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今日もブログをご覧いただきありがとうございます。どのような職場では「問題解決」や「アイデア」「新たな取り組み」が求められます。そういうときにチームメンバーの創造力を最大限に引き出すにはどうしたらいいか、優れたアイデアをたくさん生み出す組織の特性は何かについて考えてみます。 数年前、グーグルは成果の低いチームと優れた成果を上げるチームの調査に乗り出しました。その結果、分かったことは、「スター選手だけを集めても、優れたチームになるとは限らない」ということだったのです。つまり、グーグルのチームの特性は個々の才能ではなく、とりわけ重要なのは心理的安全性の状態だというのです。 ハーバード・ビジネススクールのエイミー・エドモンドソン教授によれば、チームにおける心理的安全性とは「チームメンバー間による、このチームでは対人リスクをとっても安全であるという確信の共有」を指すものです。 エドモンドソンの研究によれば、指導力の高い上長や良好な関係性をもたらす上長のいるチームほど、ミスの報告が多いことが分かっています。 リーダーシップの高いチームほどミスが多いとはどういうことでしょうか？　リーダーシップが高いチームが決してミスが多いわけではありません。リーダーが有能で良好な関係性を維持できているチームでは、安心してミスの話題を持ち出すことができるのです。それに引き換え、指導力が低く良好な関係性が築けていないチームではミスをしてもそれを隠してしまうのです。 優れたチームは、ミスについて話し合い、そこから学ぼうという意欲が高く、ミスの報告も増えるのです。 チーム内で意見やアイデアを出す、ミスを認める、疑問

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。職場では、いついかなるときも「問題解決」や「アイデア」「新たな取り組み」が求められます。そういうときにチームメンバーの創造力を最大限に引き出すにはどうしたらいいか、優れたアイデアをたくさん生み出す組織の特性は何かについて書いていきます。 数年前、グーグルは成果の低いチームと優れた成果を上げるチームの調査に乗り出しました。その結果、分かったことは、「スター選手だけを集めても、優れたチームになるとは限らない」ということだったのです。つまり、グーグルのチームの特性は個々の才能ではなく、とりわけ重要なのは心理的安全性の状態だというのです。 ハーバード・ビジネススクールのエイミー・エドモンドソン教授によれば、チームにおける心理的安全性とは「チームメンバー間による、このチームでは対人リスクをとっても安全であるという確信の共有」を指すものです。 エドモンドソン教授によれば、指導力の高い上長や良好な関係性をもたらす上長のいるチームほど、ミスの報告が多いことが分かっています。 リーダーシップの高いチームほどミスが多いとはどういうことでしょうか？　リーダーシップが高いチームに決してミスが多いわけではありません。リーダーが有能で良好な関係性を維持できているチームでは、安心してミスの話題を持ち出すことができるのです。それに引き換え、指導力が低く良好な関係性が築けていないチームではミスをしてもそれを隠してしまうのです。 優れたチームは、ミスについて話し合い、そこから学ぼうという意欲が高く、ミスの報告も増えるのです。 チーム内で意見やアイデアを出す、ミスを認

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日はリーダーシップ、リーダーについて書きます。大まかに言えば、リーダーシップは「率い型リーダーシップ」と「まとめ型リーダーシップ」に分かれます。強力な権力でメンバーをけん引するトップダウン型組織では「率い型リーダーシップ」が、コミュニケーションが取りやすく風通しの良いフラットな組織では「まとめ型リーダーシップ」が適していると言えそうです。しかし、そうは言っても、どんなフラットな組織でも、課題解決や大きな意思決定の場において、リーダーの「決断」が必要になることは言うまでもありません。 フラット型の組織が増えつつある時代の流れの中で、相応しいリーダーシップのあり方は、嫌われるリーダーの特徴を明らかにすることで説明できるように思います。１．「雰囲気づくり」を意識しないリーダーは嫌われる　リーダーの持っている影響力を認識しなければなりません。朝からエネルギーレベルを高めて「一緒に頑張ろう」とポジティブな雰囲気を作るということがリーダーには必要なのです。　どの組織でも共通するワーストボスの特徴は「常に不機嫌な人」です。「雰囲気づくり」を自覚的に行わない人はリーダーシップを発揮できないのです。　上司と部下との心理的距離が離れるほど、コミュニケーションも困難になります。上司と部下との間に信頼関係やより良い人間関係が築かれていなければコミュニケーションもスムーズにいきません。そのためにはよい「雰囲気づくり」は欠かせません。 ２．プレッシャーを部下に転嫁しない方法とは 　上司・リーダーにプレッシャーがかかると、部下にもプレッシャーをかけたくなるも

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、松岡保昌著「こうして社員は、やる気を失っていく」（日本実業出版社）という本を紹介します。著者の松岡氏は、モチベーションジャパンの代表取締役で、人の木元や心の動きを重視し心理面からアプローチする経営コンサルタントです。モチベーションややる気については過去にも書いています。社員のやる気やモチベーションは経営にとって重要な課題で、多くのモチベーション理論が展開されています。今日は、モチベーション理論については触れません。１．社員のやる気は「職場の問題」 　仕事となると、やる気が湧かないという人も多いと思います。満員電車に揺られて出社するだけで疲れてしまいます。デレワークになっても、他のことに気を取られ、仕事に実が入らず、ついサボってしまいます。仕事は苦痛、楽しいなんて思えないというのが普通でしょう。やる気スイッチが入らないのは個人が悪いわけではありません。「やる気を出せ」と言っている上司が悪いわけでもありません。やる気が出ないのは個人の問題ではなく、組織の問題なのです。上司や周囲との関わり、会社の制度や処遇といった職場の問題でモチベーションが下がり、やる気が出なくなっているのです。 　松岡氏は、「生産性の高い仕事をする上で、社員の『やる気』が重要なことは誰の目からも明らかです。そのため、いかにして社員の『やる気』を高めるか、モチベーションを上げるための研究や試作は数多くの本でも語られています。しかし、その前に重要なのは、まずモチベーションを下げないということです」と言います。 　モチベーションを上げようとする前に、下げないように

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。心理的安定性については何度か書いています。「心理的安定性」の大切さは言うまでもありませんが、お互い意見を自由に言い合える風通しの良い職場・組織になるように意識することは重要ですが、それが、「ぬるま湯」的な組織になっているのではないかという不安もあります。１．心理的安定性とは 　以前にも書いていますが、改めて「心理的安定性」の意義を見てみたいと思います。 　「心理的安定性」はサイコロジカル・セイフティの訳で、ハーバード大学の組織行動学者エイミー・エドモンドソンが提唱した概念です。エドモンドソンによれば「このチームは、他のメンバーが、自分が発言することを恥じたり、拒絶したり、罰を与えるようなことをしない確信が持て、対人リスクをとるのに安全な場所であるとの信念がメンバー間で共有された状態」を指します。「心理的安定性の高いチームのメンバーは、収益性が高く、マネジャーから評価される機会が２倍多い」という報告もあり、注目されている概念です。 ２．「切磋琢磨」がないなら「心理的安定性」とは言えない　心理的安定性が高いチームというのは「切磋琢磨」のイメージで活発な議論がなされて、出されたアイデアに対して本質的で健全な批判がバンバン出てくるものでなければなりません。お互いが自由に意見を言えても、なあなあで議論も批判もなされないというのでは心理的安定性があるとは言えません。 　心理的安定性は、自由に意見が言えるだけでなく、その意見に対して健全な批判や評価がなされ、意見を述べた者もその批判や評価を受け入れ、それによって自分を成長させるものでなければなら

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。心理的安定性についてはこれまでにも書いています。心理的安定性というのは、サイコロジカル・セーフティを日本語に訳した言葉で「チームにおいて、他のメンバーが自分が発言することを恥じたり、拒絶したり、罰を与えるようなことはしないという確信を持っている状態で、チームが対人リスクをとつのに安全な場所であるとの信念がメンバー感で共有された状態」（エドモンド教授）です。つまり、上司や同僚の反応に恐怖や恥辱を感ずることなく、自然体で自分を隠すことなくすべてをオープンにできる職場が心理的安定性の高い職場となるのです。 あるヤフー記事にカルビーとFacebook Japanの事例が挙げられていました。１．カルビーの職場における心理的安定性 　カルビーには独自の心理的安定性への取組みがあります。その１つは、社内では役職ではなく「さん付け」で呼ぶことです。 　また、性善説マネジメントであり、マイクロマネジメントではなく、「成果から逆算するマネジメント」を推奨しています。会議や研修のときには、リーダーや事務局が場の目的を伝えた上で、「この場は何を言っても大丈夫な場である」と心理的安全性を宣言し伝えています。更に、トップ自ら「ポジティブな領空侵犯」を推奨しています。個々の職務は決まっていますが、それを超えて思ったことがあれば言うという「領空侵犯」を薦めているのです。 　良い行動を見かけたら、リアルでもオンラインでもキチンを褒めて再現性を上げるようにしています。年１度のエンゲージメントサーベイで「安心できる職場ですか？」と質問し、心理的安定性の定点観測をしてい

今日もブログを御覧いただきありがとうございます。社長が来るとその場が凍りつく、部長が現れる職場の会話がピタッと止まる、ということはどこの職場にもあります。その度が過ぎて上の顔色ばかりをうかがうようになっては、おしまいです。自由にものが言えない職場では、新しいアイデアは生まれませんしイノベーションを起こすこともできません。 一方的な上意下達のコミュニケーションだけでは、組織は回りません。ビジョンや会社方針の伝達にはトップダウンが必要ですが、個々のタスクにおいてはボドムアップで十分です。トップがすべてを把握して指示を出すことはできませんし、的確な判断を下すこともできません。変化は現場で起こるので、情報や意見がボトムアップで速やかに伝わることが重要です。 このようにトップダウンとボトムアップというように、双方向のコミュニケーションがとれる組織に変わらなければなりません。 上が一方的に命令・指示し、下は上の顔色をうかがいながら言われたことだけを行なうような組織では、生産性が上がるはずはありません。むしろそのような組織では成長どころか生き残ることも難しくなります。 また上下のコミュニケーションだけでなく、横方向のコミュニケーションに問題がある場合もあります。同僚たちと集まった席で何気なく話した会話の内容が翌日に上司に漏れていて、呼び出されて注意を受けるということもあるのです。これでは、不信感が募り同僚たちとも気を許して会話をすることができません。誰が上司に告げ口したのかと疑心暗鬼になり誰も信じることができなくなります。このような職場では、横方向のコミュニケーションでも必要最低限のことしか

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は「アサーティブネス」について書きます。アサーティブネスというのは、相手も自分も尊重するコミュニケーション方法のことです。これまでも職場におけるコミュニケーションの重要性については指摘し、コミュニケーションとは「言葉と思いのキャッチボール」と言ってきました、コミュニケーションはよりよい人間関係や信頼関係構築に必要不可欠なものです。一方で、誰しも苦手な人や他人の手柄を横取りしたり責任をなすりつける嫌な人もいます。こうした人ともうまくコミュニケーションができれば案外いい人だったりしますし、それでもダメならあまり関わらず距離を置くこともやむを得ません。 職場における人材の多様化やコロナ禍でテレワークなど働き方の変化により、コミュニケーションが難しくなっています。「上司にものが言えない」「部下が何を考えているか分からない」といった悩みも多く、こうした悩みを抱えることで、更にコミュニケーションを難しくさせています。こうした課題の解決に注目を集めているのが「アサーティブネス」、相手も自分も尊重するコミュニケーション方法です。 １．「言わなくても分かる」時代は終わった 　職場で雇用される人材が多様化しています。しかし、「多様性」（ダイバーシティ）というのは、女性であるとか外国人であるとかという「属性」を意味するものではありません。中途採用者もいます。新卒入社の者と他業種からの中途採用者ではそのバックグランドも大きく違います。働き方に関する考え方も人それぞれ、がむしゃらに仕事をして出世を望む人もいれば、ワーク・ライフ・バランスを重視する人もい

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は「心理的安定性」「心理的安定性が高い職場」について書きます。「心理的安定性」とは、サイコロジカル・セーフティ（psycological safety）を日本語に訳した言葉で、「チームにおいて、他のメンバーが自分が発言することを恥じたり、拒絶したり、罰を与えるようなことをしないという確信を持っている状態であり、チームは対人リスクをとるのに安全な場所であるとの信念がメンバー間で共有された状態」のことです。これは、心理的安定性の提唱者であるハーバード大学エドモンドソン教授（組織行動学専門）の定義です。簡単に言えば、上司や同僚の反応を恥ずかしがったり怖がったりすることなく、自然体で自分を隠すことなくすべてをオープンにできる状態のことで、そのような穏やかな雰囲気がある職場は「心理的安定性」が高いと言えるのです。 「心理的安定性」が企業で注目されるようになったのは、グーグルが、大規模な労働改革プロジェクトを実施し、その結果「心理的安定性がチームの生産性を高める重要な要素である」と発表したからです。この発表により、世界中に「心理的安定性」という言葉が広がりました。１．コミュニケーションの重要性　職場・仕事の場面だけでなく、「あの時、もっと確認しておけばよかった」「連絡しておけばよかった」と後悔することがあります。あとで後悔するくらいなら、なぜ先にやらないのか？ということですが、これは単純に「面倒だったから」です。 　自分や相手の時間、そのお互いの時間を調整すること、話をする場所の確保、話すことに使うエネルギー、これらはいずれも面倒な負担に