。つまり、人事評価だけ独立したシステムとして組織の中で存在することは考えづらく、どんな組織でも、目的があり存在しているので、すべての「糸」は目的と繋がっていると考えています。ただし、それだと人事評価を実施する際に、かなり抽象的な表現になるので、私たちは下記のとおり、細かく分割して整理しています。【人事評価を４つの機会として捉える】１．金銭享受の機会２．昇格・配置転換の機会３．コミュニケ

おはようございます。本日は、「主体性と覚悟は連動している」についてお話いたします。経営者の多くは、人事評価項目や人材育成目標に『従業員の主体性』を望んでいるのではないでしょうか。これは99%そうだと思います。なぜなら、従業員は主体的、つまり自ら役割を認識し行動することができれば、概ねマネジメントという難しい業務は必要なくなり、オートマチックに物事が進むからです。能力の有無にかかわらず、主体的というのはとても重宝されます。たとえ、能力がなかったとしても、主体性のある人間であれば、不足している能力を自覚しているので、自ずと学ぶための行動をします。主体的とは、なんとも素晴らしい言葉でしょうか。そんな「主体的」「主体性」といった言葉は、常に一定の目標とされてきましたが、そもそもその原動力は何なのか考えてみました。かなり抽象的な言葉ではありますが、主体性や主体的というのは、その人に「なんらかの覚悟」があるのではないかと思います。覚悟について調べると、下記のような意味が出てきます。・物事を悟ること・迷いが去ること・真理を知ること・観念すること・諦めることこれを仕事における覚悟のある人に言い換えるならば・・「今、やるべきことを知り、それ以外を諦めることで迷いを捨て去り観念する」です。私は、今後、人の行動心理について研究をしたいと考えていますが、覚悟を決めた人は必ず「行動」します。それは、誰がみても明らかな動きです。逆に、迷い、躊躇し、覚悟できない人も、明らかに行動で分かるのです。覚悟を決めた人は、とにかくプラスの行動に走り、それこそ有言実行の世界に入ります。しかし、覚悟がない人は、”何もしな

部下育成を任されたら、皆さんは、どのように思いますか？「忙しいのに、新人育成まで任されたら大変だよ」 「新人の育成なんて面倒だ」 残念ですが、このような意見が多く挙がるのは事実なのです。 なぜなら、そうした声が挙がる多くの企業の制度に問題があるからです。部下育成にネガティブになるのは制度が問題?! 部下育成にネガティブな反応が挙がる企業の多くは、人事評価に「部下育成」の観点が入っていないことがあるからです。 部下育成を任された社員にとっては、部下育成を頑張っても評価されないのであれば、負担が増えるだけと感じてしまうのは仕方がないことなのかもしれません。 新人や若手社員の育成は未来の会社のことを考えると重要なことだから、上司の人達は真剣に取り組むべきだ、という“あたり前”が通用しないのです。 未来の会社の発展のことを考えるのであれば、まず取り組むべきことは、OJTと人事評価を制度として連携することです。人事評価と連携したOJT制度の構築 人事評価と連携したOJT制度を構築するためには、育成の目標設定と効果測定を定期的に繰り返す仕組みを用意することから始める必要があります。 育成の目標設定は、自社内で定義されている部下の年次に求められるスキルや知識などに照らし合わせて、いつまでにどの程度のスキルや知識を身に付けていくかを四半期ごとに目標設定し、あわせて効果測定をすると良いでしょう。 その結果を、人事評価に反映させることで、OJTと人事評価を連携することができます。 また、目標設定する際は、部下に主体的に決めさせることが重要です。 上司から、求めるスキルや知識のレベルを伝えたうえで、

おはようございます。本日は、『賞与の考え方』についてお話します。ちょうど賞与の時期なので、経営者の皆さんのお役に立てれば幸いです。賞与は基本的には年２回ありますよね。もちろん、組織により異なると思います。最近、とある内科クリニックにおいて賞与で面白いことが２つありました。１つは、賞与をもらって喜んだ看護師の事２つ目は、賞与が原因で看護師同士で揉めたことです。同じクリニックにおいて、賞与をもらって喜ぶ人もいれば、文句を言う人がいるのは、なんとも面白い出来事だと思いませんか？どうして同じ組織なのに、喜ぶ人と文句をを言う人がいるのでしょうか。その違いを確認してみましょう。賞与をもらって喜んだ看護師は、パート看護師です。基本的にパート社員は賞与がなく、あったとしても寸志、あるいは数千円分の商品券です。そして正社員の看護師は１回あたりの賞与が1.5か月分となっています。これは大きな差ですよね。ただし、行っている業務に関しての違いはありません。今回、賞与をもらって喜んだパート看護師は、実は1ヵ月分に相当する賞与をもらいました。そして正社員看護師は、1.5か月分の満額支給ではなかったのです。当然、パート看護師は大喜びです。理由は、賞与額が増えたのもありますが、これまでの自分の仕事が評価されたことです。また賞与に対する期待値が低かったこともあり、その＋のギャップに喜んだのでしょう。かたや、文句を言った看護師は、もらえると思っていた賞与が低かったことが、単なる期待値以下であったことに怒ったのだと思います。このことから、『賞与』について改めて考えたいと思います。賞与の基本的考え方は、前年度、あるい

おはようございます。本日は「人事評価は何のためにするのか？」というお話をしていきます。人事評価・・・非常に難しいですよね。大学院の先生すら、構築するのは難しいと言っていました。私も同じです。人事評価の作成は簡単ではないので、作り始めてから運用し、改善を繰り返してベターなモノにできるのは6ヵ月から１年くらいでしょうね。どのようなカテゴリで構築し説明文を追加するのか、また評価方法も難しいものです。評価方法にはおおよそ３つあります。①〇△✕②１～５③できている・できていないそして自己評価なのか、他者評価なのか、もしくは顧客も交えた３６０℃評価なのか、様々ですね。さて、この人事評価ですが一体何のために行うのでしょうか？人材育成・人材教育と言えば、おおよそ人事評価を持ち出す経営者が多いですよね。しかし、人事評価＝人材が育つというのは大きな間違いです。また一方で、医療・介護・福祉業界では離職に歯止めがかかりません。離職の原因は基本的には社内のコミュニケーションエラーが理由ですが、そこに目を向けずに給与や昇格と言った外付けハードディスクのような外部的条件に当てはめれば『人事評価』が重要だ！と誤解してしまうのは無理もありません。このように、人事評価はなぜ行うのか？と言われれば、人材が流出しないように給与や昇格と言った、職員に適切な評価をしたいという思いが反映されているのでしょう。しかし人事評価だけでは人材流出に歯止めがかかりません。それに人材流出の問題が上司や部下、同僚とのコミュニケーションエラーであれば、わざわざ６ヵ月に一度の評価時期を待たなくても、日頃の接し方や関わり方を工夫すればいいだけ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、内田研二著「成果主義と人事評価」（講談社現代新書）という本を紹介します。 これまでも、ジョブ型雇用との関係で成果主義については書いてきましたが、今日は改めて本の紹介です。 コロナ禍でのテレワークの導入に伴い、ジョブ型雇用にシフトさせようとしている企業もあり、一般にジョブ型雇用＝成果主義と見られています。ジョブ型雇用と成果主義は密接な関係はありますが、まったく同一視できるものではありません。この本も、初版は２００１年に出版されていて、ジョブ型雇用との関係で論じられているわけではありません。 人事制度を抜本的に変えて人心を一新しようという動きは以前からありましたが、現実に処遇を変動させると社員の士気は下がるかもしれませんし、社員の生活保証に重点を置きすぎると、高い人件費が経営を圧迫しかねません。一方で、人件費の削減に成功しても、優秀な人材が育たなければ業績は向上せず、苦労して優秀な人材を育てても他社に引き抜かれては意味がありません。中途半端な人事制度の改革では意味がなく、さりとて抜本的な改革を行うには勇気がない、と言ったところが大方の経営者の心中です。ただ、間違いなく多くの経営者は、終身雇用と年功序列に守られた日本的経営を捨て（あるいは日本的経営の良さを残しつつ）雇用の流動化と成果主義賃金を受け入れなければ現状の閉塞感を打破できないと感じているはずです。それが単なる気分にとどまらず、ようやくコロナ禍での働き方改革で、具体的な人事制度の形となって現実に人事評価や賃金制度の改革へと一歩歩を進めてきているように思います。 この本は、

おはようございます。今日は－1℃です。とても寒いです。実は最近、寝袋を購入しました。冬になると、どうにもこうにも毛布や布団を重ねても、寝ている間にどっかに行ってしまい寒くて起きることがあります。これを改善するために、寝袋を購入し、毛布や布団が必要ない状態にしましたが、これが快適。家族全員、寝袋でいいのでは？と思う今日この頃です。さて、本日は試用期間中の人事評価に関してお話します。試用期間の意味合いは、雇用者側と労働者側が、お互いに見定める期間であることは、言うまでもありません。　時には、試用期間で終了と通告する場合もあり、時には労働者側から辞退する場合もあります。どの企業でも、試用期間はおよそ3ヵ月程度です。実際、私も以前に会社員だったころは、試用期間を経験してきました。しかし、この試用期間における人事評価について言及している、あるいは明記している企業はどのくらいあるでしょうか。そこで今回は、何を基準に試用期間の人事評価を行うべきか、人事評価シートの作り方を伝授いたします。　まず人を評価するときに、感情論だけで判断してはいけないということです。一番は好き嫌いで判断することです。そうなれば、評価者によって評価の尺度が大きく変わってしまいます。ですから、誰でも一律に、平等に評価できるようにしなければなりません。　営業職のような、成績がそのまま人事評価に繋がる分かりやすい尺度を設けられる職種は除き、医療・介護・福祉やその他の職種において、適正な評価ができる必要があります。項目は、大きく分けて３つです。①一般常識・マナー②業務遂行能力③パーソナリティーこの大項目に、中項目や小項目をつけ

運命（結果）が生まれる構造の理解人間は、頭に描いた結果を求めがちですが、ほとんどの場合、描いた結果にたどり着くことはありません。そこそこに上手く行ったとか、少し違うが何とか収まったとか、最悪は、全く思うように進まなかったりがほとんどです。 その原因は、自分自身も含め人間に潜在する、心理、エネルギー、能力、関係、運営等の見えない世界の色々な要素が影響しているからです。 せっかくの夢や努力も、そういった結果を握る見えない世界を理解しなければ、やるぞ！行くぞ！だけでは、良い結果(運命)は掴めません。 考えを行動に移す前に、そういった影響や状況をイメージして、どう進めていくか考えてから、行動に移したいものです。 悩みや問題を抱えている場合は、そこにある課題が何か、リスクマネジメントして問題解決に取り組んだ上で、活動に移す事が大切です。 リスクマネジメント(危機管理)の本質は、起こってから対応するマネジメントでなく、リスクを起こさない環境を構築する事につきます。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。これまでも、ジョブ型雇用や成果主義については書いていますが、今日は「成果主義と人事評価」についてです。コロナ禍でのテレワークの導入に伴い、ジョブ型雇用にシフトさせようとしている企業もあり、一般にジョブ型雇用＝成果主義と見られています。ジョブ型雇用と成果主義は密接な関係はありますが、まったく同一視できるものではありません。１．人事制度　まずは人事制度です。　人事制度を抜本的に変えて人心を一新しようという動きは以前からありましたが、現実に処遇を変動させると社員の士気は下がるかもしれませんし、社員の生活保証に重点を置きすぎると、高い人件費が経営を圧迫しかねません。一方で、人件費の削減に成功しても、優秀な人材が育たなければ業績は向上せず、苦労して優秀な人材を育てても他社に引き抜かれては意味がありません。　中途半端な人事制度の改革では意味がなく、さりとて抜本的な改革を行うには勇気がない、といったところが大方の経営者の心中です。ただ、間違いなく多くの経営者は、終身雇用と年功序列に守られた日本的経営を捨て（あるいは日本的経営の良さを残しつつ）雇用の流動化と成果主義賃金を受け入れなければ現状の閉塞感を打破できないと感じているはずです。それが単なる気分にとどまらず、ようやくコロナ禍での働き方改革で、具体的な人事制度の形となって現実に人事評価や賃金制度の改革へと一歩歩を進めてきているように思います。　人事制度の改定につきものの悩みはさまざまなで、真に企業価値を高める人事評価と処遇の在り方への手掛かりを探ることが重要になってきます。２．成果主義人事評価

かつて、Ａさんという部下がいました。とても素直で、マメに報告・相談に来てくれて、僕と意見がよく合うかわいい部下でした。一方、Ｂさんは、僕に意見を聞きに来るのは時々で、こちらが心配になって状況を聞くと、案の定、その提案は、不足があったり直しが必要な仕上がり具合で、いつもそこからの軌道修正が大変でした。だから僕は、Ａさんの方を高く評価していました。でも、時が経ち、ある時ふと気づきました。ＡさんよりもＢさんの方が明らかに成長していることに。今までを振り返って冷静に考えてみると、Ａさんは、僕の頭の中にある ”僕の考え” を僕からうまく聞き出して形にしているだけで、自分の頭で考えるということが少なく、僕もその方が気分が良いため、それを助長してしまい、結果的に、Ａさんの成長を妨げていたのです。一方、Ｂさんに対しては、自分の頭で考えて提案してくれたことを評価せず、モチベーションを下げていたのではないかと思います。つまり、知らず知らずのうちに、メンバーに対して、僕の考えに合せることを求め、それぞれの個性（その人独自の考え）を潰す行為をしていたのかもしれません。それからは、最初にどうあるべきか方向性をメンバーとじっくり話し合い、その上で、やり方はメンバーに考えて提案してもらう。そして、その提案に対して、一度だけ僕の意見を言い、その後の修正および実行はできるだけ任せるようにする。そして、そのメンバーでは手に負えない問題に発展した、或いは、発展しそうなときにだけ口を挟む。現実的には毎回このようにできるわけではありませんが、少なくともこうしたことを意識するようにしたところ、メンバー１人ひとりがいきいき

自律型の人材を育むとは。唐突ですが、チームに２人の優秀なメンバーがいたとします。Ａさんは、リーダーである自分のアドバイスをよく聞き入れ、自分の期待どおりのやり方で期待どおりの成果を上げてくれます。一方、Ｂさんは、自分のアドバイスを聞いてくれることもあれば聞いてくれないこともあり、会社やチームの方針から外れることはしないものの、やり方や成果にデコボコがあって、でも平均するとＡさんと同等レベルのアウトプットを出してくれます。さて、この２人を評価して優劣をつけなければならないとき、或いは、どちらか１人を昇格推薦するとき、ＡさんとＢさん、あなたならどちらを選びますか？僕は、というと．．．．．．正直、悩んでしまいます。Ｂさんには、自分の頭で考え、自分が正しいと思うことを進めていく 逞しさがあります。一方Ａさんは、冷静に考えると、リーダーである自分の意向を読み取って仕事をしているだけ（いわゆるヒラメ社員）かもしれません。Ｂさんのやり方・成果がデコボコに見えるのは、実は、自分の判断基準がデコボコだからではないだろうか。でも、Ａさんはよく頑張ってついてきてくれるし、無理なお願いでも嫌な顔をしないし、話も合うし、．．．．．．待てよ。これは自分の感情だよな。自律型の人材を育むためには、自律型の人材を高く評価しなくてはなりません。仮に、Ｂさんの成果がＡさんの成果より多少劣るとしても、ここは迷いなく、Ｂさんを選ぶべきではないでしょうか。どういう人を高く評価するのかというのは、他のメンバー全員に対する『無言の強烈なリーダーからのメッセージ』ですので。『”自律型の人材を育む”とは、リーダーとしての ”自分

NTTがグループ社員の転勤や単身赴任を段階的に削減する方針を発表しました。感染症対策で広がったリモートワークを基本的な働き方と位置づけ、社員が働く場所を選びやすくするとのこと。来年、リモートワークできる拠点「サテライトオフィス」を、現在の約60から全国260以上に拡大します。子育てなどで転勤したくない社員のニーズに応える狙いです。社長は「通信/IT会社として、リモートワーク中心の働き方にして、基本は転勤や単身赴任をなくしていきたい」と語っています。NTTなら自社インフラも活用して、先頭で働き方を改革できそうですね。 オンラインの仕事は、働き方を抜本的に変革しています。効率的なのはわかっていたけど、日本的なおじさんたち（私も含め）は前に進めなかった。感染症前から、SkypeやTEAMSなどのITツールはありました。導入しているのに使っていない企業も多かった。チャットを少し活用する程度。それが今回の混乱で一気に拡大したわけです。最初はSkypeなどに苦戦していましたが、ZOOMの普及で使いやすさが向上し、あたりまえに使えるようになりました。遠くまで出張しないでいいし、会議室の確保も設営も不要、プレゼンも簡単で録画までできる。メールと違ってコミュニケーションもとれますしね。効率化重視の方針が浸透し、会議自体の数も減ったと思います。 一方で人事評価が難しくなっています。人事コンサル会社の調査によると、テレワーク時の部下の人事評価を「オフィス出社時と比べて難しい」とした管理職は60％を超えています。その理由は、「勤務態度や、成果につながる行動を把握しづらい」というもの。各企業とも評価制度