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人事のプロ MSです転職を考えるとき、多くの方の頭に浮かぶのが「年収」というキーワード。20年間、人事部長として採用・評価・給与制度に向き合ってきた立場から、転職と年収のリアルをお伝えします。1. 年収が下がっても転職するという選択転職では、「年収が下がっても転職したい」と決断する人は少なくありません。理由はさまざまです。ワークライフバランスを整えたいブラック企業からの退避家族の事情心身の健康を優先したい人生の優先順位は人それぞれであり、どれも間違いではありません。一方で、「年収アップだけを目的に転職する」というケースも当然あります。そもそも仕事は労働の対価として報酬を得るものなので、これは非常に王道な考え方です。2. 年収1,000万円の人材＝会社にとっては“1,300万円以上のコスト”企業が年収1,000万円の社員を雇う場合、実際にかかるコストは年収だけではありません。会社負担の社会保険料退職金積立福利厚生研修費オフィス・設備コストこういったものをすべて含めると、年間1,300万円前後が企業側の負担になります。さらに会社としては利益を出さなければいけません。経営者目線で言うなら、「年収1,000万円なら、最低でも3,000〜5,000万円は利益を生んでほしい」という感覚になります。この視点を知っておくと、転職時の“期待される役割”が理解しやすくなります。3. 「前の会社ではもっと多くもらっていました」がNGな理由ときどき、年収を下げて転職した方がこう言います。「前の会社ではもっと高い年収でした」しかし、これは控えた方がいい言葉です。なぜなら、年収を下げる判断をしたのは本人高

こんにちは、人事のプロMSです。私は約20年間、企業の人事として採用・評価・人材育成などに携わってきました。現在も企業や個人のキャリア相談を受けながら、日々変化する「人材市場」を見続けています。今日は、そんな経験から**「今の時代に合った会社選びの考え方」**をお話しします。会社とは「労働の対価として給与を得る場所」まず基本に立ち返りましょう。会社とは「働いた対価として給与を得る場所」です。その上で「ワークライフバランス」「スキルアップ」「給与額」など、いくつかのバランスをどう取るかが大切になります。私は「働き甲斐」や「楽しさ」だけを求めて仕事をしているわけではありません。むしろ仕事とは、厳しく、つらい場面もあるものだと思っています。楽しくて、成長できて、やりがいがあって、給与も高い――そんな理想の仕事があるなら教えてください。私が転職します（笑）自分のための「企業分析」をしよう今はネットで給与水準や有給取得率などを簡単に調べられます。ただし注意すべきは、口コミサイトの多くは退職者の声であること。マイナス意見が多くなりがちなのです。また、中小企業に転職を考えている人は財務諸表を見るのもおすすめ。ただし、大企業ならそこまで神経質になる必要はありません。大企業は「個人では読み切れない理由」で上下します。つまり、数字だけで判断するのは危険なのです。採用市場はこれから大きく変わる数年以内に、採用の仕組みそのものが大きく変わると感じています。理由はもちろん、AIの進化です。「調べる」「資料を作る」といった若手の定番業務は、すでにAIに置き換わり始めています。プレゼン資料作成の時代も変わり

こんにちは。人事歴20年、元人事部長のMSです。現在は組織全体の統括をしながら、企業の人事制度や人材育成の支援を行っています。今回は、少し耳が痛いかもしれないテーマ ―「キミの代わりはいくらでもいる」 ― についてお話しします。■ この言葉は“冷たい”けれど、組織としては正しい「キミの代わりなんかいくらでもいる！」いまどき、こんな言葉をそのまま言う人は少ないでしょう。しかし、組織運営の観点から見れば、これはある意味で正しい考え方です。なぜなら、「この人にしかできない仕事」がある状態は、組織として非常に危険だからです。もちろん、創業社長や天才的な技術者など、代えがたい存在もいます。ですが、一般の社員が「自分にしかできない」と思う仕事がある場合、それは組織づくりとして失敗しているサインでもあります。■ 「誰でもできる仕事」にするのが強い組織の条件組織はチームで動くものです。個人がどれだけ優秀でも、仕組みで成果を出すことが求められます。もし「Aさんしかできない仕事」があるなら、Aさんが退職したとたんにその業務は止まります。それでは、組織としての持続性がありません。理想的なのは、誰が担当しても80%以上の成果が出せる状態。そのためにはマニュアル整備、引き継ぎ体制、バックアップが不可欠です。これが“強い組織”をつくる土台になります。■ 異動や退職は“前提条件”である意外と多いのが、「この人は代えがたいから、定年後もお願いできませんか？」という話。しかし、定年は入社時点でわかっている事実です。それにもかかわらず、属人的な業務を抱え続けるのは、管理職の怠慢といっても過言ではありません。もし、

こんにちは、人事のプロ・MSです。人事の世界に足を踏み入れて20年。これまで人事責任者として評価制度の設計・導入に関わり、今も現役で働いています。そんな経験から、よくいただくご相談があります。「頑張っている社員を正当に評価したい」「人事評価制度を新しく作ってほしい」──その気持ちは本当によく分かります。ただし、評価制度には“思わぬ落とし穴”があるのです。高評価の人がいれば、必ず低評価の人も出る「頑張っている人に報いたい」という想いは素晴らしいものです。しかし、ほとんどの社員が「自分は頑張っている」と思っています。その中で一部の人だけが高く評価されれば、「自分はなぜ評価されないのか」「もしかして悪い評価なのか」と感じる人も出てきます。結果的に、モチベーションの低下や職場の雰囲気悪化につながることもあります。「評価の基準」を明確に示せますか？社員を評価する以上、その理由をきちんと説明する責任が生まれます。営業職なら数字で判断しやすい部分もありますが、実際にはそれだけではありません。たとえば──後輩の育成を丁寧に行う人地味だけど重要な業務を支える人こうした貢献をどう評価するか。一方で「数字だけ」を追う人の方が結果的に高評価を受ける場合もあります。そのような状況では、社員が「評価されやすい仕事」しか選ばなくなる可能性も。制度設計には、こうしたリスクを織り込むことが重要です。「何のための人事評価か」をもう一度考えてみる人事評価を導入する目的は何でしょうか？公平な評価を実現するため？社員のモチベーションを高めるため？経営戦略と人材を結びつけるため？目的があいまいなまま制度を導入すると、「評

あなたはどちら側にいますか？ はじめに：仕事が“できる・できない”の線引きはどこにある？「自分は仕事ができていないのでは…」「なぜあの人ばかり評価されるのだろう？」そう感じたことはありませんか？私はこれまで、人事として数多くの社員の成長や昇進を見てきました。また、現場社員から経営層まで幅広い立場を経験する中で、「仕事ができる人」と「できない人」には明確な共通点があると強く感じるようになりました。今日は、その違いを整理しながら、あなたが“できる人”側に立つためのヒントをお伝えします。１．「できる人」は“指示待ち”ではなく“目的思考”仕事ができる人の特徴を一言で表すなら、👉 「なぜこの仕事をするのか」を常に考えている人です。一方、できない人は「言われたことを正確にやる」ことに集中してしまい、目的や背景を見落としがちです。同じタスクでも、前者は成果を出すために動き、後者はミスをしないために動きます。この差が積み重なって、大きな評価の差になります。２．「できる人」は“結果”よりも“再現性”を大事にする一度うまくいったことに満足せず、「なぜうまくいったのか」「どうすれば次も成功できるか」を分析する人は、どんな環境でも成果を出せます。逆に、結果だけを見て「運が良かった」「たまたまだ」と片づける人は、次に同じ成果を再現できません。上司や経営者は、この“再現性のある人”を高く評価します。なぜなら、その人はチームや後輩にも良い影響を与えるからです。３．「できる人」は“感情”ではなく“価値”で動く職場にはいろいろな人がいます。意見が合わないことも、理不尽に感じることもあるでしょう。しかし、できる人

なぜ、善意で設計したはずの評価制度が、社員のやる気を削いでしまうのか多くの企業では、社員の成長を支援し、公平な報酬につなげるために評価制度を導入しています。ところが、その本来の意図とは裏腹に、現実には評価制度が「社員のやる気を奪う罰ゲーム」と化してしまっている職場も少なくありません。形式的な目標設定や煩雑な事務作業に追われることで、本来注力すべき業務や挑戦から意識が逸れ、さらには上司と部下の間に不信感を生む原因となっているのです。本記事では、多くの企業が陥りがちな評価制度の7つの落とし穴を具体的に解説します。そして心理学の視点から、その根本に潜む問題を明らかにし、評価を「成長の羅針盤」へと変えるための実践的なアプローチと、明日から取り組める改革のステップをご紹介します。あなたの会社は大丈夫？評価を“罰ゲーム”にする7つの落とし穴評価制度は本来、社員の成長を後押しし、組織全体の成果を高めるための効果的なツールであるはずです。ところが実際には、その目的から外れ、社員のやる気をじわじわと削いでしまう「落とし穴」が潜んでいるケースも少なくありません。この章では、多くの企業が陥りがちな7つの「落とし穴」を具体的に解説します。もし以下の項目にひとつでも思い当たる節があるなら、それは社員のモチベーションを損ない、組織の活力を失わせる危険信号かもしれません。落とし穴①：協力を阻害する「相対評価」相対評価とは、個人の成果をチームや部署内の他メンバーと比較し、順位や序列をつける評価方法です。一見すると公平な競争を促す仕組みに思えますが、実際にはチームワークを崩壊させる要因となりかねません。この仕組

はじめに「人事評価は難しくて、うちみたいな小さな会社には必要ないのではないか…」もし、あなたがそう感じているなら、それは正解かもしれません。大企業が取り入れているような複雑な人事評価制度は、運用負担が大きく、中小企業には不向きなことがほとんどです。しかし、「給料の決め方」が曖昧なままでは、特に若い従業員から「なぜこの給料なんだろう？」という疑問が生まれ、不信感から離職につながることも少なくありません。そこで、今回は、複雑な人事評価制度ではなく、社員との信頼を築き、会社の成長を促すための「社員の離職を防ぎ、信頼を築くシンプルな方法」について考えていきます。なぜ、複雑な人事評価制度は中小企業に不向きなのか？多くの経営者が、人事評価制度の運用に頭を悩ませています。その理由は、以下の通りです。＊複雑すぎる制度： 細かすぎる評価項目は、経営者自身も理解し、運用するのが困難です。＊運用負担の大きさ： 評価シートの作成や面談に多くの時間がかかり、本来の業務が圧迫されます。＊評価基準の曖昧さ： 基準が明確でないと、評価される側も納得できず、不満が募ります。これらの課題は、かえって従業員の不満を増幅させ、混乱を招く原因となりかねません。本当に必要なのは「給料の決め方」という羅針盤中小企業に本当に必要なのは、給料をいくら支払うかという物理的な基準だけでなく、その根拠を明確にすることです。経営者と従業員、双方が納得できる、シンプルで透明性の高い基準を持つことが、信頼の基盤となります。具体的には、以下の3つの要素を給料の基準に組み込むことが良いのではないでしょうか。1. 役割や職務に応じた基本給まずは

本ブログ記事は長文です。よろしければ、概要を音声でお聴きください。はじめに皆さんは「アンコンシャス・バイアス」という言葉をご存じでしょうか？そうです「無意識の偏見」です。これは、自分自身では気づかないうちに持っている物事の捉え方や思い込みの偏りを指します。育った環境、習慣、過去の経験、テレビや雑誌などの周囲からの影響によって形成されるもので、一部の人だけが持っているものではなく、多くの人が様々な形で持っており、無意識のうちにその思い込みに基づいた判断や行動をしている可能性があります。このアンコンシャス・バイアスは、完全に無くすことはできません。しかし、意識し、コントロールすることは可能です。実は特に日本企業において、このアンコンシャス・バイアスへの理解と対処は、極めて重要な経営課題であるとされています。アンコンシャス・バイアスとは？先にご紹介した通り、アンコンシャス・バイアスとは、「自分自身が気づかずに持っている物事の捉え方の偏りや思い込み」を指します。日本ではアンコンシャス・バイアスに対する理解や認識がまだ十分ではなく、意識できるバイアスもアンコンシャス・バイアスとして捉えられてしまう現状があることが指摘されています。しかし、アンコンシャス・バイアスは過去の経験や知識から培われたものであり、完全に無くすことはできませんが、意識しコントロールすることは可能です。アンコンシャス・バイアスが日本企業に与える影響アンコンシャス・バイアスは、組織や個人に様々な悪影響をもたらし、企業経営に深刻な影響を及ぼす可能性があります。＊人材採用・評価の偏り、多様性の喪失・採用する人材に偏りが生じ、

医療業界に存在する看護師やMSWのキャリアラダーは、組織の人事評価と混同されています。確かにとてもわかりづらいですよね。しかし、この両者には決定的に異なる点が存在しますので、できる限りわかりやすく説明したいと思います。こんにちは！医療・介護・福祉経営コンサルティング　FukushiVisionGroup株式会社の塚本です。今日のテーマは「キャリアラダーと人事評価の違いについて」です。近々、とある総合病院でMSW向けの研修機会をいただきました。今回のテーマは医療法人だけではなく、訪問看護等の事業を実施する一般企業でも活用できるとても大切な内容となっていますので、ぜひ最後までご覧ください。まず、専門職でない限り「ラダー」という言葉が聞きなれないと思います。ラダーという言葉を辞書で調べてみると「はしご」と出てきますが、つまり一歩一歩キャリアを進む階段のようなものとイメージしていただければと思います。また「キャリア」というのは個人の仕事における成長過程や経験や経歴の積み重ねを表しています。看護師や医療ソーシャルワーカーが成長軸としている「キャリアラダー」について調べてみると、職種ごとのキャリアラダーが存在していることが分かります。・看護師のキャリアラダー・MSWのキャリアラダーそういえば介護福祉士のキャリアラダーというのは、模倣にするものは見当たらなかったですね。参考に『北海道医療ソーシャルワーカー協会』のキャリアラダーについて簡単に分析してみました。すると、ラダーは横軸にⅠ～Ⅴまでの段階に分かれており、さらに縦軸に①実践　②教育　③研究　④管理　⑤理論に分かれています。また①実践には

はじめに「目標設定シート」という言葉を聞いて、どんな気持ちになりますか？「またこの時期が来たか…」と、ちょっと憂鬱になる会社員の方は少なくないかもしれません。年に一度、あるいは半期に一度、会社から作成を求められるこのシートは、時に「面倒な事務作業」だと感じてしまうことがあります。昔の私自身もそうでしたし、キャリアコンサルタントとして日々多くの会社員の方のお話をお聴きしていると、やはり同じように感じる方が多くいらっしゃいます。なぜ、目標設定シートの作成は「面倒」だと感じてしまうのでしょうか？その主な要因と、どうすればもっと有意義な時間に変えられるのか、について一つの方法としてご紹介します。「面倒」に感じる主な要因さて、そもそも目標設定シートの作成が億劫（おっくう）に感じるのでしょうか。実は、いくつか共通の理由があります。＊「なんのために？」が不明確だから普通のお仕事でもそうだと思うのですが、作成した目標が、実際の業務や自身の評価、キャリア形成にどうつながるのかが見えにくいと、「やらされ仕事」だと感じてしまいます。形式的に提出するためだけに作成していると感じると、モチベーションは低下してしまいます。＊時間と手間がかかるから日々の業務に追われている中で、まとまった時間を確保して目標を具体的に考え、文章に落とし込む作業は、大きな負担です。特に、漠然とした目標を具体的な行動や数値目標に変換するのは、慣れていないと骨の折れる作業です。＊適切な目標設定が難しいから目標は、高すぎても低すぎてもいけません。「頑張れば達成できる、けれど少し挑戦が必要な目標」を設定するのは、想像以上に難しいものです

このたび、ご縁をいただき、東北地域のある自治体様で「人事評価（被評価者）研修」を担当させていただきました。 2時間のプログラムを4回に分け、昨日と本日の2日間でオンライン集合研修という形で実施。自治体の大ホールと消防本部をつないでの実施という、普段なかなか経験できないスタイルの研修となりました。 同じ研修を4回。でも、同じではない。 今回のように、同じ研修を複数回行うというのは「品質の安定」が求められる一方で、一つとして同じ研修はないということを、あらためて実感しました。 事前には何度も練習を重ねました。でも、やはり本番には本番の空気があります。 受講者の方々の反応、雰囲気、質問内容…それら一つひとつが、回ごとの「学び直し」や「改善」のヒントになりました。 特に印象的だったのは、受講者の皆様からのご意見。 たとえ一人の声でも、同じように感じている方が他にもいるかもしれない——。 その想いで、いただいた声には一つずつ丁寧に向き合い、次の回へと活かしていきました。 やっぱり本番は、最高の教材。 今回の経験を通して、強く感じたことがあります。 それは、「どんなに練習しても、本番にはかなわない」ということ。 本番は一発勝負。でも、だからこそ、得られるものがある。 その緊張感の中で得られる気づきや感覚こそが、自分にとっての“財産”だと感じています。 心からの感謝を。 今回の機会をくださったクライアント様、現場を支えてくださった研修会社様、そして何より、真剣に受講してくださった皆様に、心から感謝申し上げます。 「よい研修でした」と言っていただけるよう、また次に向けて一歩ずつ、精進してまいり

「人事評価」と聞いて、ドキッとする方もいるかもしれません。「また自己申告か……」「どうせ上司にどう見られてるかで決まるんでしょ？」そんな気持ち、実は珍しくありません。でも、評価される側の立場から見ても、人事評価は“自分の仕事や未来を整えるチャンス”です。本記事では、当社で提供している自治体職員向けの「被評価者研修」の内容をもとに、評価を前向きに捉えるヒントをお伝えします。評価は「されるもの」ではなく「活かすもの」自己申告欄を記入する際、「なんとなく」で書いたり、過去のものを少し変えて提出したりしていませんか？その気持ち、よく分かります。忙しい日々の中では“とりあえず埋める”ことが目的になってしまいがちです。でも、人事評価の本来の目的は、「職員一人ひとりの成長支援」です。書くという行為は、「自分を見つめなおす」こと。評価制度は、「点数をつける」道具ではなく、「対話のきっかけ」なのです。人を動かすのは、具体的な目標心理学者ロック＆レイサムの研究によると、目標を「頑張る」ではなく「1時間に90本運ぶ」と具体的に設定したグループの方が、作業効率が15％以上向上しました。目標が具体的であればあるほど、行動に落とし込まれ、成果が出やすくなるのです。「SMART」に目標を立てよう研修の中では、自己申告書の目標欄をSMARTに書き直すワークを実施しました。SMARTとは、目標を立てるときの5つのポイントです。S：Specific（具体的）　「改善する」ではなく、「何をどう改善するのか」まで落とし込むM：Measurable（測定可能）　「～件」など、数値化できる目標を入れるA：Achievab

はじめに先日、中小企業における人事評価制度の成功例に関するセミナーに参加させていただきました。今回の記事は、セミナーで得られた情報と個人的な気づきを元に、中小企業の経営者の方に向けて、人事評価制度がもたらす売上アップの秘訣についてご紹介します。なぜ人事評価制度が売上アップに繋がるのか？ストレートですが、なぜ人事評価制度が売上アップに繋がるのでしょうか？人事評価制度は単なる「評価」にとどまらず、社員のモチベーション向上や、組織全体の活性化に大きく貢献します。・目標達成への意識向上: 明確な評価基準を設定することで、社員一人ひとりが目標達成に向けて意識を高め、主体的に行動するようになります。・公平性の担保: 評価基準を明確にすることで、社員間の評価の公平性を担保し、不満やモチベーションの低下を防ぎます。・成長意欲の促進: 定期的な評価を通じて、社員の強みや弱みを把握し、個々の成長に合わせた指導や育成を行うことができます。・報酬との連動: 評価結果を報酬に反映させることで、社員のモチベーションをさらに高めることができます。これらの効果が複合的に働き、結果として企業全体の売上向上に繋がる（きっかけになる）と考えられます。中小企業における人事評価制度導入のポイント中小企業が人事評価制度を導入する上で、以下の点に注意することが重要です。・シンプルで分かりやすい制度設計: 評価基準を複雑にしすぎると、社員が理解できず、かえってモチベーションが低下してしまう可能性があります。・社員との共創: 人事評価制度は、トップダウンではなく、社員の意見を取り入れながら、共に創り上げていくことが大切です。・

本日は、都内の訪問看護ステーションにおける経営支援の『成功事例』をご紹介したいと思います。今回は東京都内における10名程度規模の訪問看護ステーションにおいて、人材支援、営業線、組織支援の３つを中心に行いました。結果的には、それぞれの支援は目標達成し組織が向かうべき方向を明確に、かつそれぞれの職員が自立的に行動できるようになりましたので、ご説明いたします。初期支援１）現状調査/分析（定性的・定量的）・・・コンサルタントが支援する場合、基本的に『課題の本質』について見極めようとします。そのため過去の実績、事例を元にヒアリングを行い採用、問合せ、契約、解約等、できる限りの数値をまとめます。２）職員インタビュー・・・インタビューでは、数値分析に合わせて経営者や看護師、末端の職員までインタビューを行い「生の声」に耳を傾けます。３）目標達成に向けた提案書作成・・・すべての調査を行った結果、今、やるべき事柄についてまとめた短期的・長期的な提案書を作成いたします。Ⅰ 人材支援１）採用代行支援・・・看護師、理学療法士を採用するためにインターネット求人媒体を整備、管理、運用し必要な人材を確保。また、地域広報紙などの活用等を提案いたします。２）採用活動の仕組み化・・・採用代行支援を通じて、採用ノウハウと方法、採用管理について制度化し、組織に残します。３）教育制度の構築・・・離職率を低下させるため、また入社後に採用した看護師・理学療法士が適切に仕事を行えるようにするために試用期間中における『教育プログラム』を作成します。４）職員面談・・・新入社員、既存社員の状況を把握し、また適切に仕事を行えるようにす

今回は、多くの企業で導入されている1on1ミーティングと人事評価の関係性について、よくある誤解と効果的な活用法をお話しします。1on1の本質を理解するまず、最も重要なポイントを先に言っておきましょう。1on1は評価のためではありません。これは絶対に覚えておいてください。1on1の本来の目的は以下の5つですコミュニケーションの促進信頼関係の構築問題の早期発見と解決キャリア開発の支援モチベーションの向上つまり、1on1は部下の成長と支援のための場なのです。人事評価の役割一方、人事評価は従業員のパフォーマンスを測定し、フィードバックを提供するプロセスです。主な目的は以下の3つあたりでしょう。組織目標との整合性・達成度の確認公平な報酬決定従業員の強みと改善点の特定1on1と人事評価を直接結びつける危険性1on1で得た情報を直接評価に使ってしまうと、様々な悪影響が出てきます。本音を話さなくなる： 「この発言が評価に影響するかも」と考え、建前や良い面ばかりを話すようになります。失敗や課題の共有をためらう： 評価に直結すると思うと、部下は失敗を隠すようになり、成長の機会を逃します。新しいチャレンジを避ける： 評価を気にするあまり、失敗のリスクがある新しい挑戦を避け、現状維持に終始する可能性があります。コンフォートゾーンを出ないという感じでしょうか。上司との関係性が悪化： 1on1が評価の場だと認識されると、上司は「判定者」、部下は「被判定者」という硬直した関係になってしまい、本来1on1で構築できるはずの信頼関係が作れず、関係性が悪化しかねません。長期的な視点での対話ができなくなる： 目の前

本日は『訪問介護事業所の売上アップ』の考え方についてお話していきます。訪問介護事業所の売上についての考え方は、どの商売についても同じなのですが、基本的には顧客数×単価で決まります。報酬単価は単価表で決まっておりますが、残念なことに訪問介護の報酬は2024年に下がってしまいましたね。これについては、訪問介護事業所のヘルパーさんから、相当な熱量で抗議がありますね。私の身近でもヘルパーとして働いてる方からは、重要な仕事にも関わらず報酬単価が下がったことについては奮起されていました。訪問介護と訪問看護では単価は約2倍の差があります。訪問介護で30分以上1時間未満の訪問が387点、つまり3,870円。訪問看護は約8,000円です。役割が違えど、看護と介護の重要度の違いのようなものを感じさせる点数配分です。さて、訪問介護の売上を考えるときには1利用者あたり/1回訪問あたり/約4,000円と考えると分かりやすいでしょう。そして一人の利用者に対して月平均の訪問回数を掛ければ1カ月の売上が出ることになります。私が以前、都内の訪問介護事業所の経営支援に入らせてもらったとき、下記のような集計結果となりました。1カ月あたり/・総訪問数　　　 ＝　375回・平均訪問回数 　　 ＝　約7回・常勤職員（訪問数）＝ 約80回・非常勤　（訪問数）＝　約65回売上については、375回×約4,000円＝約1,500,000円となります。実際には想定した売上よりも20万円ほど低かったのですが、その要因は管理者の訪問配分と非常勤の訪問配分に多少のバラつきがあったらからです。売上構造としての顧客数

本日は『社会福祉協議会における経営改善』についてお話できればと思います。それではよろしくお願いいたします。社会福祉協議会と聞くと、確かに自治体ごとに存在し、なんとなく名前は聞いたことがあるが結局何をしているかよく分からない・・・というのが一般的な感想だと思います。医療・介護・福祉事業に携わっている人でさえ、社会福祉協議会の存在と意義、地域における役割についてはよくわかりません。実のところ、私たちも経営支援に入らせていただくまでは、本当になんとなくしか知りませんでした。点数をつけるなら3点くらいですね。これは勉強不足でした。まず、この社会福祉協議会の立ち位置についてお話すると、これらは一応、「民間組織」です。なので働いている人たちは、公務員ではありません。普通に一般的に働いているサラリーマンと同じです。一般的な企業と異なる点としては、存在意義や目的が『地域福祉の発展と向上』にある点で、また社会福祉協議会には、地域のボランティア団体、民生委員、医療・介護・福祉関係者が力強く協力する点でも大きな違いがあります。利益を求めることを優先してはいけないが、利益がなければ事業継続が難しいというのは、非常に”ややこしい”ですね。この社会福祉協議会は、全国に約1830ありますが、財政状況をみると令和4年のデータでは約47%、半数近くも赤字経営です。私たちは、医療・介護・福祉経営コンサルティング会社としてこの赤字経営の社会福祉協議会の経営改善を進められないかと考えております。さて、社会福祉協議会の経営が圧迫されている状況をみると、まずは単純に収入より支出が大きいというのが分かります。社会福祉協議会

本日は『好き嫌いで仕事をする部下の対処法』についてお話いたします。 これは業種や規模に関係なく、医療・介護・福祉事業で働く職員が、与えられた役割や業務から"逃げるような発言や姿勢"を表した場合の具体的かつシステム的な発想として、参考にしていただけたら幸いです。 『仕事』というのは、好きな仕事、嫌いな仕事、必要な仕事、不要な仕事というように４つの軸で区別することができます。 ・好きな仕事 ・嫌いな仕事 ・必要な仕事 ・不要な仕事 すべての人が「好きな仕事かつ必要な仕事」に就けたら、それは幸せという言葉が当てはまりますが、日々の業務のすべてが、好き＆必要な仕事ばかりではないですよね。 なぜなら、会社や組織が目標達成目指す過程では、どうしても地味で人によっては嫌な、そして苦手な仕事に取り組む必要性が出てくるからです。 それは、時として組織や会社が存在し続けるための"重要な仕事"になるわけです。 その重要な仕事に対して、例えばたった一人の職員が「拒否」を示した場合どうでしょうか。 もちろん、拒否する理由についても探る必要はありますが、もし適材適所ではなかったとしても、嫌いな仕事であっても、能力的には遂行できる場合、それでも任せる必要が出てきます。 やりたくない！けど、やってもらわなければ困る！という状態です。 私は、これについて２つの解決策があると思っています。 一つは、誰でも簡単ですが、その役割から外しかつ組織からも去ってもらうことです。 この方法は決して望ましいものではありませんが、やりたくない！という好き嫌いで仕事をするかどうか判断する人材では、組織が成長・目標達成するための障害

こんばんは、オチャガスキーです＾＾昨日、ブログを書こうと思ったのですが、何やら体調が悪くて書けませんでした💦で、夜中にやたら喉が渇くなと思ったら、すっかり喉風邪を引いてしまったようです＾＾面目ない。ちょっと喉がイガイガするので、治ったらまたお話を聴いたり、カウンセリングをさせて下さい＾＾皆さんも、体調が優れないときは、無理せず休んで下さいね。ちなみに喉には緑茶が良いですよ！でも今から飲むときは、ぬるめとか、少し出がらしが良いかもしれませんね🍵ところで、今の時期、昇進や昇格などを行っている会社も多いのではないでしょうか？皆さんの会社は、納得の出来る評価制度や運用になっておりますか？就業規則に則って行われていますか？不明点を確認したいとき、根拠のある答えが返ってきますか？完璧な評価制度はないと聞きます。ですが、評価などで会社を信頼出来るかが見えてきますよね。納得が得られない場合は、色々と確認してみて下さい。ご自分の人生ですからね！　お金・時間・やりがいなど、とっても大事！･･･かく言う私は、まぁ、納得出来ていないので、本当に色々と考えております（えっ）＾＾＾；何を言われようと、一度きりの、自分が主役の人生です。大事にします。それでは、おやすみなさい＾＾

おはようございます。早くも4月に入りました。桜が咲く入学式の時期ですね。企業では、新入社員を受け入れ、新入社員は期待に胸を膨らませ入社します。今回は、そんな新入社員にも関わる内容で「危険！会議における曖昧な指示・命令！」としてお話いたします。そもそも、会議に限らず上司が部下に指示する際は抽象的だと危険なのです。上司は部下に対して具体的に細かく理解できるように指示する必要があります。なぜ具体的に指示する必要があるのでしょうか。細部まで落とし込んで説明をする理由は、認識の不一致を限りなく減らす必要があるからです。今回は、私が支援する医療・介護・福祉の企業において、会議に参加した際の問題や課題について共有したいと思います。以前、神奈川県某所の訪問介護ステーションの幹部会議に参加した際のことです。会議では主に３つの議題について話し合っていました。議題①：売上と新規利用者獲得について議題②：介護職員の採用促進について議題③：担当制からチーム制への移行について①の売上と新規利用者獲得については、まず前月の結果を表す数字を元に話し合います。各支店の数字報告を行いますが、報告の意図するところとしては「増えた」「減った」というくらいの話です。本来、ここで話すべき内容は、増えたこと、減ったことの結果を会議で共有するのではなく「なぜ増えたのか？」「なぜ減ったのか？」という理由を考えることなのですが、結局はこの議題について、下記のような曖昧な指示に終わってしまいます。マネジャー：「増えた支店はこの調子でいきましょう。減ったところはなんとか目標達成までがんばってください」この抽象的な指示で果たして何が変

こんばんは。恋愛婚活アドバイザー＆カウンセラーのやまだです。仕事ネタが続いていますがご了承ください。けっこう前から仕事を辞めたいと思いつつ迷っていたのですが、最後の決め手となったのは人事評価。自分の点数を知ってやっぱ辞めよう！！となりました(;´∀｀)評価は業務・能力に関することが一切なく、協調性があるか報連相はできているか、会社の人間として相応しい行動ができているかみたいな内容。私は日頃から上司の愚痴やこんなことがあった、あの人はこんなことをやらかした・・・という話を聞くことが多いです。なので「あの人はアテにならない仕事を任せられない。　嘘をつくから困る」という話もずっと聞かされて来てました。なのに。あの人より低い点数だったんです(◎_◎;)なんだこれはどういうこと？仕事は任せられるし信頼もしている。だけど嘘をつく人よりこの会社には相応しくない人間とでも言いたいんかい？本社からの指示で上司が出した点数をパートが一覧表に入力するため、知りたくもないことを知ってしまうという感じ。（正社員の評価も含めて全部パートが入力）他事業所のパートさんたちは何も思わないのかな？Aさん○点、Bさん○点と入れて行くんだから当然あの人より低いとか丸わかり。パートにそんなことをさせる会社もどうかと思うけど。アテにならない人の分まで何でも任せておいてこの点数はないやろ(￣▽￣;)もちろん退職理由を聞かれた時に伝えましたよー「日頃からあんな風に言ってる人より低い点数つけられて完全に仕事を続ける気が失せました」と。すると、「あの人よりあなたの方が低いはずはない！　絶対に何かの間違いだ！」と言うじゃないですか

おはようございます。本日は「訪問看護ステーション営業の極意」である「契約前の事前面談」の重要性についてお話いたします。訪問看護ステーションは年々、増加していますよね。大手、中小規模、病院併設型、さらには高齢介護・精神、障害・精神など事業種別も多種多様になってきました。近年では精神科訪問看護ステーションが主流なのでしょうかね。セカンドビジネスとして始める方もいるようです。私はこれまで、どのくらいでしょうかね、結構な数の訪問看護ステーションを研修や経営、人材、営業等含めて支援してきましたが、訪問看護ステーションとして利用者さんに向き合って支援しているところは、なんとなく小規模事業所が多いかなと思います。規模が大きくなると、どうしても利用者視点ではなく経営視点の割合が多くなるようです。今、この訪問看護ステーションの戦国時代を勝ち抜くには、これまでの営業活動やそのプロセスを繰り返していても意味がありません。そもそも、経営視点が強くなると、どうしてか表面的な契約、問合せ数ばかり気にしてしまい、利用者視点、あるいは支援者としての視点がかけてしまいます。ただ、もちろん、契約を獲得しなければ事業を経営することができませんから、当然の考えであるのは間違いありませんが・・・前置きが長くなってしまったのですが、利用者視点、支援者視点、そして経営視点の３つを兼ね備えた全員がWinWinとなるような営業プロセスが、本題である「事前面談」なのです。「事前面談」とは、新規問合せがあった場合に、契約締結前に事前に利用者や家族、連携先のケアマネジャー、病院の相談員等に自分たちの提供内容、提供者等の詳細を説明する

おはようございます。本日は『研修報告書の意味』について少し考えてみたいと思います。実はこれまで私たちが行っていた研修について、研修の感想、学べたことを含めて研修後の当日または翌日にGoogleアンケート記載してもらっていました。元々はこれらのアンケートを次回の研修に活かす為に作成していましたが・・・しかし、お客様によっては長くて１年継続した研修でも、組織の状況や様々な事情により、研修参加者の入れ代わりが激しく、人によっては一過性となっていました。この結果から考えると、私たちが提供してきた研修とは、果たしてなんの意味があったのか？と考えてしまうのです。研修を実施するのには、相応の準備が必要です。まずは研修の目的から考えなければなりませんが、組織により研修の目的が異なります。組織によっては、施設基準や加算取得等を最大の目的に行う場合もあれば、働く人材の成長を願って研修を実施するなど、本当に様々です。ここで、私たちなりに研修の目的には何があるか、表でまとめてみましたのでご覧ください。このように４象限で考えた場合、整理しやすいと思います。私の経験から、主には『成長の促進』と『課題解決』が多いように思えます。特に、課題解決は研修を取り組むまでのスピードが求められること、そして研修を取り組んだことで明日から実践し成果を出せる可能性があることを考えると、組織として重要な目的になります。今回、なぜ研修報告書が重要なのかという結論に至ったかというと、結局は研修を依頼する側の組織の目的が「曖昧」なことが多く、曖昧なまま研修を行っても身にならないと感じたからです。また、私たちが研修の振り返りという大

おはようございます。本日は最近、よく相談のある「人事評価」について、『人事評価は組織のメッセージ』と題してお話していきます。皆さんが所属している組織では、医療・介護・福祉問わず、概ね「人事評価制度」を設けていますよね。人事評価を考える際に、まずは言葉について切り分けする必要がありますので、一度、頭の中で整理してみてください。①人事評価・・・制度や評価項目、もたらす結果まで幅広い概念で示される動詞的な言葉。②評価制度・・・「人事評価の運用やルール等の仕組み」のことを指す言葉。③評価シート・・人事評価する際の項目や数字を示したフォーマットを指す言葉。つまり、すべてを混同させてしまうと分かりづらくなってしまうので、一旦、言葉の整理をしなければ、適切な人事評価を行うことできません。人事評価を行う際、組織は何に課題を感じているのか？言葉を定義することで、とても分かりやすくなります。さて、ここまで整理できれば、そもそも人事評価とは何のために行うのか？ここが人事評価を考える際に重要な出発点になります。私たちが人事評価を作成する際、人事評価の目的は結局は、組織の目的や目標達成のために行うものであると定義しています。つまり、人事評価だけ独立したシステムとして組織の中で存在することは考えづらく、どんな組織でも、目的があり存在しているので、すべての「糸」は目的と繋がっていると考えています。ただし、それだと人事評価を実施する際に、かなり抽象的な表現になるので、私たちは下記のとおり、細かく分割して整理しています。【人事評価を４つの機会として捉える】１．金銭享受の機会２．昇格・配置転換の機会３．コミュニケ

おはようございます。本日は、「主体性と覚悟は連動している」についてお話いたします。経営者の多くは、人事評価項目や人材育成目標に『従業員の主体性』を望んでいるのではないでしょうか。これは99%そうだと思います。なぜなら、従業員は主体的、つまり自ら役割を認識し行動することができれば、概ねマネジメントという難しい業務は必要なくなり、オートマチックに物事が進むからです。能力の有無にかかわらず、主体的というのはとても重宝されます。たとえ、能力がなかったとしても、主体性のある人間であれば、不足している能力を自覚しているので、自ずと学ぶための行動をします。主体的とは、なんとも素晴らしい言葉でしょうか。そんな「主体的」「主体性」といった言葉は、常に一定の目標とされてきましたが、そもそもその原動力は何なのか考えてみました。かなり抽象的な言葉ではありますが、主体性や主体的というのは、その人に「なんらかの覚悟」があるのではないかと思います。覚悟について調べると、下記のような意味が出てきます。・物事を悟ること・迷いが去ること・真理を知ること・観念すること・諦めることこれを仕事における覚悟のある人に言い換えるならば・・「今、やるべきことを知り、それ以外を諦めることで迷いを捨て去り観念する」です。私は、今後、人の行動心理について研究をしたいと考えていますが、覚悟を決めた人は必ず「行動」します。それは、誰がみても明らかな動きです。逆に、迷い、躊躇し、覚悟できない人も、明らかに行動で分かるのです。覚悟を決めた人は、とにかくプラスの行動に走り、それこそ有言実行の世界に入ります。しかし、覚悟がない人は、”何もしな

部下育成を任されたら、皆さんは、どのように思いますか？「忙しいのに、新人育成まで任されたら大変だよ」 「新人の育成なんて面倒だ」 残念ですが、このような意見が多く挙がるのは事実なのです。 なぜなら、そうした声が挙がる多くの企業の制度に問題があるからです。部下育成にネガティブになるのは制度が問題?! 部下育成にネガティブな反応が挙がる企業の多くは、人事評価に「部下育成」の観点が入っていないことがあるからです。 部下育成を任された社員にとっては、部下育成を頑張っても評価されないのであれば、負担が増えるだけと感じてしまうのは仕方がないことなのかもしれません。 新人や若手社員の育成は未来の会社のことを考えると重要なことだから、上司の人達は真剣に取り組むべきだ、という“あたり前”が通用しないのです。 未来の会社の発展のことを考えるのであれば、まず取り組むべきことは、OJTと人事評価を制度として連携することです。人事評価と連携したOJT制度の構築 人事評価と連携したOJT制度を構築するためには、育成の目標設定と効果測定を定期的に繰り返す仕組みを用意することから始める必要があります。 育成の目標設定は、自社内で定義されている部下の年次に求められるスキルや知識などに照らし合わせて、いつまでにどの程度のスキルや知識を身に付けていくかを四半期ごとに目標設定し、あわせて効果測定をすると良いでしょう。 その結果を、人事評価に反映させることで、OJTと人事評価を連携することができます。 また、目標設定する際は、部下に主体的に決めさせることが重要です。 上司から、求めるスキルや知識のレベルを伝えたうえで、

おはようございます。本日は、『賞与の考え方』についてお話します。ちょうど賞与の時期なので、経営者の皆さんのお役に立てれば幸いです。賞与は基本的には年２回ありますよね。もちろん、組織により異なると思います。最近、とある内科クリニックにおいて賞与で面白いことが２つありました。１つは、賞与をもらって喜んだ看護師の事２つ目は、賞与が原因で看護師同士で揉めたことです。同じクリニックにおいて、賞与をもらって喜ぶ人もいれば、文句を言う人がいるのは、なんとも面白い出来事だと思いませんか？どうして同じ組織なのに、喜ぶ人と文句をを言う人がいるのでしょうか。その違いを確認してみましょう。賞与をもらって喜んだ看護師は、パート看護師です。基本的にパート社員は賞与がなく、あったとしても寸志、あるいは数千円分の商品券です。そして正社員の看護師は１回あたりの賞与が1.5か月分となっています。これは大きな差ですよね。ただし、行っている業務に関しての違いはありません。今回、賞与をもらって喜んだパート看護師は、実は1ヵ月分に相当する賞与をもらいました。そして正社員看護師は、1.5か月分の満額支給ではなかったのです。当然、パート看護師は大喜びです。理由は、賞与額が増えたのもありますが、これまでの自分の仕事が評価されたことです。また賞与に対する期待値が低かったこともあり、その＋のギャップに喜んだのでしょう。かたや、文句を言った看護師は、もらえると思っていた賞与が低かったことが、単なる期待値以下であったことに怒ったのだと思います。このことから、『賞与』について改めて考えたいと思います。賞与の基本的考え方は、前年度、あるい

おはようございます。本日は「人事評価は何のためにするのか？」というお話をしていきます。人事評価・・・非常に難しいですよね。大学院の先生すら、構築するのは難しいと言っていました。私も同じです。人事評価の作成は簡単ではないので、作り始めてから運用し、改善を繰り返してベターなモノにできるのは6ヵ月から１年くらいでしょうね。どのようなカテゴリで構築し説明文を追加するのか、また評価方法も難しいものです。評価方法にはおおよそ３つあります。①〇△✕②１～５③できている・できていないそして自己評価なのか、他者評価なのか、もしくは顧客も交えた３６０℃評価なのか、様々ですね。さて、この人事評価ですが一体何のために行うのでしょうか？人材育成・人材教育と言えば、おおよそ人事評価を持ち出す経営者が多いですよね。しかし、人事評価＝人材が育つというのは大きな間違いです。また一方で、医療・介護・福祉業界では離職に歯止めがかかりません。離職の原因は基本的には社内のコミュニケーションエラーが理由ですが、そこに目を向けずに給与や昇格と言った外付けハードディスクのような外部的条件に当てはめれば『人事評価』が重要だ！と誤解してしまうのは無理もありません。このように、人事評価はなぜ行うのか？と言われれば、人材が流出しないように給与や昇格と言った、職員に適切な評価をしたいという思いが反映されているのでしょう。しかし人事評価だけでは人材流出に歯止めがかかりません。それに人材流出の問題が上司や部下、同僚とのコミュニケーションエラーであれば、わざわざ６ヵ月に一度の評価時期を待たなくても、日頃の接し方や関わり方を工夫すればいいだけ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、内田研二著「成果主義と人事評価」（講談社現代新書）という本を紹介します。 これまでも、ジョブ型雇用との関係で成果主義については書いてきましたが、今日は改めて本の紹介です。 コロナ禍でのテレワークの導入に伴い、ジョブ型雇用にシフトさせようとしている企業もあり、一般にジョブ型雇用＝成果主義と見られています。ジョブ型雇用と成果主義は密接な関係はありますが、まったく同一視できるものではありません。この本も、初版は２００１年に出版されていて、ジョブ型雇用との関係で論じられているわけではありません。 人事制度を抜本的に変えて人心を一新しようという動きは以前からありましたが、現実に処遇を変動させると社員の士気は下がるかもしれませんし、社員の生活保証に重点を置きすぎると、高い人件費が経営を圧迫しかねません。一方で、人件費の削減に成功しても、優秀な人材が育たなければ業績は向上せず、苦労して優秀な人材を育てても他社に引き抜かれては意味がありません。中途半端な人事制度の改革では意味がなく、さりとて抜本的な改革を行うには勇気がない、と言ったところが大方の経営者の心中です。ただ、間違いなく多くの経営者は、終身雇用と年功序列に守られた日本的経営を捨て（あるいは日本的経営の良さを残しつつ）雇用の流動化と成果主義賃金を受け入れなければ現状の閉塞感を打破できないと感じているはずです。それが単なる気分にとどまらず、ようやくコロナ禍での働き方改革で、具体的な人事制度の形となって現実に人事評価や賃金制度の改革へと一歩歩を進めてきているように思います。 この本は、

おはようございます。今日は－1℃です。とても寒いです。実は最近、寝袋を購入しました。冬になると、どうにもこうにも毛布や布団を重ねても、寝ている間にどっかに行ってしまい寒くて起きることがあります。これを改善するために、寝袋を購入し、毛布や布団が必要ない状態にしましたが、これが快適。家族全員、寝袋でいいのでは？と思う今日この頃です。さて、本日は試用期間中の人事評価に関してお話します。試用期間の意味合いは、雇用者側と労働者側が、お互いに見定める期間であることは、言うまでもありません。　時には、試用期間で終了と通告する場合もあり、時には労働者側から辞退する場合もあります。どの企業でも、試用期間はおよそ3ヵ月程度です。実際、私も以前に会社員だったころは、試用期間を経験してきました。しかし、この試用期間における人事評価について言及している、あるいは明記している企業はどのくらいあるでしょうか。そこで今回は、何を基準に試用期間の人事評価を行うべきか、人事評価シートの作り方を伝授いたします。　まず人を評価するときに、感情論だけで判断してはいけないということです。一番は好き嫌いで判断することです。そうなれば、評価者によって評価の尺度が大きく変わってしまいます。ですから、誰でも一律に、平等に評価できるようにしなければなりません。　営業職のような、成績がそのまま人事評価に繋がる分かりやすい尺度を設けられる職種は除き、医療・介護・福祉やその他の職種において、適正な評価ができる必要があります。項目は、大きく分けて３つです。①一般常識・マナー②業務遂行能力③パーソナリティーこの大項目に、中項目や小項目をつけ

運命（結果）が生まれる構造の理解人間は、頭に描いた結果を求めがちですが、ほとんどの場合、描いた結果にたどり着くことはありません。そこそこに上手く行ったとか、少し違うが何とか収まったとか、最悪は、全く思うように進まなかったりがほとんどです。 その原因は、自分自身も含め人間に潜在する、心理、エネルギー、能力、関係、運営等の見えない世界の色々な要素が影響しているからです。 せっかくの夢や努力も、そういった結果を握る見えない世界を理解しなければ、やるぞ！行くぞ！だけでは、良い結果(運命)は掴めません。 考えを行動に移す前に、そういった影響や状況をイメージして、どう進めていくか考えてから、行動に移したいものです。 悩みや問題を抱えている場合は、そこにある課題が何か、リスクマネジメントして問題解決に取り組んだ上で、活動に移す事が大切です。 リスクマネジメント(危機管理)の本質は、起こってから対応するマネジメントでなく、リスクを起こさない環境を構築する事につきます。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。これまでも、ジョブ型雇用や成果主義については書いていますが、今日は「成果主義と人事評価」についてです。コロナ禍でのテレワークの導入に伴い、ジョブ型雇用にシフトさせようとしている企業もあり、一般にジョブ型雇用＝成果主義と見られています。ジョブ型雇用と成果主義は密接な関係はありますが、まったく同一視できるものではありません。１．人事制度　まずは人事制度です。　人事制度を抜本的に変えて人心を一新しようという動きは以前からありましたが、現実に処遇を変動させると社員の士気は下がるかもしれませんし、社員の生活保証に重点を置きすぎると、高い人件費が経営を圧迫しかねません。一方で、人件費の削減に成功しても、優秀な人材が育たなければ業績は向上せず、苦労して優秀な人材を育てても他社に引き抜かれては意味がありません。　中途半端な人事制度の改革では意味がなく、さりとて抜本的な改革を行うには勇気がない、といったところが大方の経営者の心中です。ただ、間違いなく多くの経営者は、終身雇用と年功序列に守られた日本的経営を捨て（あるいは日本的経営の良さを残しつつ）雇用の流動化と成果主義賃金を受け入れなければ現状の閉塞感を打破できないと感じているはずです。それが単なる気分にとどまらず、ようやくコロナ禍での働き方改革で、具体的な人事制度の形となって現実に人事評価や賃金制度の改革へと一歩歩を進めてきているように思います。　人事制度の改定につきものの悩みはさまざまなで、真に企業価値を高める人事評価と処遇の在り方への手掛かりを探ることが重要になってきます。２．成果主義人事評価

かつて、Ａさんという部下がいました。とても素直で、マメに報告・相談に来てくれて、僕と意見がよく合うかわいい部下でした。一方、Ｂさんは、僕に意見を聞きに来るのは時々で、こちらが心配になって状況を聞くと、案の定、その提案は、不足があったり直しが必要な仕上がり具合で、いつもそこからの軌道修正が大変でした。だから僕は、Ａさんの方を高く評価していました。でも、時が経ち、ある時ふと気づきました。ＡさんよりもＢさんの方が明らかに成長していることに。今までを振り返って冷静に考えてみると、Ａさんは、僕の頭の中にある ”僕の考え” を僕からうまく聞き出して形にしているだけで、自分の頭で考えるということが少なく、僕もその方が気分が良いため、それを助長してしまい、結果的に、Ａさんの成長を妨げていたのです。一方、Ｂさんに対しては、自分の頭で考えて提案してくれたことを評価せず、モチベーションを下げていたのではないかと思います。つまり、知らず知らずのうちに、メンバーに対して、僕の考えに合せることを求め、それぞれの個性（その人独自の考え）を潰す行為をしていたのかもしれません。それからは、最初にどうあるべきか方向性をメンバーとじっくり話し合い、その上で、やり方はメンバーに考えて提案してもらう。そして、その提案に対して、一度だけ僕の意見を言い、その後の修正および実行はできるだけ任せるようにする。そして、そのメンバーでは手に負えない問題に発展した、或いは、発展しそうなときにだけ口を挟む。現実的には毎回このようにできるわけではありませんが、少なくともこうしたことを意識するようにしたところ、メンバー１人ひとりがいきいき

自律型の人材を育むとは。唐突ですが、チームに２人の優秀なメンバーがいたとします。Ａさんは、リーダーである自分のアドバイスをよく聞き入れ、自分の期待どおりのやり方で期待どおりの成果を上げてくれます。一方、Ｂさんは、自分のアドバイスを聞いてくれることもあれば聞いてくれないこともあり、会社やチームの方針から外れることはしないものの、やり方や成果にデコボコがあって、でも平均するとＡさんと同等レベルのアウトプットを出してくれます。さて、この２人を評価して優劣をつけなければならないとき、或いは、どちらか１人を昇格推薦するとき、ＡさんとＢさん、あなたならどちらを選びますか？僕は、というと．．．．．．正直、悩んでしまいます。Ｂさんには、自分の頭で考え、自分が正しいと思うことを進めていく 逞しさがあります。一方Ａさんは、冷静に考えると、リーダーである自分の意向を読み取って仕事をしているだけ（いわゆるヒラメ社員）かもしれません。Ｂさんのやり方・成果がデコボコに見えるのは、実は、自分の判断基準がデコボコだからではないだろうか。でも、Ａさんはよく頑張ってついてきてくれるし、無理なお願いでも嫌な顔をしないし、話も合うし、．．．．．．待てよ。これは自分の感情だよな。自律型の人材を育むためには、自律型の人材を高く評価しなくてはなりません。仮に、Ｂさんの成果がＡさんの成果より多少劣るとしても、ここは迷いなく、Ｂさんを選ぶべきではないでしょうか。どういう人を高く評価するのかというのは、他のメンバー全員に対する『無言の強烈なリーダーからのメッセージ』ですので。『”自律型の人材を育む”とは、リーダーとしての ”自分

NTTがグループ社員の転勤や単身赴任を段階的に削減する方針を発表しました。感染症対策で広がったリモートワークを基本的な働き方と位置づけ、社員が働く場所を選びやすくするとのこと。来年、リモートワークできる拠点「サテライトオフィス」を、現在の約60から全国260以上に拡大します。子育てなどで転勤したくない社員のニーズに応える狙いです。社長は「通信/IT会社として、リモートワーク中心の働き方にして、基本は転勤や単身赴任をなくしていきたい」と語っています。NTTなら自社インフラも活用して、先頭で働き方を改革できそうですね。 オンラインの仕事は、働き方を抜本的に変革しています。効率的なのはわかっていたけど、日本的なおじさんたち（私も含め）は前に進めなかった。感染症前から、SkypeやTEAMSなどのITツールはありました。導入しているのに使っていない企業も多かった。チャットを少し活用する程度。それが今回の混乱で一気に拡大したわけです。最初はSkypeなどに苦戦していましたが、ZOOMの普及で使いやすさが向上し、あたりまえに使えるようになりました。遠くまで出張しないでいいし、会議室の確保も設営も不要、プレゼンも簡単で録画までできる。メールと違ってコミュニケーションもとれますしね。効率化重視の方針が浸透し、会議自体の数も減ったと思います。 一方で人事評価が難しくなっています。人事コンサル会社の調査によると、テレワーク時の部下の人事評価を「オフィス出社時と比べて難しい」とした管理職は60％を超えています。その理由は、「勤務態度や、成果につながる行動を把握しづらい」というもの。各企業とも評価制度

あなたは 会社での 自分の必要とされる 価値を改めて見直し、 もっと自信や勇気を 持てるようになります！是非、この激動の時代を 生き抜くのに役立つから観てね〜