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　みなさんは、改善をしたと思ったのに今一つ効果がでなかった、やり方が以前の状態に戻ってしまったという経験はありませんか？それは部分最適を行っただけで全体最適を行っていなかったからです。ボトルネックに着目しない改善は効果がほとんど現れません。　こちらの講座はエリヤフ・ゴールドラット著「ザ・ゴール」のTOC(制約条件の理論)のボトルネックに着目して改善を引き起こす理論を元に構成されております。最初に理論を理解する必要はありません。まずはゲームで「体験」をして頂きます。楽しく学ぶことができ、人に進めたくなる、すぐに実践したくなるセミナーとなっております。■参加された方の声 ・会社をよくするにはボトルネックをみんなで認識する必要があり、ボトルネックに合わせて投入量を調整するというのが有効だと体感できて良かったです。 ・業務の改善はお金をかけなければできないと思っていました。今あるものだけでも儲かるというのは衝撃です。 ・自分たちが行動した結果が決算の数値として見ることができ勉強になりました、また自分が直感していた結果とは反する数字がでたので驚きました。 　やはり数値や業務フローなど視覚化することが大事なのだと思いました。 ・在庫の考え方が変わり、リードタイムの重要性が分かりました。明日からでも実践できることは多いのですぐに行動したいです。 ・非常に分かりやすく楽しく学ぶことができました。自分の働き方を見直すいいきっかけになりました。 ・ボトルネックを見つけるにはどうしたらよいか、見つけた後はどうしたらよいかみんなで話し合うことができました。今後の業務に活かしたいと思います。 　業務改善

おはようございます。寒くなりましたね。さすがにもう半袖で寝るのは難しいですね。寒暖差による体調管理、気を付けてください！本日は「組織をスクラップビルドする勇気はあるか」についてお話します。すごい内容ですよね。医療・介護・福祉においても、この施策を考えた経営者はいると思いますが、実際にやるとなれば正直「勇気」がいるものです。そもそも、どうして組織の改編をする必要があるのか？これを考えてみると、組織運営のところどころに”錆び”がついている状態で、前進しようとしても常にブレーキがかかるような状態から、目標達成が果たせないという状況なのだと思います。以前にも何度も伝えていますが、組織は人です。組織は目標達成のために役割をもった人が２人以上集まった状態を言います。つまり”錆び”とは何か。これはそこで働く人の柔軟性が消え、何をするにも反発を招くことを言っています。例えば、皆さんが所属する医療・介護・福祉事業所で、訪問介護事業所があったとしましょう。その訪問介護事業所では、売上を拡大し、店舗を増やすことでより多くの利用者さんに適切な介護サービスを提供することで組織として成長することを目標としています。しかし、近年では売上が減り、店舗を拡大しても人が配置できない状態が慢性化しており、人事異動をしようにも打診をすれば「辞めます」という一言を言われてしまい中々、前に進まない・・・このような状態であれば、皆さんが経営者ならどのように立て直しますか？私は以前、この「勇気ある英断」をした経営者を２人ほど知っています。そして、このような状況にある組織を解体することをためらった経営者は山ほど知っています。も

おはようございます。本日は「部下が動かないのは上司の責任では？」と題しお話していきます。このお話は、つまりは『上司教育』と言っても過言ではありません。すべては上司の責任です。その上司の責任は、さらに上の上司の責任です。それではいきましょう。医療・介護・福祉業界において、部下が働かない、言う事を聞かないと嘆いている上司はたくさんいることでしょう。ただ、言葉を選ばずに言ってしまえば「部下をコントロールできない上司の責任」なのです。つまりは、部下の能力を引き出し、部下に行動してもらい成果を出すことのできない「無能」であると言っているのです。確かに、事実として”働かない”職員がいます。ただ、ここでよく考えてほしいのは、最初から働かなかったわけではないということです。働かなくなった原因がそこにはあるのです。最近も、医療系の施設の経営者から管理職が働かないという相談をいただきました。そこで「具体的に働かないとは何ですか？」と聞くと、施設の利用者獲得のために営業に行かない。ということでした。さらに私は「その管理職の役割として営業活動があり、本人も同意していますか？」と聞きました。「・・・・・・・・・そうだと思います。」少し黙ったあとで、かなり曖昧な表現で「そうである」と言ったのです。この例で分かる通り、利用者を集めるための営業活動が仕事として役割として、管理職に認識がなく、突発的に、かつ一時的に利用者確保をしなければならない状況なために、経営者が勝手に仕事を定めたとなります。こういった勝手に仕事を決めつける例は、医療・介護・福祉業界では非常に多いのです。これは「働かない」ではなく「働かないと

売上を伸ばすべきか。コストを下げるべきか。業務改善から手をつけるべきか。やるべきことは分かっている。でも、どれから手をつければいいのか分からない。この状態に悩む経営者は少なくありません。経営改善がうまくいかない理由の多くは、「やることが間違っている」からではなく、「順番を間違えている」ことにあります。今回は、経営改善を進めるうえでの優先順位の考え方を整理します。1．なぜ経営改善はうまくいかないのかよくあるのは、「全部やろう」としてしまうことです。・売上も伸ばしたい・コストも下げたい・業務も改善したいどれも正しいですが、同時にやると現場は崩れます。経営改善は、何をやるかではなく、どの順番でやるかで結果が変わります。2．優先順位を間違えるとどうなるか例えば、忙しいまま売上を伸ばす　→ 人が疲弊して組織が崩れる利益構造が悪いまま拡大する　→ 仮に売上が伸びても思ったように儲からない業務が整っていないのに新しい施策を導入する　→ かえって現場が混乱するつまり、問題を残したまま次に進むと、問題を拡大させるということです。3．優先順位は「インパクト × 実行しやすさ」で決める優先順位は感覚ではなく、シンプルに整理できます。■ マトリックスで考えるポイントは、👉 「正しいこと」より「今動かせること」からやるです。4．まず最初にやるべきは「やめることを決める」多くの会社は、良かれと思って改善＝足し算で考えます。・新しいルール・新しい資料・新しいチェックしかしこれが、さらに現場を重くします。ここで重要になるのが、ECRSの考え方です。　Eliminate（やめる）　Combine（まとめる）　R

おはようございます。本日は「今のところの人材開発の意味と理解」についてお話していきます。今のところ・・・という文言の意味としては、私自身、まだはっきりと「人材開発とは●●だ！」と言いきれないところにあります。まだ勉強中の中、自分なりの定義として”今のところ●●である”という曖昧な表現しかできないのは、人材開発と組織開発の区別が非常に難しいところにあります。そもそも組織とは、人材で成り立っているという絶対の定義が存在します。これは、人によって見解がことなるというは少ないと思っています。つまり、組織＝人であるということは、人材開発＝組織開発ではないか。ということです。理屈でいうならばその通りですよね。ただし、これを「＝」としていいものか、非常に悩むところです。そこで、今のところの見解として、医療・介護・福祉における人材開発の具体的な取組として何をするのか、様々な著書から得た知見をもとに、私なりにテイストを加えて整理してみました。人材開発とは・・・・主語と主軸は「人材」である。組織で働く人材に対して、組織が行う「人材開発」は、「人材育成に近いものであると考えられます。そして、今職場で働いている職員の能力について焦点を当てます。能力にはすでに存在する既存の能力と、身に付けるべき新しい能力があります。それはテクニカルスキル、ヒューマンスキル、コンセプチュアルスキルの３つに大抵分かれます。人材開発は、組織が目的を達成するために職員の能力に対して、「伸ばす」あるいは「身に付けさせる」ことではないかと考えます。既存の能力のうち、高いスキルをさらに伸ばし、新しいスキルは身に付けさせるのです。そこ

個人事業を始めたばかりの頃は、多くの方がお金にとても慎重です。  ・この出費は本当に必要か  ・無料で代用できないか  ・今すぐ買う必要があるか  ・売上が出てからでも遅くないか  1,000円、3,000円の支出でもしっかり考えます。  これはとても良い状態です。  事業は最初に「お金を守る感覚」を持てるかどうかで、その後の安定度が大きく変わるからです。ところが、少し売上が出始めると流れが変わります。売上10万円。  売上30万円。  売上50万円。  数字が動き始めると、人は安心します。  すると次にこう考えるようになります。・もっと効率化したい  ・時間を買いたい  ・便利なツールを入れたい  ・外注したい  ・広告を使いたい  ・学びに投資したい  この考え自体は悪いことではありません。  むしろ、事業を伸ばすために必要な投資もあります。問題は、支出のスピードが売上の安心感に引っ張られることです。気づかないうちに、・毎月のサブスク契約  ・なんとなく継続しているサービス  ・使い切れていない広告費  ・成果が見えない外注費  ・勢いで買った機材やツール  こういった固定費が増えていきます。しかも本人にはコスト意識があります。「無駄遣いしていない」  「必要だから払っている」  「未来への投資だから問題ない」  そう思っているケースも少なくありません。ですが、実際の数字で確認していないと危険です。・毎月固定費はいくらあるのか  ・利益はいくら残っているのか  ・その支出は回収できているのか  ・売上が落ちても継続できるのか  ここが見えていないと、ある日突然こうなります。

キャッシュ・フローとは何かキャッシュ・フローの基本的な定義と役割　キャッシュ・フローとは、企業の一定期間内における資金の流入（キャッシュ・イン・フロー）と流出（キャッシュ・アウト・フロー）の流れを指します。これは、企業の現金および現金同等物がどのように動いたかを示すものであり、財務諸表の一部として非常に重要な役割を果たします。　キャッシュ・フロー管理は、手元の現金を的確に把握し、事業活動をスムーズに進めるために欠かせないプロセスです。帳簿と異なり、実際の現金の動きを明確に示すため、経営判断や意思決定を行う上で大きな助けとなります。また、この指標をしっかりと把握することは、リスク管理や事業拡大、新規投資を成功させる基盤を築くことにもつながります。キャッシュ・フロー計算書の構造　キャッシュ・フロー計算書は、財務三表の一つとして企業の財務状況を示す重要な書類です。この計算書は、主に営業キャッシュ・フロー、投資キャッシュ・フロー、財務キャッシュ・フローの3つの活動別に構成されています。　営業キャッシュ・フローは、本業における現金の流れを表しており、商品の販売やサービス提供による収益が含まれます。投資キャッシュ・フローは、固定資産の購入や売却など、長期的な投資活動に関わる現金の流れを示します。財務キャッシュ・フローは、借入金の増加や配当金の支払といった資金調達や返済に関するキャッシュの動きが中心です。　これらの情報を整理することで、企業の資金運用と経営の安定性を正確に把握することが可能になります。帳簿の情報とキャッシュ・フローの違い　帳簿は企業の取引を記録し、損益計算書や貸借対照表といっ

経営コンサルタントの選び方をお探しの方へ。358店舗の開発と売上20億円の実績を持つ経営コンサルタントが、コンサルタント活用のメリットと適切な選び方について解説します。■経営コンサルタントに依頼するメリット3選1. 外部専門家による客観的な分析 多くの経営者は日々の業務に追われ、事業全体を見渡す余裕がありません。当社のクライアントであるエステサロン経営者様の事例では、「日常業務に忙殺され、効果的な集客施策を考える時間がなかった」という課題を、外部からの視点で解決に導きました。 2. 成功事例に基づく実践的なアドバイス 机上の空論ではなく、実践に基づくアドバイスが重要です。例えば、当社が支援した焼肉店では、具体的な業務改善により、わずか2年で1店舗から4店舗への多店舗展開を実現。売上200%増を達成しました。 3. 即効性の高い改善提案 現場経験豊富なコンサルタントは、すぐに実行可能な改善案を提示できます。ある火災保険申請代行業では、業務改善とマーケティング戦略の見直しにより、3ヶ月で売上20億円を達成しました。 ■失敗しない経営コンサルタントの選び方4つのポイント 1. 数字で示せる具体的な支援実績 「売上改善」という曖昧な実績ではなく、「売上○○%アップ」など、具体的な数値実績を持つコンサルタントを選びましょう。 2. 該当業界での支援経験の有無 業界特有の課題や規制を理解しているコンサルタントは、より実践的で即効性のある提案が可能です。 3. コミュニケーション力と相性 初回相談で、あなたの課題を正確に理解し、分かりやすい説明ができるかどうかが重要です。 4. 費用対効果の

はじめまして.Hide (ヒデ) と言います。遅まきながら薬局から企業へと転職をし、幅広く経験してきました。現在は、企業で働いております。 詳細は、「note」にて、「rare pharmacist hide」として、有用性のある記事をアップしております。コンテンツとしては、1.登録販売者試験解説2.薬局に関すること3.薬剤師に関すること4.英語に関すること5.その他になります。こちらにも何かしら記事を載せていく方向で考えてはいますが、もし、ご興味のある方は上記でご覧ください。

「AIを導入したいけど、何から始めればいいかわからない…」最近、こんなご相談が本当に増えています。ニュースでは「AI活用で売上2倍」「業務時間を半分に」といった話を見かけますが、いざ自分の会社に当てはめようとすると、途端に手が止まりませんか？実は、AI導入で失敗する会社には共通点があります。逆に言えば、たった3つのことを事前に知っておくだけで、失敗のリスクは大幅に減らせます。今日はその3つをお伝えします。 ① AIは「魔法の杖」ではなく「優秀な新入社員」と考える多くの方が「AI＝なんでも自動でやってくれるもの」と思っていますが、実際はちょっと違います。AIは、指示の出し方がうまければ、ものすごく仕事ができる新入社員のようなものです。たとえば「売上を上げて」とだけ言っても動けませんが、「先月の売上データを集計して、前年比のグラフを作って」と具体的に伝えれば、人間の何十倍もの速さで正確にこなしてくれます。つまり、AI導入で大切なのは「どの業務を」「どのように」任せるかを明確にすることです。ここが曖昧なままツールを買っても、ほぼ使われなくなります。② まず「小さく試す」が鉄則「社内全体でAIを導入するぞ！」と大きく始めてしまうと、だいたいうまくいきません。理由はシンプルで、社員がついてこないからです。おすすめは、まず**1つの業務、1人の担当者**で試すこと。たとえば…- 毎月の経費精算の仕分け作業- 問い合わせメールの下書き作成- 日報や議事録のまとめこうした「毎回やっているけど地味に時間がかかる作業」がベストです。1つの業務で「月5時間が1時間になった」という実感が出れば、社内の

「SNSもやっているのに予約が増えない」そんな飲食店さんは、まずこの3つを見直してみてください。① 写真料理写真だけでは弱いです。お客様は料理だけでなく、席・雰囲気・体験まで見ています。② 口コミ大事なのは件数だけではありません。「どんな時間を過ごせるのか」が伝わる口コミは、予約につながりやすいです。③ 導線予約ボタンが遠い、見つけにくい、わかりにくい。これだけでかなり機会損失が起きます。この3つは、全部一気に直さなくても大丈夫です。まず1つだけでも変わります。私は、飲食店向けに検索から予約につなげるWEB導線設計の視点で改善提案をしています。「自店は何から直せばいいかわからない」という方は、お気軽にご相談ください。

💬 「経理に追われている」経営者は意外と多い「気づけば経理で半日終わっている」「本業に集中したいのに、数字の整理で手が止まる」そんな声を、日々多くの事業者さんから聞きます。でも実は、経営者が経理に時間を使いすぎると、“経営の本来の役割”が後回しになってしまうんです。💡 経理を“手放す”ことで得られる3つのメリット✅ ① 判断スピードが上がる経理を手放すことで、「数字を見る」時間が生まれます。自分で帳簿をつけていると、どうしても「作業に追われて分析ができない」状態になりがち。処理を任せて、月次データだけを確認するスタイルに変えると、“経営判断に使える数字”がすぐに手元に届くようになります。✅ ② 本業の時間を取り戻せる経理を外注した経営者の多くが口を揃えて言うのは、「精神的にラクになった」「考える時間が増えた」ということ。経理は、正確さが求められる仕事。集中力も時間も必要です。そこを専門家や代行サービスに任せることで、経営者が“自分にしかできない仕事”に集中できる環境が整います。✅ ③ チーム全体の動きがスムーズになる経理が整うと、支払い・請求・報告などの流れが自然と早くなります。特に、経理の遅れが原因で社内の決裁が止まっていたり、経費精算が後回しになっているケースでは、外注化で一気にリズムが整うことがあります。経理は「後ろの仕事」ではなく、組織の動きを支えるインフラなんです。👩‍💻 経理を“手放す”＝コントロールを失う、ではないここで大事なのは、「経理を手放す＝管理を放棄する」ことではない、という点です。むしろ、記帳や入力といった作業を委ねることで、経営者は“数字をどう使うか”

「集客を増やしたいけれど、広告を出しても反応が薄い」「SNS運用を外注したけど、費用ばかりかかって成果が続かない」もし、あなたがそんな悩みを抱えているなら──高いお金をかける前に、ぜひこの記事を読んでください。今の時代、SNSは“誰でも無料で始められる最強の集客ツール”です。しかも、使い方次第で新規顧客の獲得からリピーターづくりまで自分で完結できるのです。私は2019年から10社以上の業務改善支援を行い、BPR（業務効率化）や人材育成を通じて多くの企業の課題を見てきました。どんなに良い商品やサービスを持っていても、集客が安定しないと事業は苦しくなります。そんな中、2022年から自ら店舗を経営しながら、SNSだけで新規とリピーターを安定的に獲得できる方法を実践しました。最初は手探りでしたが、「自分で発信する力」を磨くことで、広告や外注に頼らなくても結果が出せるようになったのです。この記事では、あなたが外注を検討する前に知っておきたい「SNS集客の可能性」と「今日からできる3ステップ」を紹介します。SNSは単なる「発信ツール」ではなく、お客様と継続的につながり、信頼を育てる“資産”です。広告や外注では、結果が出なければ終わりですが、SNSで築いた関係は積み上がっていきます。日々の投稿を通じて、あなたの価値観や想いに共感してくれる人が増え、やがて“ファン”になります。さらに、SNSは「お客様の声をリアルに聞ける場」でもあります。投稿への反応を見ることで、どんな内容に関心があるのかがわかり、商品改善や次の企画づくりにもつながります。外注業者に運用を丸投げしてしまうと、こうした生の反応を

みなさんこんにちは。こやのぶです。私は、商社で９年半、サラリーマンとして働いた後に、家業に戻りました。長男だったし、その会社での目標、海外駐在という夢も達成できたので、色々考えましたが、節目だと思い、戻る決心をしました。私が戻った時は、会社は本当に『大変』でした。私はその時、３３歳で決算書の見方も分からないけども、利益が出ているかどうか、その会社の雰囲気がどうか、その辺りでの識別しかできませんでしたが、明らかに悪い状況という感じでした。このブログを読んでくださっている方にも、サラリーマンや修行で別の会社で働いていて、家業に戻ったら、想像してないほど、大変な状況だったということはないでしょうか？お金がない、利益が出てない、経営状態が悪い、何とかしなきゃ！、という方は、まずは、ご自身で収支をきちんとつける、ということをアドバイスいたします。会社全体の損益を把握する、その数字がどのような過程から生れたものかを検証する。私の場合は、添付してある収支表を先輩に頂きつけるようにしました。（ここに書かれている数字は生データです。社名は消してありますが）また稲盛和夫さんのアメーバ経営も本で読み勉強し、実践するように心がけました。当社は倉庫業で、保管、作業、配送、この３つが当時の売り上げの柱でした。それぞれ売上を整理して、その後、それに関わる経費がどの程度かかっているかを掴み、売上ー経費＝損益、という形で出しました。その結果、当社では、作業の仕事は、近年、収益性はそれほど変わってないのに、保管量の収益が下がったことが原因でした。当時のメインは出版物の在庫管理で、２０００年あたりをピークに、出版社

こんにちは南仙台の父です。日産の新たなリバイバルプランが具体化しています。国内では追浜、湘南の二拠点での生産から九州と栃木への集約を図り、過剰な生産能力の是正を図ることを公表しています。それによって配置転換や人員削減なども進めて経営改善を図ろうとしていますが、国際的な自動車を取り巻く環境は以前よりも複雑化し、後手に回っている日産自動車にとっては厳しい状況でもあります。果たして今回の追加リストラ策は日産復活に繋がっていくのでしょうか。写真は鑑定の結果となります。左側が結果、右側が環境条件となります。まず結果ですが、愚者のカードの逆位置が出ています。愚者のカードの逆位置は軽率やわがまま、消極的、焦り、無責任や愚行といった意味があります。リストラ自体は生き残りの最低限の条件でもあるのである意味致し方ない感じもある中で、先の戦略がまだ明確に描けておらず今回のリストラだけで十分なのかには議論のあるところでしょう。生産能力だけに限らず日産自動車には多くの課題が山積しています。政治的な配慮なども必要でしょうが、そんな余裕はすでにありません。また、これからの新車攻勢も従来の対抗型戦略が日本国内でも目立ち、市場ありきの戦略とはいい難いところもあります。一部の自動車ライターからは持ち上げられていますが、以前も鑑定した通り市場はかなり冷たい反応を示すことになります。米中の巨大市場の動きも大きく変化する中でホンダとの協業を探る動きもあるものの動きが遅い上に弱いという実態もあります。日産自動車は他の自動車メーカー以上にこの二大市場に依存度が高く、政治に振られる傾向がどうしても強くなります。後手に回る状況

はじめにこんにちは！ワイ・キャリアサポーターズの柳平（やなぎだいら）です。フリーランスとして企業様とお仕事をする中で、「本当にこのやり方でいいのかな？」「もっとクライアントに貢献できることはないだろうか？」と日々考えている方もいらっしゃるのではないでしょうか。さて、今回は、私が先日経験した、ある企業様の経営改善企画提案コンペでの出来事と、そこから得た気づきをお話ししたいと思います。この経験が、皆さんの日々の活動のヒントになれば嬉しいです。（音声バージョン）個人事業主が大手コンサルを抑えて選ばれた理由先日、とある精密機械の試作開発を手がける企業様の経営改善企画提案コンペに参加しました。実は、参加企業の中には名の知れたコンサルティング会社も数社含まれていて、合計10社ほどの競合がいる状況でした。正直なところ、個人事業主である私が選ばれるとは思っていませんでした。しかし、結果として、私が代表を務めるワイ・キャリアサポーターズが採用され、1年間の契約をいただくことになったのです。後日、社長さんから直接、なぜ私を選んでくださったのかをお聞きする機会がありました。そのお話は、私にとって感動的で、まさに「この会社は大きく成長するな」と直感するものでした。社長さんが語ってくださった主な理由は、以下の通りです。＊事前準備の徹底と柔軟な対応力コンペの案内と一緒に、（参加表明をした参加者で秘密保持契約書（NDA）を契約済みで）事前に企画提案の資料を提出したのは私だけだったそうです。さらに、その資料の最後に「実際にご提案するにあたっては、コンペ当日に直接面談した上で再度ご提案させて頂きたいです」と記載

おはようございます。本日は、「診断型組織開発」について『著書：組織開発の探究　中原敦・中村和彦』より、学びを得たいなと思います。日頃から私のように経営コンサルタントをしていても、理論的にあるいは科学的に組織を良くするという思考に至る人はあまりいません。医療・介護・福祉に関わらず悪くなったものを良くするためには、コンサルタントの経験則に頼った改革では、組織の中の人間が動く理由には限界がありますから、しっかりと科学的、理論的根拠がが必要なのです。この「診断型組織開発」は、私もまだまだ未熟であり、すべてを理解したわけではありませんが、この著書を読みながら非常に重要な内容であると感じたので、一緒に考えながら共有したいと思います。まず、組織開発そのものは１９７０年から進められてきましたが、診断型組織開発とは、組織開発を実践する者が、診断＝課題発見のためのデータを集め、内部にフィードバックし、共にアクションを起こしながら実践する伴走型の取組であると書かれています。おおまかな流れは、８つ。①エントリーと契約↓②データ収集↓③データ分析↓④フィードバック↓⑤アクション計画↓⑥アクション実施↓⑦評価↓⑧終結エントリーと契約ここでは組織状況を実践者が理解するフェーズです。状況やニーズ、利用できる資源を確認し、組織開発するための役割や責任を明確し、実践を共に行う仲間との心理的契約も行います。 データ収集ここでは組織の現状をより深く理解するために調査を行います。調査は、インタビュー、質問用紙、観察などを行います。（個人的には数値分析できるところがほしいなと思いました） データ分析インタビューや質問用紙

〈導入ストーリー〉月次決算の会議。売上は前年同月比で微増、広告費は想定内。なのに議論は散らかり、結論が出ない。終盤、誰かが「とりあえず様子を見よう」と言い、次回に持ち越し。帰り道、店長は「毎日数字は見ているのに、なぜ決められないのだろう」とため息をつきます。原因は“数字不足”ではなく、“時間の整理不足”にあります。〈問題の本質〉KPIは同じ数値でも、見る「期間」で役割が変わります。日次は現場の体温計。変化をいち早く察知し、今日の行動に直結します。週次は施策の効き目を測る中間レビュー。方向を微修正します。月次は資源配分と収益構造の確認。大きな配分を決め、学びを定着させます。これらが一枚のダッシュボードで混在し、同じ会議で同列に扱われると、意思決定の優先順位が曖昧になり、スピードが落ちます。〈分析：シンプルな言葉で構造化〉ダッシュボード経営を機能させる鍵は、①時間の階層、②指標の役割、③会議のリズムを揃えること。日次：先行指標（来店数、CVR、在庫欠品、応答時間）。目的は“異常の早期発見”。意思決定は「止める・増やす・直す」の小さな手当て。週次：打ち手KPI（新メニュー試作数、面談数、LP改善本数など）。目的は“仮説の検証”。意思決定は「次の1週間の配分変更」。月次：結果指標（売上、粗利、顧客獲得単価、離脱率）。目的は“資源の再配分と学びの整理”。意思決定は「続ける・やめる・賭ける」を決める。ここに、色分け（良・注意・要対応）や目標レンジ、責任者名、次回レビュー日を最低限添えるだけで、会議は前に進みます。〈具体例：失敗→学び→手順化〉失敗：ある店舗では、月次会議で売上減少を議論し続

みなさんこんにちは。こやのぶです。今日は、自分の関わりある倉庫業の役割について書きたいと思います。倉庫業は、世の中ではあまり認知されておらず、何をやっているのかを知らない方も多いのかと思います。しかし、天災などで、倉庫や物流が寸断されると、お店の商品棚から商品がなくなり、その必要性を痛感することもあります。規模の小さいところから申し上げると、自社では賄い切れなくなった在庫管理や出荷対応を変わりに対応します。少ないときは、自分一人でまたはスタッフと一緒にできていたものが、売れ行きが好調で、数量が増えた時に、その作業に追われるだけになるかもしれません。そんな時に、倉庫に管理を一括してお願いすれば、それ以外の仕事に専念することができ、在庫の山も倉庫に預けることができ、スペースを遮るものがなくなります。規模が大きいところだと、宅配などの配送料が下がるはずです。倉庫で宅配業者と提携しているところでは、日々の出荷量にもよりますが、大体配送料が一般より数百円安い契約を結んでいます。また、自社で倉庫を借りて、在庫管理しているメーカーもあります。会社にもよりますが、余分な経費がかかっているものなので、そういうものも経費削減に繋がります。もともと私は、商品の置き方、並べ方、出荷する時の事務処理、箱入れ、宅配業者への引き渡し、トラック手配、全部自分でもやってきたので、だいたい感覚で分かります。今回は経営ではなく、自分の仕事に関わる話でしたが、もし、1000坪以下の倉庫で、業務工程を改善したい、在庫管理を改善したいという方がいらっしゃったら、ご相談ください。

みなさんこんにちは。こやのぶです。先日、自民の新総裁に高市氏が選ばれました。選ばれた直後の講演で、「ライフワークバランスを捨てて働いてもらう」という発言をされてました。その直後に石破氏がフォローされてましたが。この発言は、現代の考え方と逆行してるので、波紋を起こすだろうと思います。しかし、この高市さんの気持ち、よ～く分かります。本当に必死で働くので、皆も同じように必死にやってほしい。本当によく分かります。当社は流通加工という、倉庫の中で預かる商品に付加価値を付ける作業（ラベル貼り、検品、セット組など）をしていました。人が必要な作業です。私が社長になった10年以上前は、当社は週６日勤務、日曜も出勤がしばしば、という状況でした。先代は、仕事人間だったので、それでも働きすぎという概念はありませんでした。しばらくして、月２回の土曜休みを取り入れ、日曜の仕事も減りました。しかし、逆に新しい仕事やここで踏ん張らないと次に繋がらないような時も、仕事よりも休みを優先する社風に変わっていました。会社を指揮する責任者も、そのような考えで動いていたので、流通加工の仕事もだいぶ減ってしまった印象です。ライフワークバランスを重視しないと、新卒は入らないです。何のために、休みを削ってまで、仕事をがんばろうと思うでしょうか。すごく大事だと思う考え方は、社員がいる会社は、社員も幸せになるビジョンを描く必要があります。倉庫内軽作業など、どうしても人が必要な仕事の場合は、私はマクドナルドが参考になる会社だと思います。きっちりマニュアルがり、取りまとめる管理者がしっかりしていて、ブランドイメージがある、それでも日常

整備工場にも“ネット予約”の波がやってきた「作業が立て込んで現場がバタバタする」「電話対応に追われて本来の整備が進まない」「予約のミスやダブルブッキングが不安」。整備工場の経営者や現場スタッフの方なら、一度はこんな悩みを抱えたことがあるのではないでしょうか。ここ数年で、自動車整備業界にもデジタル化の流れが加速しています。特に注目を集めているのが「Web予約システム」の導入です。「ネット予約なんて大手ディーラーだけの話」「うちは町の整備工場だから関係ない」と思われがちですが、実際は全国のさまざまな規模の整備工場で導入が進み、大きな成果を上げています。本記事では、Web予約システムを導入したことでどんな変化や効果が現場に生まれたのか、リアルな現場の声や実際の業務改善ポイントを交えながら詳しく解説します。1. Web予約システムとは？Web予約システムとは、パソコンやスマートフォンからお客様自身が予約を入れられるオンラインの予約管理サービスです。車検、オイル交換、タイヤ交換などメニューごとに受付枠を設定でき、予約情報が自動で整理されます。工場側は、リアルタイムで予約状況を把握できるため、電話や手書き台帳に頼らず、効率的な管理が可能です。2. なぜ今、整備工場にネット予約が必要なのかお客様の行動が変化している近年、インターネットで「近くの整備工場」を検索し、そのままネットで予約まで完結させたいというお客様が増えています。とくに若い世代は電話よりもネット予約の方が気軽に使いやすいと感じています。電話予約だけでは取りこぼしが発生しやすく、機会損失につながってしまう時代です。人手不足や業務負

こんにちは南仙台の父です。日産自動車の話題がずっと続いていますが、日産自動車自身が今後の新車投入について情報発信しています。販売現場の苦境の原因となっている新車の魅力や国内では新車そのものの投入が弱かったという反省から、多くの新車投入を今後行っていくことを市場に発信しました。期待する声も多い中で、概ねモータージャーナリズムの評価は高いものの、本当に市場がそれを要求するレベルなのかは未知数というのが実態です。果たして、新車を積極投入する日産自動車の方針は日産に良い結果を与えることになるのでしょうか。写真は鑑定の結果となります。左側が結果、右側が環境条件となります。まず結果ですが、魔術師のカードの逆位置が出ています。魔術師のカードの逆位置は混迷やスランプ、空回りや無気力、消極性や優柔不断といった意味があります。残念ながら簡単には失地回復ということにならないようです。新車投入はしてもラインアップとして足りていないところを埋める効果に留まり、新たな可能性やアイデアを示すものには至りません。かつての日産は市場を新たに創出したり、技術だけでなく使い方も示した姿が印象的でした。しかし、今の時代にとって新たな世界観を切り拓くほどの魅力には至っておらず、国内を含めて大きな市場となる北米でも厳しい状況になります。競争の厳しい中国市場はもちろんのこと、北米も関税だけでなく北米内でのバイアメリカンなどの影響が出ていき、結果としては日産自動車に限らずすべての日本メーカーにとって厳しい市場となります。また、国内でもある程度トヨタやホンダと戦えるラインアップは揃えられても、それを超えるだけの商品力が出せるだ

まずはじめに、私は中小企業を経営する父親を持っています。 中小企業経営者だった父の姿を通じて、 その苦悩と喜び、そして可能性を肌で感じてきました。 時がたって、社会人となり、改めて中小企業の現状に向き合った時、 頭に浮かんだのは、かつて見てきた父の背中でした。 自身のスキルと経験を活かし、中小企業の課題解決に貢献することこそが、 私に課せられた使命だと確信しました。 そんな思いもあり、いまは中小企業向けのコンサルティング会社を立ち上げようと思っています。 さて、今日はみなさんにも中小企業の現状と課題をわかりやすくお伝えしたいと思い、この記事を書いています！ ①中小企業の現状 国内の中小企業の割合は99.7％を占めており、約3,300万人の従業者が働いている。中小企業を取り巻く現状では、後継者不在をはじめとした多様な課題が存在しています。 後継者不在率は53.9％に達しており、後継者不在による倒産は年間400件を超え、このままでは約22兆円のGDPが失われる可能性があります。②中小企業の業況 2023年は、年末にかけて売上の好転に一服感が見られたものの、業況判断DIは高水準で推移。経営課題の内訳を見ると、売上不振のほか、原材料高や求人難の割合が高い状況です。 中小企業は大企業と比べて企業規模や経営資源の制約が大きいため、これらの問題が深刻化しやすいです。 ③中小企業の抱える代表的な課題一覧 中小企業の課題を紐解くと、大企業と比べて企業規模や経営資源の制約が大きな要因となっている可能性が高いです。 経営計画の不備、経営者依存体質、人材確保難、人材育成不足、資金繰りの悪化、融資難、競

「もっと集客しないと売上が上がらない」そう思っていませんか？実は、多くの飲食店で問題なのは集客ではなく「導線設計」です。✔ 来店はあるのに再来店しない✔ 検討されているのに予約されない✔ 来ているのに単価が伸びないこれはすべて設計の問題です。広告を増やす前に、「予約に至るまでの流れ」を整えることで売上は大きく変わります。現在、公開情報をもとにした「簡易導線診断」を行っています。・Google・食べログ・公式サイトこの3つを中心に、予約を取りこぼしている原因を整理します。興味がある方はお気軽にご相談ください。

みなさんこんにちは。こやのぶです。業績の良い会社の経営者、または社員の方は、もうすぐ冬の賞与の時期かと思います。経営が厳しい、小規模な会社は、賞与が出なかったり、社長のさじ加減で、出す出さない、金額も決められると思います。私の家業の倉庫は、私が入社した2008年は、業績が悪く、しばらく賞与は出ていませんでした。一時は、当時の社長が、「俺の全財産だ」と言って、トランプを配るように、一万円を配り、茫然としたこともありました。私が社長になり数年して、出すようにしました。私はどのようにして、出すように決めたか、今日はそんなお話をしたいと思います。私の判断基準としたものでは、①会社の業績（全体とその部署、その事業としてどうか）②個人の評価（人事考課）この２点でした。①は、私はまず、しっかり業績をつけるようになりました。数字です。最初は多少でたらめでも、基準とする数字のルールはブレないように、気を付けました。そうすることで、会社やその部署、個人が、どのような工夫、努力をしたかが、数字として成果を見ることができるようになりました。今まで、２０時までかかっていた後処理を１９時で終わらせるようにするとか、より多く保管できるようにするなどです。②については、例えば、一日の仕事が終わった後の掃除が雑だから、しっかり掃除するようにという個人の課題が出たとして、それを克服できたかどうか。会社により、かける人数、利益率が違うので、何とも言えませんが、当社の場合は、営業利益の１０％を案分というルールを作り、結果として利益を増やそうという目標を掲げていました。個人的に、多くもらえる人、ほとんどもらえない人の差

みなさんこんにちは。こやのぶです。みなさんは、従業員・部下に過度な期待、特に自分の真似をしてほしい、と思っていませんか。無駄です。今日はそんな話題です。数年前に、会社の取り組みで５S運動をしていた時期がありました。きっかけは、私が他社を見学した際に、きれいな事務所・現場を見て、自分の会社もこんな風になったらいいなと思ったからです。同じ講師の方に、しばらく５S指導を頂きました。例えば、机の上、ぱっと見で、きれいか汚いか分かります。書類が山積みになっているか、整理されているか、倉庫であれば、きちんと並んでおかれているか、ゴミが落ちていないかなど。私は、元々は散らかし屋だったと思いますが、いつの間にか、きれいにするようになりました。しかし、5S活動をするようになっても、きたない現場はあまり変わることはありませんでした。その他、メールの送り方、請求書の作り方、名刺の渡し方、色々なことを、一緒に同行しては、こんなことあんなことということを、手本として見せてきたことも、それなりの形は取っていたと思いますが、真似をしているという意識までは見られなかったかもしれません。もう、従業員は私はいないので、もし時間が巻き戻せれば、どうするか。真似してほしい、という考えは捨て、マニュアル、フォーマットをきちんと、作りそれを統一するというところから始めると思います。また、よほどのマナー違反の形になっていなければ、目をつぶる部分もあるかと。机の上をきれいにしてもらうというのは、どうすれば改善するか…、どの会社にも汚い机の人はいると思うし、仕事に支障がなければ、目をつぶるかな…。今回伝えたかったことは、自分の

みなさんこんにちは。こやのぶです。よく数年前まで〇〇の下請けだったけど、元請けになり、業績が良くなった、というようなサクセスストーリーを聞くことがあります。今回は、私の実体験に基づく、元請けと下請けの現実、長所短所を書きたいと思います。元々、当社は、４０年以上、下請けとして業務をこなしてきました。端的に書くと、もともと父が働いていた会社から独立を促され、独立し、その会社から仕事を請け、営業所のような形で仕事をしてきました。日用雑貨から色々なものを引き受けてきて、この２０年位は書籍が中心でした。私が戻った１５年くらい前をピークに、受注量は下降の一途でした。そのような状況を目の当たりにしてきたので、私はとにかく、元請け企業になろうと躍起になり、営業活動してきました。ネットにも、コンサルにも長所短所はたくさん整理され、書かれているので、自社の視点で感じたことを書きます。下請けの長所は、営業活動をしなくとも、仕事を頂けるので、余分な経費は抑えられます。本当に仕事だけこなせば良いので。しかし、少し、抜かれているので、単価としては、おいしくありません。１００円の仕事を７０円で受けるようなものです。しかし営業費、システム開発費などの経費はかかりません。どちらが得か、ということになります。また、私が苦しんだのは、仕事が減っていく中で、料金交渉、条件交渉がとにかくやりにくかった。人件費が上がる中で単価を上げる要求をしたくても、元請けに却下されることも何度もありました。また先代は、そのような状況でも、考えて人の倍働いて、利益をねん出するのが、中小企業だということで、料金交渉に身を乗り出さず、今思い

みなさんこんにちは。こやのぶです。私が社長を１０年以上やってきて、絶対になってはいけない関係があります。それは『お伺いを立てる関係』です。これはあくまで関係・関係性のことです。時には、相手の感情を慎重に探りながら、お願いをする場面もあるでしょう。しかしお伺いを立てる関係とは、社長とその部下の関係が完全に逆転してしまい、言うなれば、社長の言うことを聞かず、その部下の思いのままに会社を回すこと、このような関係になってしまうのが良くないということです。事業継承した人であれば、自分よりベテランの古参社員が残っているという会社もたくさんあるでしょう。先代社長は何もやってこなかった分、何十年も社長とパートナーとして、支えてきた幹部社員がいる。その社員しか仕事ができず、内情を分かっておらず、その人がいなくなると何もできなくなる。そのような会社は赤字会社よりむしろ危険かもしれません。色々な視点から考えてみましょう。その社員が関わる仕事が５年後、１０年後、どのような状態にしておきたいか。その社員とともに衰退しても構わないのであれば、やりたいようにやらせておいても構わない。会社の軸となる技術として、売上を伸ばしたいのであれば、自分も頼って教わって、少しでもその技術を習得する。他の社員にも習得してもらう。その人がいないことを想定して回るのか、どういう体制を作るのか、技術レベルが下がってもやっていけるのか。あの人がいないと回らないからとズルズル何も変えずにいても何も変わりません。むしろ、そこで将来の姿を創造し、覚悟をもって体制を変えることも社長の大事な仕事です。身近でよく接している会社を創造してみまし

みなさんこんにちは。こやのぶです。皆さんの会社には、経営理念（以下、理念）はありますか？例えば、それを、社員皆で唱和したり、額に飾ったり、ホームページで前面に出したりされていますでしょうか？理念とは、『その会社が何のために存在するのか』を一言でまとめたものです。私も中小企業家同友会に所属している時は、社長になる前の2008年に経営理念作成セミナーに参加して、作りました。その前から理念は存在しており、その理念の意味を少し知ることができ、また私が社長になった後に、自分で作ったものを付け加えました。『理念なんていらないよ』と、私より優秀な業績を残している社長様からご指摘を受けたこともあります。私の中での結論としては、『必要ない人はいらないかもしれないが、ある方がよい。絶対ではない。』今日は経営理念について書いてみたいと思います。理念があることの良いことは、子供の名前のように、それには深い深い意味があるということ。イコール、その会社がなぜ存在するのか、何をしたいのかを、考えて考えて、端的な言葉で表現します。その言葉に、社長の全ての想いがこもっているからです。例えば、『物流で社会を良くする』というのが、理念だとすると、その地域、お客様、働く従業員、全てに対して、どう良くしたいのか、そのために何をするのか、を考えるからです。逆に、理念がないと、目先の儲かる仕事に飛びつき、ただ仕事をこなすだけになるからです。それだと、おそらく一時だけの利益しか、得られないと思います。会社を経営するとなると、長期的な視点で、継続した仕事、利益を得るという形にしないと成り立たないと思います。次に、働く従業員への

みなさんこんにちは。こやのぶです。以前の会社のブログを読んでくださっていたIさんが、こちらも読んでくださってるそうなので、私もネタがつきるまで書いていきます！今日は、古参社員、特に幹部社員と、どのようにして信頼関係を作っていくべきか、私の考える一番の方法を書いてみたいと思います。まず前提として、先代の組織を、社長交代したからといって、そのまま同じ役職、組織で行く必要はないということです。総裁、首相が変われば、取り巻きも変わるように、組織も変えるべきです。これが大前提の考えだと思います。しかし、中小企業は従業員が数人しかおらず、いる人にそのまま頼るしかないというのが、実情かもしれません。私の結論としては、『頼る』ということです。おそらく、他の社員より幹部なる人、リーダーになる人は何かが秀でているはずです。そのノウハウを、特別に頼り、寄り添うということが信頼を作ることに繋がると私は思います。社長になれば、自分のやり方でやってほしい、もっと管理能力を身に着けてもらうために、本を読んだり、自己啓発してほしい、そう思って接すると幹部のことが鼻についてしまいます。旅人のコートを脱がす、太陽と風の話にあるように、コートを脱がそうと強力な風を吹かせても旅人は必死にコートをつかみ、逆に太陽で照り付ければ、暑さで脱がせることができました。部下の立場でリーダーや管理者、社長を見ると、どの位の愛情で接してもらっているかは、自然と分かると思います。しかし、冒頭に書いたように、お互い人間なので、合う合わないもあります。先ずは、とことん頼ってみて、その方の仕事や得意なことに対するプロ意識を引き出せれば、先ず

みなさんこんにちは。こやのぶです。よくうちの会社はトップダウンからボトムアップに変えたとか、この横文字を聞くことがあります。どちらのタイプでも成功する会社は成功するし、落ちていく会社もあります。大きくした会社ほど、トップダウン型の方が、私の周りでは多いです。このブログを書くにあたり、ネットで調べたら、参考になるような資料、データがたくさん出ていました。今回は、私の実体験をもとに、トップダウンとボトムアップのそれぞれの長短所を書いてみたいと思います。・先ずは、私が家業に戻った時は、完全なトップダウンでした。社長も現場に入り、指揮していました。現場の効率もよく分かっているし、社長が動いていれば、誰もがその指示通り動くという感じでした。しかし、あの規模で、その形は間違っていると思います。当時は、従業員数が１２０名程度、会社創業以来、一番多い時期だったと思います。また、全員が同じ場所で見渡せる形であれば、現場にいても良いかもしれませんが、何か所が倉庫があり、それぞれ課題もありました。今日は何が入ってきて、何が出荷する、それに社長自身が振り回されていれば、他のところで起きている問題など、後回しになります。一つの部署だけは、きちっと回るけども、他がダメという形になっていました。・私は、社長を継いだ時は、ボトムアップにせざるを得ませんでした。そもそも古参社員も多く、私も入社して４年で社長になったので、分かっていない部分も多かったためです。その結果、良い面としては、各部門が自分たちで動くようになったこと、悪い面はリーダーの個性が出過ぎるところ、リーダーとして適格者ではないところは、部署としてガ