組織体制変更すら簡単ではない│現場からの反発は常に起こる

１．体制を変えることは組織を前進させること

構造とは、その形態を成す大きな柱や骨組みであり、いわば“変えづらいもの”です。

一方で体制とは、組織の状態やプロジェクト単位など、状況に応じて柔軟に変更できるものを指します。

だからこそ、多くの組織においては、日常的に体制変更が行われているのです。

過去、私が勤めていた株式会社木下の介護では、年に2回以上、組織体制の見直しが行われていました。

当時は「また変更するのか」「何の意味があるのか」と、私自身も含めて反発する社員が少なくありませんでした。

しかし、いま自分が経営の立場に立つと、それが組織を前進させるために不可欠な取り組みであったことがよく理解できます。

組織の構造を変えるとなると、場合によっては社名や代表者、役員体制、人員配置などを含めた抜本的な見直しが必要になります。

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２．体制を変えるだけでも常に反発が起こる

一方で体制変更であれば、部分的な修正で済むため、比較的取り組みやすく、変更後の成果も測定しやすいという特徴があります。

だからこそ、体制を変えることは、試験的な取り組みとしても非常に有効であり、むしろポジティブに捉えるべき施策だと言えるでしょう。

「体制を変える」という場合、多くは部署内、あるいは部署間における「人の配置換え」と、それに伴う「役割の見直し」が中心となります。

他部署との人材の入れ替えや、新たな部署を設けて目的・人材・役割を再設計するケースも含まれます。

構造改革ほどではないにせよ、体制変更であっても一定の範囲で人を巻き込むことになり、職員からの感情的な反発は避けられません。

私が体制改革を支援するときには、必ずこの反発が起こる前提であることを経営者に伝え、そのうえで実行に移すようにしています。

そもそも、外部からやってきたコンサルタントが、これまでの歴史や現場の実情を十分に理解していないように見えるなかで、「体制を変える」と一言で指示を出し、それに従う経営者がいる―そのように受け取られても無理はありません。

しかし実際には、コンサルタントと経営者の間で、幾度となく議論と検討が重ねられたうえで、覚悟と責任を伴った意思決定がなされています。

ただし、そのプロセスは情報伝達の過程で省略されがちであり、現場の職員には共有されないまま進んでしまうことも少なくありません。

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３．情報の非対称性が怪しさを生む

コンサルタントが「怪しい」と言われてしまう背景には、こうした情報の非対称性に加え、処遇や労働時間の違い、さらには費用に対する成果が期待値を下回ったときの不信感などが影響しています。

さらに言えば、体制変更においては、コンサルタントが関与しているかどうかに関わらず、「必ず成功する」と断言できる人はいません。

なぜなら、変更後の結果を左右する最大の要因は、常に「人」だからです。

人は感情によって動きます。

意識的であれ無意識的であれ、その感情が行動を左右する以上、事前の予測どおりに進むとは限りません。

だからこそ、体制変更は行き当たりばったりで実施するのではなく、事前の調査と準備を徹底したうえで、戦略的かつ計画的に進める必要があります。

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４．慣れによって維持された習慣にメスを入れる

また、体制変更といえども、組織の一部の枠組みを変えるという意味では、当事者にとっては極めて大きな出来事です。

配置転換によってこれまでの経験を活かせる場合もあれば、新たな業務を一から習得しなければならない場合もあります。

さらに、慣れ親しんだ上司や仲間、チームを離れ、新たな関係性を築いていく負担も生じます。

こうした変化に対して反発や不安を抱くことは、人としてごく自然な反応だと言えるでしょう。

そして、「慣れ」によって維持されてきた現状にメスを入れるという判断は、良くも悪くも組織の新陳代謝を促す契機となります。

体制変更を行う際には、こうした前提を踏まえたうえで、職員に対して丁寧な説明を尽くし、「理解」と「納得」を得る努力が不可欠です。

それによって、不要なハレーションを未然に防ぐことができます。もちろん、どれだけ説明を尽くしても、理解しようとしない、あるいは受け入れられない職員が存在することも事実です。

それでもなお、できる限り平等に説明責任を果たすことこそが、新たな体制のもとでスタートを切るための重要なプロセスなのです。

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FukushiVisionGroup株式会社

代表取締役　塚本洋介

社会福祉士/福祉マネジメント修士（専門職）

発行書籍

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・THE　採用力

・THE　組織力

・コンサルを武器にせよ。