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おはようございます☆セクマイの当事者として、普段はネガティブ面のお話に偏りがちですが、視点を変えれば、少数には希少価値というのも存在します。そしてその典型が、オネエバー等に代表される、エンターテイメント業だと、私は思っています。見世物的な意味合いは否定できない反面、好奇心にしろ、興味本位にしろ、存在自体がお仕事に繋がるというのは、少数故の一定数の需要が、確かに存在する証です。しかし、多様性や個性の尊重意識が広まるにつれ、ある種の特別感は薄まっていく訳で、その変容は、日常生活においても実感されます。テレビ番組をみても、一時は、やみくもに多数のオネエタレントを集めた企画物も多く、それでも、冠企画として成立していました。しかし最近は、オネエタレントという属性よりも、その方個人のキャラクター然り、話術やコミュニケーション能力を見込んだ起用が、多いように見受けられます。一般に、年功序列から実力主義への変化が叫ばれるように、オネエ業界においても、今後益々、オネエであるという単純なキャラ立ちのみでは、通用しなくなるように思います。元来、既存の価値観で補えなくなったら、新たな流行と組み合わせてみるという、安直志向の私は、勝手に近年の流行語と、オネエとを組み合わせてみました。オネエ関連のサブスクやメタバースに勝機は無さそうだし、インフルエンサーを目指して推し活を期待しても、その後の蛙化現象に注意が必要になる程には、そもそも、ニッチな需要や熱量を当て込めません。いっそ、ちょ○ザップみたく、準備不要で５分から女装できるサロンを駅近に作ったり、夜職イメージのオネエと、お昼帯に、お酒よりも、タピオカやマ

こんにちは！ご覧頂きありがとうございます。 年功序列の社会。と聞いて皆さんはどんなイメージを持たれますか？歳を重ねていくと自動的に上の役職になる。それは、ある意味、「それはそうだ！」となる場合がありますねそれだけの経験や、知識、何十年も培ってきたスキルというものは、やはり歳を重ねる事に、気づき学び続けた結果です。そおいう方は、謙虚で威張らず、周りをしっかり見て、サポートをしてくれます。相手を尊重し受け入れてくれます。 ですが、中にはそうでは無い人も居ます、学ぶ事を諦め、ただそこに居るだけ…指示をするだけで気づきを忘れ、歳が上がったという理由で役職につき、上から目線でものを言う人。 自信を過剰に持ちすぎて、自分が一番になり、とても偉そうで、命令的で、そして押し付けるように、自分の言うことを聞け！と言います。 この御二方の違い。 自分自身を認めたくない、自己肯定感の高い、低いの違いかもしれません。もしくは、ご自分もこうやってされてきたから、他者にもそうするという考え。 例えば、前者の方はそれだけの事をやってきた人で、周りからも慕われるでしょうし、評価ももちろんあがりますよね。自己肯定感も高く、前向きな方。そおいう方は後半の人生も楽しく生活出来ると思います。 後者の方は、周りからも嫌がられ、自分は何故上手くいかないんだと他者を責めるようになるかもしれません。そして、後半の人生はあまり楽しくないかも知れませんね。 ある程度の歳を重ねてくると、若い子のようにテキパキ動けなくなります。考えも瞬発力も遅くります。あちこち、がたは来るし笑 肌も重力に負けてきますね笑 めんどくさくなります。 

「ジョブ型雇用」が一昨年当たりからトレンドになっていますが、この言葉は特に新しい概念ではありません。対義語である「メンバーシップ型雇用」とともに昔からある学術用語です。誤用されている傾向にあるため、簡単に両者の違いをピックアップしてみたいと思います。ジョブ型雇用とは：最初にジョブ（職務内容）があり、それに人を当てはめて雇用するものです。ジョブは、「職務記述書」（ジョブディスクリプション）に記載されます。メンバーシップ型雇用とは：ジョブ（職務内容）を特定せずに人を雇用するものです。ジョブは使用者の命令によって定まります。ジョブ型とメンバーシップ型の根本的な違いは、雇用契約でジョブを特定するかしないかです。この違いにより、メンバーシップ型雇用からは「終身雇用」「年功序列」「企業別組合」という、日本の企業の特徴とされている現象が生じます。日本の企業の多くはメンバーシップ型雇用になっているのです。ジョブ型とメンバーシップ型により、雇用、賃金、労使関係、採用、解雇及び人事異動という側面で、どのような違いが生じるのか以下にまとめます。①雇用(1)ジョブ型・ジョブを特定して雇用・ジョブに必要な人員のみを採用し、必要な人員が減少すれば解雇(2)メンバーシップ型・ジョブを特定せずに雇用・必要な人員が減少しても、他の職務に異動させて雇用を維持する（結果的に終身雇用になる）②賃金(1)ジョブ型・ジョブ毎に賃金が定まっており、誰がそのジョブに従事しても賃金は基本的に変わらない(２)メンバーシップ型・ジョブが特定されていないので、ジョブに基づいて賃金を決めることができない（これをやると、人事異動で雇用を

「若手の給料が安い」「働かないおじさん/おばさんが出る」などの理由で現在ダメな制度として扱われる年功序列。確かに少子化など今の情勢を考えると制度としては適しているとは言えないでしょう。ですが完璧に素晴らしい制度がないように、全くダメな制度というのも存在しません。これは年功序列も同じです。では年功序列の制度にはどういった良いところがあるのでしょうか？今回は気づかれにくいであろう年功序列のメリットを3つほど考えてみました。年功序列のメリット1、若手の雇用が増える意外かもしれませんが年功序列では若手の雇用が増えます。若手の雇用が増えるのは「給料が抑えられている」からです。年功序列では若手や新人の給料は抑えられる傾向にあるのですが、それが雇用を生むというメリットを生み出しています。一般的に給料の金額と求められる成果は相関関にあります。そのため給料が高くなるほど求められる成果や技術は高くなるのです。若手は年配の人と比較してスキルが低いもしくは少ない傾向があります。そのため仕事で設定される給料が高くなるほど、若手や新人は採用されにくい傾向にあるのです。また年功序列では若手や新人の給料は押され得られる傾向にあります。これはいいかえれば成果はさほど求められないことにもつながります。（アルバイトの雇用形態なのに正社員並みの責任を求めるブラック企業は別です。）成果が求められない仕事は基本的に給与を安く設定されるのですが、同時に雇うためのハードルも低いです。そのためそうした仕事にスキルや経験が不足している若手や新人が入ることになり、結果として雇用の増加につながっています。年功序列のメリット2、社員の

はじめに少子高齢化が進む日本社会において、人手不足は深刻な課題となっています。従来の年功序列制度では、シニア層の活躍が限定的でしたが、AI技術の進化と意識改革により、シニア層とAIが共に成長する社会を実現することが、人手不足解消と日本の雇用制度改革の鍵となるのではないでしょうか。シニア層とAIが共に成長する社会とはシニア層とAIが共に成長する社会とは、シニア層が自身の経験や能力を活かし、AIを活用しながら、企業や社会に貢献できる環境を整備する社会です。具体的には、以下のような取り組みが考えられます。・シニア層向けのAI教育・研修の充実・シニア層がAIを活用しやすい環境の整備・シニア層とAIに関する倫理的な議論の深化・シニア層とAIの共生社会の実現に向けた政策立案シニア層の活躍による人手不足解消シニア層は、豊富な経験と知識を持つ貴重な人材です。AIを活用することで、シニア層の能力をさらに活かすことができ、人手不足解消に貢献することができます。例えば、医療現場では、AIを用いた画像診断や患者の状態分析をシニア層が行うことで、医師の負担を軽減することができます。また、製造業では、AIを用いたロボット操作や品質管理をシニア層が行うことで、生産性の向上に貢献することができます。日本の終身雇用の新しい制度従来の年功序列制度では、シニア層は定年まで同じ職場で働き続けることが一般的でした。しかし、AI技術の進化により、シニア層は様々な職種で活躍できるようになり、終身雇用制度も見直される必要が出てきています。ジョブ型雇用や成果主義など、能力や経験を評価する制度が導入されることで、シニア層も能力や

「今の会社に居続けて、給料は上がるんだろうか？」「転職して年収を上げるべきか、でもリスクも怖い……」キャリアの岐路に立ったとき、私たちはつい「目先の年収」だけで判断しがちです。しかし、本来キャリアには2つの異なる「増やし方」が存在します。それが、一気にステージを変える「ブースト」と、時間をかけて信頼を積み上げる「複利」です。1. 転職は「ブースト」：一瞬で市場価値を書き換える転職の最大のメリットは、現在の給与テーブルという「天井」を突き破れることです。同じスキルを持っていても、業界や会社が変わるだけで年収が100万円、200万円と跳ねることがあります。これは努力の成果というより、「評価の土俵を変えた」ことによるブースト効果です。・向いている人： 市場価値が高いスキルを持っているが、今の会社の給与体系が古い人。短期間で環境を変えて刺激を得たい人。・リスク： 新しい環境への適応コストがかかる。社内人間関係がゼロリセットされる。2. 年功序列・残留は「複利」：社内資産を最大化する一方で、同じ会社に居続けることは、実は強力な「複利」を生みます。ここでの複利とは、単なる定期昇給のことではありません。「社内での圧倒的な信頼」と「暗黙の了解（調整力）」です。「あの人が言うなら」で仕事が通る状態は、生産性を爆発させます。長くいるほど、少ない労力で大きな成果が出せるようになり、結果として「時給」が上がっていくのです。・向いている人： その会社の評価制度に納得感があり、将来のポストが明確な人。社内政治を味方につけて大きなプロジェクトを動かしたい人。・リスク： 会社が沈んだときに共倒れになる。外の世

　さて、コラムもはや50回目を迎えました。約1年かけてのんびりとマイペースで書いてきましたが、読んでくださっている皆様に支えられなんとかここまでやりとげられました。誠に有難うございました。今後ともよろしくお願い申し上げます。 　今回は先輩後輩関係について考察いたします。医者の世界はまだまだ昭和感が強く年功序列です。経験年数が多い医師が上司、少ない医師が部下になります。一般的には経験年数により医師としてのスキルも段階的に高まっていくことが多いため、上司部下の関係性に問題ないことも多いです。しかし、個人のモチベーションや能力、医療と私生活との時間配分の差等が経験年数を凌駕し、医師としての「力量の差」が社会人10年くらいからは経験年数に関わらず鮮明に浮かび上がって参ります。誰から見ても明らかな差があるにも関わらず、総合病院や特に大学人事による派遣医師は経験年数の順に上司・部下が定義され、わずかながら収入も経験年数の多い医師が上になってきます。 私はここ数年この状況が納得できませんでした。既に日本でも医療界以外の企業では年功序列は廃止されつつあるのでしょうか？その会社にとって能力が高い、数字が出せる人物は若くても、年上を従えたり、収入が多かったりするのでしょうか？私はそれが営利企業のあるべき姿だと感じます。病院であっても収益が大切であり、数字を出せる医師、スキルが高い医師、部下を適切に指導できる医師が管理職となるべきですし、収入も高くて然るべきです。しかし、どう見ても私が今まで所属してきた総合病院は一年でも経験年数が多い医師が上司、収入も上でした。したがって、誰も仕事へのモチベーション

こんにちは、前回のブログから何日か空きまして今日は4月22日です。 なんと今日は私の在宅勤務デビュー日となっております。（どうでも良いですね笑） さて今日のブログテーマは「年功序列、終身雇用はどうなるか」について書いてます。 この記事は完全に私見ですので「ああ、そういう考え方もあるね」程度に読み進めて貰えればと思います。  //////////////////////////////////////////////// 目次：１）前書き:２）結論:３）結論に至る理由 //////////////////////////////////////////////// 1)前書き　:　～年功序列、終身雇用とは～ 年功序列とは勤続年数や年齢といった要素を重視して、組織の中で役職や賃金などを決定する慣習や人事制度の事を言います。そして終身雇用とは同一企業で業績悪化による企業倒産が発生しない限り定年まで雇用され続けるという、 日本の正社員雇用においての慣行を言います。言ってみれば、終身雇用制度があるからこそ年功序列が維持できるといっても過言ではありません。 そしてこの制度は高度経済成長期に日本の発展を支えて来た代表的な雇用形態です。戦後日本経済はものすごいスピードで発展してきました。発展というのはイメージとして捉えるならば「膨らんでいく風船」 のようなものかなと思います。 膨らんだスペースの分だけ新たな市場や成長があり、企業活動の餌となる消費（儲け）自体も増えていきます。  しかし、現代においては平均寿命も世界ワーストとなり「消費力」が弱まっています。 この傾向は、今後なかな