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おはようございます。本日は「部下が動かないのは上司の責任では？」と題しお話していきます。このお話は、つまりは『上司教育』と言っても過言ではありません。すべては上司の責任です。その上司の責任は、さらに上の上司の責任です。それではいきましょう。医療・介護・福祉業界において、部下が働かない、言う事を聞かないと嘆いている上司はたくさんいることでしょう。ただ、言葉を選ばずに言ってしまえば「部下をコントロールできない上司の責任」なのです。つまりは、部下の能力を引き出し、部下に行動してもらい成果を出すことのできない「無能」であると言っているのです。確かに、事実として”働かない”職員がいます。ただ、ここでよく考えてほしいのは、最初から働かなかったわけではないということです。働かなくなった原因がそこにはあるのです。最近も、医療系の施設の経営者から管理職が働かないという相談をいただきました。そこで「具体的に働かないとは何ですか？」と聞くと、施設の利用者獲得のために営業に行かない。ということでした。さらに私は「その管理職の役割として営業活動があり、本人も同意していますか？」と聞きました。「・・・・・・・・・そうだと思います。」少し黙ったあとで、かなり曖昧な表現で「そうである」と言ったのです。この例で分かる通り、利用者を集めるための営業活動が仕事として役割として、管理職に認識がなく、突発的に、かつ一時的に利用者確保をしなければならない状況なために、経営者が勝手に仕事を定めたとなります。こういった勝手に仕事を決めつける例は、医療・介護・福祉業界では非常に多いのです。これは「働かない」ではなく「働かないと

おはようございます。本日は「今のところの人材開発の意味と理解」についてお話していきます。今のところ・・・という文言の意味としては、私自身、まだはっきりと「人材開発とは●●だ！」と言いきれないところにあります。まだ勉強中の中、自分なりの定義として”今のところ●●である”という曖昧な表現しかできないのは、人材開発と組織開発の区別が非常に難しいところにあります。そもそも組織とは、人材で成り立っているという絶対の定義が存在します。これは、人によって見解がことなるというは少ないと思っています。つまり、組織＝人であるということは、人材開発＝組織開発ではないか。ということです。理屈でいうならばその通りですよね。ただし、これを「＝」としていいものか、非常に悩むところです。そこで、今のところの見解として、医療・介護・福祉における人材開発の具体的な取組として何をするのか、様々な著書から得た知見をもとに、私なりにテイストを加えて整理してみました。人材開発とは・・・・主語と主軸は「人材」である。組織で働く人材に対して、組織が行う「人材開発」は、「人材育成に近いものであると考えられます。そして、今職場で働いている職員の能力について焦点を当てます。能力にはすでに存在する既存の能力と、身に付けるべき新しい能力があります。それはテクニカルスキル、ヒューマンスキル、コンセプチュアルスキルの３つに大抵分かれます。人材開発は、組織が目的を達成するために職員の能力に対して、「伸ばす」あるいは「身に付けさせる」ことではないかと考えます。既存の能力のうち、高いスキルをさらに伸ばし、新しいスキルは身に付けさせるのです。そこ

おはようございます。寒くなりましたね。さすがにもう半袖で寝るのは難しいですね。寒暖差による体調管理、気を付けてください！本日は「組織をスクラップビルドする勇気はあるか」についてお話します。すごい内容ですよね。医療・介護・福祉においても、この施策を考えた経営者はいると思いますが、実際にやるとなれば正直「勇気」がいるものです。そもそも、どうして組織の改編をする必要があるのか？これを考えてみると、組織運営のところどころに”錆び”がついている状態で、前進しようとしても常にブレーキがかかるような状態から、目標達成が果たせないという状況なのだと思います。以前にも何度も伝えていますが、組織は人です。組織は目標達成のために役割をもった人が２人以上集まった状態を言います。つまり”錆び”とは何か。これはそこで働く人の柔軟性が消え、何をするにも反発を招くことを言っています。例えば、皆さんが所属する医療・介護・福祉事業所で、訪問介護事業所があったとしましょう。その訪問介護事業所では、売上を拡大し、店舗を増やすことでより多くの利用者さんに適切な介護サービスを提供することで組織として成長することを目標としています。しかし、近年では売上が減り、店舗を拡大しても人が配置できない状態が慢性化しており、人事異動をしようにも打診をすれば「辞めます」という一言を言われてしまい中々、前に進まない・・・このような状態であれば、皆さんが経営者ならどのように立て直しますか？私は以前、この「勇気ある英断」をした経営者を２人ほど知っています。そして、このような状況にある組織を解体することをためらった経営者は山ほど知っています。も

おはようございます。本日は、「診断型組織開発」について『著書：組織開発の探究　中原敦・中村和彦』より、学びを得たいなと思います。日頃から私のように経営コンサルタントをしていても、理論的にあるいは科学的に組織を良くするという思考に至る人はあまりいません。医療・介護・福祉に関わらず悪くなったものを良くするためには、コンサルタントの経験則に頼った改革では、組織の中の人間が動く理由には限界がありますから、しっかりと科学的、理論的根拠がが必要なのです。この「診断型組織開発」は、私もまだまだ未熟であり、すべてを理解したわけではありませんが、この著書を読みながら非常に重要な内容であると感じたので、一緒に考えながら共有したいと思います。まず、組織開発そのものは１９７０年から進められてきましたが、診断型組織開発とは、組織開発を実践する者が、診断＝課題発見のためのデータを集め、内部にフィードバックし、共にアクションを起こしながら実践する伴走型の取組であると書かれています。おおまかな流れは、８つ。①エントリーと契約↓②データ収集↓③データ分析↓④フィードバック↓⑤アクション計画↓⑥アクション実施↓⑦評価↓⑧終結エントリーと契約ここでは組織状況を実践者が理解するフェーズです。状況やニーズ、利用できる資源を確認し、組織開発するための役割や責任を明確し、実践を共に行う仲間との心理的契約も行います。 データ収集ここでは組織の現状をより深く理解するために調査を行います。調査は、インタビュー、質問用紙、観察などを行います。（個人的には数値分析できるところがほしいなと思いました） データ分析インタビューや質問用紙

　みなさんは、改善をしたと思ったのに今一つ効果がでなかった、やり方が以前の状態に戻ってしまったという経験はありませんか？それは部分最適を行っただけで全体最適を行っていなかったからです。ボトルネックに着目しない改善は効果がほとんど現れません。　こちらの講座はエリヤフ・ゴールドラット著「ザ・ゴール」のTOC(制約条件の理論)のボトルネックに着目して改善を引き起こす理論を元に構成されております。最初に理論を理解する必要はありません。まずはゲームで「体験」をして頂きます。楽しく学ぶことができ、人に進めたくなる、すぐに実践したくなるセミナーとなっております。■参加された方の声 ・会社をよくするにはボトルネックをみんなで認識する必要があり、ボトルネックに合わせて投入量を調整するというのが有効だと体感できて良かったです。 ・業務の改善はお金をかけなければできないと思っていました。今あるものだけでも儲かるというのは衝撃です。 ・自分たちが行動した結果が決算の数値として見ることができ勉強になりました、また自分が直感していた結果とは反する数字がでたので驚きました。 　やはり数値や業務フローなど視覚化することが大事なのだと思いました。 ・在庫の考え方が変わり、リードタイムの重要性が分かりました。明日からでも実践できることは多いのですぐに行動したいです。 ・非常に分かりやすく楽しく学ぶことができました。自分の働き方を見直すいいきっかけになりました。 ・ボトルネックを見つけるにはどうしたらよいか、見つけた後はどうしたらよいかみんなで話し合うことができました。今後の業務に活かしたいと思います。 　業務改善

はじめまして.Hide (ヒデ) と言います。遅まきながら薬局から企業へと転職をし、幅広く経験してきました。現在は、企業で働いております。 詳細は、「note」にて、「rare pharmacist hide」として、有用性のある記事をアップしております。コンテンツとしては、1.登録販売者試験解説2.薬局に関すること3.薬剤師に関すること4.英語に関すること5.その他になります。こちらにも何かしら記事を載せていく方向で考えてはいますが、もし、ご興味のある方は上記でご覧ください。