部下が育たなかった原因は、私が「答え」を言いすぎていたことだった

管理職になって長い間、私は「部下を育てる」ということを勘違いしていました。

部下から相談を受けたとき、仕事の進め方や判断を求められたとき、私はほとんど反射的に「私ならこうする」と答えを伝えていました。

早く解決したい。

迷わせたくない。

失敗させたくない。

そんな思いからでした。

当時は、それが上司としての役割だと思っていたのです。

【答えを教えることは、部下の成長を止めてしまう】

しかし、後になって気づきました。

私が答えを先に言ってしまうことで、部下は考える必要がなくなっていたのです。

一見すると仕事は早く進みます。

でも、それでは次に同じような場面が来ても、自分で判断できる人材には育ちませんでした。

「これくらい自分で判断して欲しい」と思えることでも、部下は私の判断を求めてきました。

管理職が目指すべきなのは、自分の代わりに考えられる部下を育てることです。

そのためには、上司が答えを出すのではなく、部下自身に答えを見つけてもらうことが大切なのだと、ようやく理解しました。

【キャリアコンサルタントの学びが転機になった】

この考え方が裏付けられて身についたのは、キャリアコンサルタントの資格を取得したことがきっかけでした。

キャリアコンサルタントの面談では、相談者に答えを与えることは基本的にありません。

相手の言葉を丁寧に聴き、その言葉を追いながら問いかけを重ね、自ら気づきを得られるよう支援します。

「その判断をした理由は何ですか？」

「この判断をする上で、何を一番大切にしたいと思っていますか？」

「他に考えられる方法はありますか？」

こうした問いによって、相手は自分自身で考え始めます。

私はこの手法を学びながら、「これこそ部下育成にも必要なことだった」と気づきました。

【コーチングは、上司が答えを持たないことではない】

もちろん、コーチングとは、ただ質問を続ければよいというものではありません。

部下が迷い続け、話が堂々巡りになってしまっては意味がありません。

だからこそ、上司にはゴールの見立てが必要です。

組織として目指す方向性や、判断の軸は頭の中に持っておく。

その上で、

「どんな基準で判断する？」

「その選択のメリットとデメリットは？」

「会社として大切にすべきことは何だろう？」

そんな問いを投げかけながら、部下自身が答えにたどり着けるよう支援する。

これがコーチングなのだと思います。

【コーチングは一朝一夕では身につかない】

私は若い管理職だった頃、このことが全くできていませんでした。

会社の研修でも、コーチングについて話を聞く機会はありましたが、実践的に身につくほどのトレーニングはありませんでした。

だからこそ、キャリアコンサルタントの学びは、私にとって大きな財産になっています。

とはいえ、知識を得ただけで上手にできるようになるわけではありません。

部下から相談を受けた瞬間、今でもつい答えを言いたくなることがあります。まだまだ試行錯誤が続いています。

そんなときは、自分にこう言い聞かせます。

「今、本当に必要なのは答えを教えることか。それとも、考える機会をつくることか。」

この一呼吸が、部下の成長を左右するのだと思います。

【管理職の仕事は、「答えを出すこと」ではなく、「考えられる人を育てること」】

管理職は、自分が一番仕事ができればいいわけではありません。

部下が自分で考え、自分で判断し、自分で行動できるようになること。

その積み重ねが、強い組織をつくります。

私自身、まだまだ道半ばです。

それでも、以前のようにすぐ答えを言うのではなく、「まずは問いかけてみよう」と意識できるようになったことは、大きな変化だと感じています。

部下を育てる近道はありません。

だからこそ、今日も一つひとつの問いかけを大切にしながら、管理職として成長し続けたいと思います。