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今日もブログをご覧いただきありがとうございます。「うまくいかなかったからといって、決して悲観しないでほしい。一見、不幸に見えることも、実はそれが本当の不幸とは限らないからです。それも自分の人生だと受け入れて、与えられた環境のなかで前向きに明るく必死に生きていく。これが一番大事なんです。そうやって努力を重ね、真摯に生きていくことが人生というものを形作っていきます。その意味では、むしろ逆境のなかから這い上がっていく立場になったほうが、大きな収穫が得られるかもしれません。私の人生がまさにそうでした」これは、2009年11月13日に稲盛和夫氏が、就職ジャーナル「企業ＴＯＰが語る『仕事とは？』」の中で語った言葉です。ビジネスだけでなく人生を生き抜くうえでも役に立つ言葉だと思います。 これまでトヨタ自動車の経営については、何度かトヨタ式生産方式などで触れてきました。今日は異端児ともいえるマツダを取り上げます。マツダは、２０２０年に会社創立から100周年を迎えました。その創立記念式典で丸本社長は、「良い時も厳しい時も、ステークホルダーの皆様の支えがあったからこそ今日を迎えることができました」と挨拶し、「社会的責任という大義を全うし、走る喜びを求めるお客様も技術を提供するという二つの視点で今後の100年を乗り切りたい」と話しました。 マツダは、1920年に広島で創業し、失敗と成功、何度も倒産と吸収合併の危機を乗り越えながら、今日まで生き延びてきました。トヨタのような大メーカーでない分、個性派の道を歩み、異端児として挑戦し時に挫折しながら、画期的な車や技術が生み出されました。1920年に東洋コル

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。多くの企業で、プロジェクトを行うにあたり、プロジェクトを成功させるために必要な要員リソースの質・量ともに不足している状態で戦いに突入し、不完全な成果に終わるか、玉砕して何も成果を挙げないまま時間と予算を使い切って解散するというケースが見られます。このような状態でプロジェクトを遂行しようとしても成功するはずはありません。 １．明らかに要員が不足している状態で強行し「戦力の分散投入、各個撃破」になっている。 　プロジェクト遂行に当たり、⑴目的・目標を明確に定め　⑵的確な状況整理を行い、⑶成功の見込みが高い計画概要を作成したとしても、必要な戦力を投入しなければ、成功が覚束ないのは当たり前です。しかし、それができていないのが現状でしょう。 　「プロジェクト開始前に必要な要員リソースの質・量のチェックを行っていない」「プロジェクトメンバーにはいつも同じ名前がある」「兼務で工程のやりくりができていない」など、多くの企業で見られるところです。 ２．プロジェクトに必要な要員リソースの割り当てができない理由 　プロジェクトには、ヒト・カネ・モノといったリソース（経営資源）が必要なことは言うまでもありません。このリソースを分配する意思決定を行うのは経営陣の仕事です。カネやモノについては必要十分かのチェックを行ったとしても、ヒトに関してはそのチェックが十分に行われていないのです。カネやモノについてはある程度数値化できますが、人については量・質ともに数値化が困難なからです。 　またそれだけではなく、組織横断的なプロジェクトの要員リソースの兼業稼働率を把握

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。先日稲盛和夫氏が永眠され、稲盛経営哲学について、改めて書きました。永守重信氏と言えば、稲盛氏と並ぶカリスマ経営者ですが、このところ若干老害が目立ちます。しかし、永守氏の経営哲学も経営者にとって今でも十分に役に立ちます。 １．経営ほどシンプルな仕事はない 　永守氏は、「経営ほどシンプルな仕事はない」と言いきります。「極端なことを言えば、一番バカな人間がやった方がいいと思えるくらいで、開発とか営業とか生産の方が余程難しい」というのです。高収益、伸びている会社のトップはいわゆる秀才型は少なく、どちらかと言えば、挫折ばかり繰り返している人間の方が成功しています。経営が難しいものなら、そういう駄目人間がやってうまくいくはずがないと言うのです。 　経営がシンプルというのは、そもそも経営というのは結果がすべてだということです。途中どんなことを考えて、どうやったかは関係ありません。どんなに素晴らしいことを考え、素晴らしいことをしても、業績が悪くなればおしまい、経営は失敗なのです。逆に、業績が上がれば、途中どんなことをしていても称賛され評価されます。 　その「結果」というのは成果であり、それは「数字」でしか表れません。売上がいくらあったか、いくら上がったか、利益はいくらあったか、いくら上がったかという以外には何もありません。「業績が素晴らしい」「株価も高い」「成長も早い」と褒められることはあっても「素晴らしいブランドを持っている」「優秀な人材が多数いる」「経営者の人格が素晴らしい」と褒められることはほとんどありません。優れたブランドを持っていても、

「経営の神様」と呼ばれた稲盛和夫氏が亡くなられました。稲盛氏は京セラやAUの創業者であり、最近では日航の再建も成功させた日本を代表する名経営者です。また、稲盛経営塾には５千人を超える社長が参加していました。 謹んでご冥福をお祈りいたします。さて、そんな稲盛氏ですが、実は僧侶だったのは、意外に知られていません。しかし、本人自身が「人間の本質」（共著）という著者の中で６５歳の時に禅宗で得度を受けたと書かれています。そんな稲盛氏の経営哲学は利他の精神で経営をすること。いかにも僧侶の稲盛氏らしい哲学です。 そして、不思議な力も持っておられたらしく、前著の中で「不思議なことですが、私が仕事や公的なこと、つまり利他的なことで行動する時は、世界中どこに行っても必ず晴れるんです。前日まで大雨で、当日の予報も雨という時でも必ずカラッと晴れあがる。すると、最初は『晴れ男でしょう』とおもしろおかしく言っていた周囲の人たちが『ちょっと神秘的すぎる』と奇妙に思うようになり、最近では晴れるのが当たり前だと思うようになってしまいました。」と述べています。また、とても信心深い方だったらしく、ファインセラミックの開発がどうしても出来ない技術者には、「お前、神様に祈ったか」と聞かれることがあったそうです。 科学の最先端にいる技術者であり名経営者でもあった稲盛氏の意外なエピソード、あなたはどのように感じられたでしょうか。 https://coconala.com/services/983852

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。昨日、これまで何度も紹介していました稲盛和夫氏が永眠されたという訃報が流れました。ご冥福をお祈りいたします。 そこで、改めて、稲盛氏の業績と稲盛哲学の神髄について触れたいと思います。 １．稲盛氏の経歴 　稲盛氏は１９３２年に鹿児島県で生まれ、１９５５年に鹿児島県立大学（現鹿児島大学）工学部を卒業し松風工業に入社しますが、業績が悪化したため退職し、松風工業の社員８人を引き連れ京都セラミック（現京セラ）を創業します。１９７２年に京セラは東京証券取引所に上場を果たし、一流企業の仲間入りをします。 　１９８４年、稲盛氏が音頭をとって国に通信事業自由化を要請し、これが実現すると、京セラが資金を投じ民間初となるＤＤＩを設立します。後にケイディディや日本移動通信と合併し、現在のＫＤＤＩとなります。 　１９９８年、複写機メーカーの三田工業が経営に行き詰まり会社更生法の適用を申請したとき、京セラは三田工業を支援し、２０００年に更生計画認可を受け「京セラミタ工業株式会社」と社名変更塩ます。京セラの支援を受け、９年の更生計画を２年で達成します。 　２０１０年、稲盛氏は低迷していた日本航空の政権に乗り出し無報酬で会長に就任し、積極的な社員の意識改革に取組み、全従業員の３分の０１に当たる１万６０００人のリストラを断行、着任の翌期には営業利益１８００億円の高収入企業に生まれ変わらせました。 　稲盛氏の経営管理手法は、以前紹介した「アメーバー経営」と呼ばれています。稲盛氏は全国に支部を持つ盛和塾と、ＰＨＰ研究所や到知出版社などの出版社から多数の経営指南書。自己

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、稲盛和夫著「アメーバ経営」（日経ビジネス分文庫）を紹介します。 以前、稲盛経営と永守経営を比較して書いたときに簡単に説明しました。 この本は、京セラの経営理念を実現するために、稲盛四月繰り出した経営管理手法である「アメーバ経営」について、稲盛氏自身が説明してくれている名著です。 「アメーバ経営」というのは、大きくなった組織を「アメーバ」と呼ばれる小集団に分け、独立採算とすることで、現場の社員一人ひとりが採算を考え、自主的に経営に参加する「全員参加経営」を実現する経営管理手法です。 稲盛氏は、以前紹介した「稲盛経営１２箇条」からも明らかなように「利他の心」や「無心の心」の大切さを説く反面、｢数字は経営の基本｣という姿勢を忘れていません。 稲盛経営の基本は極めてシンプルで、「売上最大、経費最少」で「値決めは経営」をアメーバに徹底させることにあります。企業を支えるために、会計の常識を覆す独自の管理会計の仕組みを作り、各アメーバに採算責任を担わせるのです。 ただ、それだけではアメーバ単位の部分最適に陥りやすいという欠陥が出てきます。そこでアメーバのリーダーには、フィロソフィーに基づいて行動することが求められるのです。 稲盛氏は、「リーダーは同じ会社で働く同士として、会社全体の視野に立ち、『人間として何が正しいのか』という一点をベースに判断しなければならない。自らアメーバを守り、発展させていくことが前提だが、同時に会社全体のことを優先する利他の心を持たなければアメーバ経営を成功させることはできない」と言っています。 「アメーバ経営」

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、「稲盛経営と永守経営」について書きます。これまでも京セラ会長稲盛和夫氏と日本電産会長永守重信氏の経営哲学については折りに触れ紹介してきました。ただ、個別に紹介し、両者を並べて紹介したことはありません。この日本を代表する２人の経営者の経営哲学を比べてみれば多くの共通項があることが分かり、中小企業経営者にとっても、経営の参考になるはずです。 小集団ごとに採算管理するアメーバー経営を特徴とする稲盛氏、圧倒的な営業力を強みとする永守氏、という風に違いはありますが、ともに「失敗しない」経営が信条です。さながら米倉涼子演じる大門未知子（ドクターＸ）です。また、「具体的な数字に落とした中期計画は立てない」「目標に掲げたことは必ず実現する」など、目標の設定と成果への徹底的なこだわりでそれを実現しています。 １．自利と利他 　稲盛氏は、以前紹介した「稲盛経営１２箇条」を見ても明らかなように、「利他の心」あるいは「無心の心」の大切さを説く一方で「数字は経営の基本」という姿勢を忘れていません。前者はフィロソフィ、後者がアメーバ経営に基づく採算管理です。まさに渋沢栄一の「論語と算盤」そのものです。 　アメーバ経営というのは、稲盛氏が京セラを経営する中で、京セラの経営理念を実現するために作り出した独自の経営管理手法です。組織をアメーバと呼ぶ小集団に分けて、各アメーバのリーダーが中心となって各アメーバの計画を立て、メンバーが知恵を絞って努力することでアメーバの目標を達成していきます。そうすることで、現場のメンバー一人ひとりが主役となって、自主的に経営

京セラ、ＫＤＤＩの創業、ＪＡＬの再建と次々と世界的大企業を発展に導いてきた当代随一の経営者である「稲盛和夫」のフィロソフィの中で気になるものをご紹介します。一日一日をど真剣に生きる人生はドラマであり、一人一人がその主人公です。大切なことは、そこでどういうドラマの脚本を描くかです。運命のままにもてあそばれていく人生もあるかも知れませんが、自分の心、精神というものをつくっていくことによって、また変えていくことによって、思いどおりに書いた脚本で思いどおりの主人公を演じることもできるのです。人生というのは、自分の描き方ひとつです。ボケッとして生きた人と、ど真剣に生きた人とでは、脚本の内容はまるで違ってきます。自分というものを大事にし、一日一日、一瞬一瞬をど真剣に生きていくことによって、人生はガラッと変わっていくのです。YouTuberになってみたかった、サービスを動画で投稿してみたかった、オリジナルムービーをつくってみようかな・・何か新しいことをはじめると、人生にドラマが生まれます！そんなお手伝いができると嬉しいです。

京セラ、ＫＤＤＩの創業、ＪＡＬの再建と次々と世界的大企業を発展に導いてきた当代随一の経営者である「稲盛和夫」のフィロソフィの中で気になるものをご紹介します。小善は大悪に似たり人間関係の基本は、愛情をもって接することにあります。しかし、それは盲目の愛であったり、溺愛であってはなりません。上司と部下の関係でも、信念もなく部下に迎合する上司は、一見愛情深いように見えますが結果として部下をダメにしていきます。これを小善といいます。「小善は大悪に似たり」と言われますが、表面的な愛情は相手を不幸にします。逆に信念をもって厳しく指導する上司は、けむたいかもしれませんが、長い目で見れば部下を大きく成長させることになります。これが大善です。真の愛情とは、どうあることが相手にとって本当に良いのかを厳しく見極めることなのです。どんなに仕事ができる人でも、どんなに動画編集が上手な人でも、「どうあることが相手にとって本当に良いのか」を考え提案できる人こそが一番相手を幸せにできるのではないだろうか。言われたままに仕事をこなすのではなく、「どうあることが相手にとって本当に良いのか」を考え提案していきたい。

こんばんは🌛今日は、最近読んだ稲盛和夫さんの本から文言を抜粋してサムネイルを作成しました✍なかなか本を読む時間がとれないため、隙間時間で調整して読むのですが何度も同じところを読んでしまう無限ループに毎回突入してしまいます😅明後日が休みなので、その日をうまく利用して読むことに全集中したいと思います📚ではでは、皆さん今日も一日お疲れ様でした。