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今日もブログをご覧いただきありがとうございます。４月に入り、新入社員が入社し、新入社員の教育をどうするか頭を悩ませている人も多いですし、上司からの指導に戸惑う新入社員も多いのです。 １．「職場全体で育てよう」が新入社員をつぶす 　現場だけでなく職場全体で新入社員教育に取り組んでいる企業も増えています。しかし、このような取り組みによって、新入社員は成長するどころか、迷いが生じてつぶれてしまう可能性があるのです。 　配属先の上司だけでなく、別の部署の先輩・上司が指導・評価することで、指導者によって指導・評価する内容にも違いが生じ、新入社員は「どちらの指導を聞けばよいのか」という迷いが生じ、混乱してしまうということです。 　例えば、直属の上司が「６０点でもいいから早めに提出せよ」と指導し、一方で他の部署の先輩が「時間をかけて完璧に仕上げてから提出せよ」と指導したとします。こうなると、新入社員はどちらの言うことを信頼すればいいのか戸惑います。 　また、新入社員が「上司から『６０点でもいいから早く出せ』と言われているが、自分は完璧に仕上げてから出したい。どうしたらいいか」という相談を受けたとします。こういう相談を受けた場合、ついつい相談者に追随して「君は間違っていない」と回答してしまうこともあります。そうすると新入社員は「うちの上司は間違っているんだ」という思い込みから「上司の指示に従って結果を出す」ということができなくなります。 　また、直属の上司しか普段の仕事ぶりを見ることが難しい中で、他の部署の上司や先輩が指導するとなると、その評価は概して感覚的な評価になってしまいます。仕事の成果

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。３月も残すとこと５日になり、４月から新社会人が入社してきます。初めて部下を持つ人もいると思います。そこで、改めて部下との接し方、部下の叱り方を見てみます。部下を育てるためには「認めて、任せて、褒める」ということが重要ですが、何でも褒めればいいわけではなく、大きなミスをしでかした時には叱ることも必要ですし、時には突き放すことも大切です。しかし、間違った叱り方をしたのでは、部下のやる気をそぎ、上司に対する不満を爆発させます。またひどい場合はパワハラやモラハラになってしまいます。 「人を叱るときや注意するときにどうすればいいのか」について書きます。 １．相手の存在を尊重する・・・意識的に敬意を伝えること。 　叱責や指摘はどうしても「上から目下に物申す」になりがちです。高圧的な物言いや力ずくで相手の心を動かすことはできません。部下にしろ後輩であっても子供であっても、敬意をこめて接してこそ、本当の意味で一人前に育ち、自由に羽ばたいていけるようになります。 　叱るということは相手の間違いを指摘することなので、どうしても感情的になりがちで、そこに敬意を込めるのは一見難しいと思われます。 しかし、叱るにはコツがあります。そのコツを掴めば難しくありません。 ２．叱る際に絶対言ってはいけないNGワード ・「君はダメだ」・・・相手の人格を否定しています。 ・「君のやっていることは意味がない」・・・相手から行動の「意味」を奪っています。　　 　人はどんなことであれ、自分が見出した「意味」に従って行動するものです。相手の人格を否定したり、相手の自己肯定感を

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。コロナ禍で会社としての環境整備や従業員の心の準備もないまま、急遽テレワークが導入され、またケウーシー材社会環境の急激な変化で、マネジメントに悩む上司が増えています。テレワークで「部下の仕事ぶりが見えず、コミュニケーションをどのように取ればいいのか悩ましい」「部下とのやり取りはメールやオンライン会議で、このままの働き方が続くと、職場がバラバラになり業績も下がり続けるのではないかと危惧している」「リモートワークが常態化すれば、完全な成果主義にならざるを得ない。部下自身に自ら動いてもらうしかない。今までのようにサポートできなくなる。管理職に求められるマネジメントも変わってくるだろう」と不安を抱いている上司は多いのです。こうした危惧や不安を抱く上司に対し、部下は「テレワークで人間関係のストレスがなくなった」と気楽なものです。 このように上司と部下はきわめて対照的です。 上司は、部下の日々の働きぶりを把握できずに悩んでいるのです。職責意識の高い上司ほど、責務を果たせないと焦りや不安を感じています。こうした背景には、会社組織としても社員の働きぶりを管理しきれない危機感があると言えます。こうしたことが、政府が声高に要望してもテレワークが思ったほどに浸透しない原因です。新型コロナが落ち着きを見せるとテレワークからオフィス勤務に切り替える企業が増えてきています。真面目な上司が陥りがちなリスクについて、ハーバード・ビジネススクールのリンダ・ヒル教授が明らかにした新任管理職にありがちな問題行動「５つの落とし穴」がその答えを示唆しています。 この「５つの

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。部下の育成については、「認めて、任せて、褒める」と以前から書いていますが、部下に任せて上司の指示が少ない組織ほど柔軟な判断ができるようになります。 今日は、航空自衛隊という組織を取り上げて、上司の指示が少ない組織ほど柔軟な判断ができる理由について見ていきます。１．航空自衛隊では、上司の意図を聞き取ることが「仕組み化」されている 　話すことよりも聞くことの方が難しいものです。明確に相手の意図をくみ取れなければ、どのように行動してよいかもわからず判断に迷うこともありますし、間違った判断や行動をすることにもなりかねません。 　航空自衛隊には、上司の指示の意図するところを理解するという意味の「意図取り」「意図伺い」という言葉があります。上司が自分の指示の意図を明確にして隅々まで伝えることが大切なのは言うまでもありませんが、それだけでは不十分なのです。「部下の方から上司の意図を聞き取る、くみ取ることをせよ」ということです。　　　　　　　　　　　　　 　上司の意図がはっきりしない場合は部下の方から能動的に聞くことを教育されます。隊員は、意図取り・意図伺いをしないと怒られるのです。上司の意図を明確に聞き取りくみ取って行動に移さなければ間違った判断や行動を起こすことになるからです。 　航空自衛隊はものすごいスピードで戦闘機を飛ばしますが、乗り込んだパイロットはさまざまな事態に直面します。しかし、その場に指揮官が一緒にいるわけではありません。さらに状況は刻々と変化します。いちいち指揮官の指示を待っている時間はありません。作戦全体に対する指揮官の意図

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。コヴィー博士の「７つの習慣」という本があります。その中で絶賛された伝説の艦長がいかに部下を育てるかについて語られています。 １．服従させると人の思考は停止する 　服従は人々に考えることをやめさせます。別の誰かが決めたルールや指示、行動内容に従うだけなら思考や意思決定という厄介なプロセスから解放され、ラクができます。おまけに責任も取らなくていいのです。これでは上司に言われるままに行動し、自分の頭で考えたり判断することなく自主的・自発的な行動は起こりません。 ２．選択の自由が責任感を生む 　責任感を持つということは単なる決断とは違います。決断しても行動に移さなければ意味がありません。責任感が思考を行動に変えるのです。 　ビジネスは物事を成し遂げないことには始まりません。行動を起こすことに積極的であると同時に、しっかりと考えたうえでリスクが伴う行動に自発的に取り組む文化が必要になります。ここでカギになるのが選択の有無です。選択の自由がなければ責任は生まれません。「イエス」と応えるしかない状況に置かれたら、人は服従するしかありません。いくら「やる気を刺激する」「権限を委譲する」というスローガンを掲げ、社員に行動や責任を促し会社の目標を達成したいと期待をかけていても、彼らに選択の余地を持たせなければ、服従しかありません。今必要なのは、「責任感を持った取り組み」なのです。 　服従では社員は要求された最低限度のことしかしません。一方で「責任感を持って取り組む」ようになると、ただ何も考えずに実行するのではなく、自分で考えてそこから何かを学び、自主

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。これまでも部下の育成方法について書いていますが、部下に対して「認めて、任せて、褒める」ことが大事ですし、ミスを犯した時には「叱る」ことも必要です。 若手社員の中には、「自分の上司は褒めてくれない。褒めると負けだと思っているようだ」という不満を抱いている人もいますし、一方で上司は「もう学生や子供ではないので褒めてほしいという甘えは捨てるべきだ」という意見もあります。元来、日本は、ベネディクトが「菊と刀」で言ったように、罪の文化ではなく恥の文化です。今の若者だけでなく、昔から曖昧模糊とした甘えの中で生活しています。親や教師、社会も本当にその人のことを思って叱るということができていないのです。叱るための基準が明確でないからです。「叱る」というのは、本当に相手のことを思っていなければできません。相手のことを思っていなければ、それは怒りに任せた感情にしかすぎなくなります。「叱る」というのは、相手に対するどのような思いを抱いて言葉を発するのか、「この一言で、部下が持つ素晴らしい可能性が開花してほしい」という思いをもって、真剣に部下にその言葉を響かせようとすることであって、ある意味「命がけ」なのです。だから、昨今の上司は、「部下にアドバイスしたい」「成長してほしい」と思いながらも、黙っている方が無難ということになってしまいます。 これは、「叱る」ことだけでなく「褒める」ことにも、同じことが言えます。 「叱る」ことはできるが「褒める」ことは苦手という人がいます。そういう人は、自分が本当に「叱る」ことができているのか考えてみてください。本当に部下の

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。これまでも、何度か部下の褒め方・叱り方、部下の育成方法については書いてきました。そこでも書きましたが、基本は、「認めて、任せて、褒める」ですが、ミスをした時などには「叱る」ことも重要です。もちろん叱った後には常にフォローが必要です。 リーダーにとって、オフラインでもオンラインでも、短い時間の中で何を伝えるかということが重要です。これは「褒める」場合でも「叱る」場合でも同じです。短い時間の中で、端的に伝えることです。そして、「この一言で、部下が持つ 素晴らしい可能性を開花させ成長してくれる」ような思いを込めて真剣にその言葉を部下の心に響かせることです。褒める場合も叱る場合も、相手を思いやる心が大切なのです。 １．できるリーダーは、気持ちにゆとりがある 　あなたは、部下のことを思い心から「叱る」ことができているでしょうか？　怒りや苛立ちの感情から部下を非難しているだけではないでしょうか？　一度考えてみてください。 　「褒める」場合も同様です。単にうわべだけ、口先だけの褒め言葉など、相手の心に響きません。 　部下が成果を上げた時、部下の成果を素直に認め、心の底から素直に喜べていますか？　リーダーは部下の成果を素直に喜べるかどうかで器の大きさが問われます。　人を押しのけて立ち上がってきたリーダーの中には、出る杭を叩きつぶそうとするリーダーもいます。その出る杭が部下であろうと容赦なく叩き潰そうとします。こうしたリーダーは、自分の力に自信がないので人を蹴落とすことでしか今の自分の地位を守れないのです。まさにダメなリーダーです。 　できるリーダ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。部下を育てるためには「認めて、任せて、褒める」ということが重要ですが、何でも褒めればいいわけではなく、大きなミスをしでかした時には叱ることも必要ですし、時には突き放すことも大切です。しかし、間違った叱り方をしたのでは、部下のやる気をそぎ、上司に対する不満を爆発させます。またひどい場合はパワハラやモラハラになってしまいます。 それでは、人を叱るときや注意するときにどうすればいいのでしょうか。 １．相手の存在を尊重する・・・意識的に敬意を伝えること　叱責や指摘はどうしても「上から目下に物申す」になりがちです。高圧的な物言いや力ずくで相手の心を動かすことはできません。部下にしろ後輩であっても子供であっても、敬意をこめて接してこそ、本当の意味で一人前に育ち、自由に羽ばたいていけるようになります。 　叱るということは相手の間違いを指摘することなので、どうしても感情的になりがちで、そこに敬意を込めるのは一見難しいと思われます。 しかし、叱るにはコツがあります。このコツを掴めば難しくありません。２．叱る際に絶対言ってはいけないNGワード 　➀：「君はダメだ」→相手の人格を否定しています。 　②：「君のやっていることは意味がない」→相手から行動の「意味」を奪っています。　　 　人はどんなことであれ、自分が見い出した「意味」に従って行動するものです。相手の人格を否定したり、相手の自己肯定感をずたずたにするような言動は絶対やってはいけません。 ３．あなたの「叱る」に「労い」はあるか？ 　「叱るときに敬意を込める」ポイントは、①頑張って物事に取り組んで

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。「はやりの経営理論を聞きかじっても組織がよくならない」という不満をよく聞きます。例えば、はやりの理論として２０１８年～１９年に流行った「ティール組織」というのがありますが、ティール組織は一つの理想形としては優れているものの実現可能性が低く、実務面で広がりを見せることはありませんでした。それでは経営理論は役に立たないかというとそうではありません。どのような理論も、それを使う側の力量や使い方によって生きることも死ぬこともあります。経済理論が役に立たない机上の理論だというのは間違いです。 どんな企業でも目指すことができ、かつやればほぼ必ず成果が読める職務満足理論は存在します。そして、その職務満足理論としてあげられるのが一昨日書いたハーズバーグの動機付け要因とハックマン＆オールダムの職務充実のための５つの職務次元です。 職務充実のための５つの職務次元は、「効果的で、その気になればどんな職場でも実施可能な優れものの理論」と紹介されています。 ハックマン＆オールダムは、仕事への内的動機付けが高まる要素を「職務設計の中核５次元」として説明しています。 　・第１の次元＝スキルの多様性・・・必要とされる能力や技能が多様であればあるほど自分の仕事は有意義で価値があり重要だと感じる 　・第２の次元＝タスクアイデンティティ・・・単なる大きな仕事の一部なのか、一貫して関わることのできる一定のまとまりのある仕事なのか、自分の仕事としてまとまりのある自覚を持てる仕事の方がアイデンティティが高まる 　・第３の次元＝仕事の有意義性・・・仕事の意味が自覚され、自分の

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。部下の育成については、これまで何度も書いていますが、部下が成長しないのは、部下自身に問題があるというより上司に問題がある場合も多いのです。 日本の管理職の多くは、自らもプレイヤーであり、部下の管理やマネジメントだけを行なっているわけではありません。ついつい部下の育成は後回しにされてしまいます。部下が成長しなければ、組織やチームの生産性は上がらず、組織やチームの成長もありません。部下が成長すれば、上司の業務負荷を軽減してくれ、管理やマネジメントに時間を割くことができ、更にチームや組織は成長します。 先程も書きましたが、「部下が育たない」と嘆くのであれば、自分に問題があるのではないかと考えてみることです。 １．「『部下が育たない』と嘆く上司」に共通する２つの特徴 　部下が育たないと嘆く上司には２つの共通点があります。その２つとは、 　Ⅰ：部下を成長させる責任が自分にあると思っていないこと 　Ⅱ：感情を使ったマネジメントをしてしまうこと です。 ⑴　部下を成長させる責任が自分にあると思っていないこと 　上司の仕事は部下に指示や命令を出すことだと考えている上司がいます。しかも、指示や命令を出しても、部下に任せることができず、色々と口や手を出し、挙げ句のはてには、自分がやった方が早いと強引に引き取り自分で処理してしまいます。 　こうした上司は、部下を成長させるとか、部下を育成するという意識が欠如しています。こうした上司は「いざとなったら、自分がなんとかすればいい」と考えているため、部下の育成や成長のための仕組みを用意していません。 　確かに

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。仕事ができるのに部下から敬遠され嫌われる上司がいる反面、仕事はそれほどでもないのに部下からは慕われている上司もいます。１．仕事ができるのに部下がついてこない上司 　このタイプは、説明不足で、結果だけで良し悪しを厳しく判断します。自分ができるため、できない部下に厳しく当たるのです。部下を指導して育成しようともしません。このタイプは、部下を指導して部下の成長を見守りながら仕事をさせるより、自分でやった方が早いと考え、すぐに口や手を出します。 　できる上司が自分でやった方が短期的には成果が上がりますが、長い目で見れば部下が成長せず、成果や生産性はやがて低下してきます。 　こうしたタイプの上司は、部下がミスを犯したり間違いがあれば、厳しく指摘し即直させることが正しいと信じています。「できない理由」や「ミスを犯した原因」などには耳を傾けず、理詰めで難詰することもしばしばです。 　このタイプの上司は、上下関係で人を判断する傾向にあります。部下は自分よりも下の人間とみています。人間関係の重要性には目もくれず、上から目線で部下に接します。上司と部下というのは職場での役割の違いにすぎず人間的には対等であることを忘れ、自分が偉くなったように錯覚しています。 　こういう上司に、誰がついて行きたいと思うでしょうか。　こうしたタイプが上司であれば、部下は「触らぬ神に祟りなし」でその場しのぎの無難な対応に終始します。上司に言われるままに与えられた仕事だけを淡々とこなし、上司のため、ひいては会社のためといった意識もなくなり、モチベーションもやる気も湧きません。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。自分は優秀なのに部下が育たない、部下がついてこないという上司やリーダーがかなりいます。上司の仕事の多くは部下の育成です。先日も「ポジティブフィードバック」で書きましたが、上司の仕事の９割は、ポジティブフィードバック、つまり「認めて、任せて、褒める」です。１．服従させると人の思考は停止する 　服従は人々に考えることをやめさせます。別の誰かが決めたルールや指示、行動内容に従うだけなら思考や意思決定という厄介なプロセスから解放され、ラクができます。おまけに責任も取らなくていいのです。これでは上司に言われるままに行動し、自分の頭で考えたり判断することなく自主的・自発的な行動は起こりません。 　何度も書いているように、部下の育成は「認めて、任せて、褒める」です。これによって、部下は自分で考えて仕事に取り組むようになって成長します。もちろん、任せる以上当然責任も伴います。上司が責任を取ることも大切ですが、任された部下も責任を取らなければ、真剣に物事に取り組むということにはなりません。部下とともに上司も責任を持つということが重要なのです。２．選択の自由が責任感を生む 　責任感を持つということは単なる決断とは違います。決断しても行動に移さなければ意味がありません。責任感が思考を行動に変えるのです。 　ビジネスは物事を成し遂げないことには始まりません。行動を起こすことに積極的であると同時に、しっかりと考えたうえでリスクが伴う行動に自発的に取り組む文化が必要になります。ここでカギになるのが選択の有無です。　選択の自由がなければ責任は生まれません。「イ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。Z世代というのは、一般に１９９０年中盤～２０００年半ばくらいまでの人々で、子供の頃から社会問題に触れて考える機会が多く、社会をよりよく変えたいという大志を抱く者も多いといわれています。このZ世代の若者が社会人として企業で働く時代になり、Z世代を部下としてマネジメントする上司・管理職の悩みはつきません。１．「意味のないことはやりたくない若者」に悩む管理職 　Z世代のキーワードは、デジタルネイティブであること、学生起業家やYouTuberなどの多様な生き方を肯定していることです。そして、社会課題への意識が高いことです。これらは、東日本大震災を筆頭に相次ぐ自然災害を目のあたりにし、正規・非正規雇用問題やジェンダー問題など社会のさまざまな問題を日常的に見聞きしているのです。これはインターネットが普及しネットに慣れ親しんできているから、さまざまな情報が入っていくのです。 　Ｚ世代の人たちは、意識が高く、「人の役に立ちたい」と目的意識を持って仕事に向き合おうとします。これは、裏を返せば、「意味のない仕事はしたくない」という意識に繋がります。 　多くの上司・管理職が頭を悩ませるのは、仕事を任せようとすると、彼らが「これって何の意味があるんですか？」と問いかけてくることです。上司や管理職の上の世代にとっては、与えられた仕事は黙々とするというのが常識でした。上司に対し「何の意味があるんです」なんて問い返すことは非常識そのものでした。 　しかし、時代は変わっています。これを受け入れるしかありません。言われたことを黙々とこなし、地道に経験を積んで実績を

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は「経験学習モデル」について書きます。以前にも部下の育て方については書きましたが、部下を育てるためには「育て上手な管理職・上司」を育成することも重要になります。 大きく分けると管理職には２つのタイプがいます。それは、「業績を上げるやり方は分かっているから、俺の言うとおりにやれ」という「ゴリゴリ系」と部下の強みを引き出しながら業績を上げる「育成系」です。どちらも短期的には同じような成果を上げますが、中長期的にみれば、ゴリゴリ系では部下は育たず徐々に数字を上げることが難しくなる一方で、育成系では部下が徐々に成長し自らの力で成果を上げていくようになります。中長期的な視点で見る限り、「育成系」の管理職を増やしていくことが大切です。 では、管理職・上司はどのようにして部下に向き合えばいいのでしょうか？　 この答えが育て上手な管理職・上司のありかたで、そうした管理職・上司を育成することが重要になります。ここで「経験学習モデル」を活用することが有効です。１．経験学習モデルとは　経験学習モデルというのは、デービッド・コルプが提唱した「経験から学習していくには４つの活動を繰り返していく必要がある」と考えるモデルです。 経験学習モデルでは、次の４つの活動を繰り返していくことで学びが進んでいくと考えるのです。 　１．具体的な「経験」をして 　２．その内容を「振り返り」 　３．その体験から得られた成果を「概念化」して 　４．概念化した成果を応用して「実践」する つまり、部下の育成においてもこの４つの活動をサイクルとして繰り返すことが大切になるのです。

「この得意先、気をつけてね」 「商品、確認してね」 「さっきの大丈夫？」 こんな一声かけてませんか？ 文字にすると、 よ～くわかると思うのですが、 言葉が全く足りてません。 １～１０まで言わなくては 新人さんには伝わりません。 最初の頃はこれぐらいに思っておいたほうがいいです。そもそも、なぜ？ 「気をつけて」で、伝わると思ったの？いい大学出てるから？ 入社試験に受かったから？ 資格を持っているから？ そんな、人任せな理由じゃダメ。 自分の目で新人さんを見て 「できる」と判断しないとね。 なぜ、今まで「伝わらない」なんてことなかったのに 新人さんには伝わらないのか、 それは、 あなたと新人さんとでは 職場でのキャリアの長さが違うからです。 「たった数年のわずかな差じゃないか！」と思ったなら大間違い。 自分のキャリアを安く見積もりすぎです。 「この得意先、気をつけてね」→何を？ 「商品、確認してね」→何を？ 「さっきの大丈夫？」→何が？ って、新人さんはクエッションマーク いっぱいでフリーズしてる。 「何に気をつけたらいいんですか？」って聞き返されてイラっとしてませんか？質問力がなく、自分なりに新人さんが仕事をしたあとで「せっかく、一声かけてあげたのにできてない！！」なんてプンプンしてませんか？心当たりのある方は、 明日から少し気にして話すようにするだけで、 変わりますよ。 気にするって大事ですよ！！あなたが職場で「あなたらしく」 働けますように☆彡応援しています！！

初めて新人の教育係を 任されたけれど、 なぜ今、新しい人を雇うのか 説明がない。 説明されたけど理由が どうも腑に落ちない。 こんなとき、 ちょっとモヤモヤしますよね。 私も初めて後輩を持ったとき、 「新しい子、採るから～」 みたいな軽い一言だけの説明で 意味がわからず頭が真っ白になりました。 自分の知らない計画が 動いていると推測できます。 「私、要らないのかな？」 「肩たたきされるのかな？」 なんて不安に思っていませんか？ あなたの会社がブラックでなく、 あなたが会社のルール違反の常習で なければ・・・ 自信なさすぎです！！ 信頼してない人に、 教育係なんて任せません。 あなたは、 信頼されてるんですよ!!そして、教育係という新しい役割を 与えられたということは、 ひとつ上のステージに レベルアップしたんですよ!!役職が付くだけがレベルアップじゃないですよ!!上司から、こんな説明を期待していませんか？ 今までのあなたの働きぶりを見て、 安心して仕事を任せられる人だと 確信しました。 あなたには、新しい仕事を任せたい。 だから、 新しい人を雇うことにしました。 あなたに新人さんを育ててもらうことで、 新人さんが「あなたのように」なることを 期待しています。 だから、 新人指導をお願いします。 なんて、丁寧な説明を持ってても してくれないよーー！！ （でも、心では思ってるはず） 部下の育成は最良の自分磨きです。 初めての部下で初めての指導なら大変なことも正直、多いと思います。 だけど、さらに上のステージで 宝石のようにキラキラ輝く自分に 進化できる最良の機会です！！だから、 ま

仕事ができない部下の指導に悩むシーンがあると思います。仕事ができない原因は色々ありますがこの動画では「業務の学習効率」に焦点を当ててお話をさせていただきました。