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前回の説得力を高める「３Ｊ」の中に、「実行」がありましたが、今回は、それに関して私が取った行動を記します。 私がＩＥ部門から製造部門に異動した、ソニーの工場で働いていた時の話です。 製造部門で２００～３００名の部下を統制するマネジメント業務の辞令が出てから、最初に行ったことです。 多人数を統括する立場なので、自分の考えを発し、部下への期待値または、お願い事を演説することが一般的ですが、 その前に私がしたことは、製造現場の「モップ掛け」でした。 毎朝、誰よりも早く出社してモップを使って床を掃除しながら職場全体を周りました。 モップには長い柄（え）が付いていたので、歩きながら床を磨き、部下が出社してくると「おはよう」と、こちらから一人一人に挨拶です。 実行したことは、誰にでもできる単純なことですが、この行為を半年以上続けたでしょうか。 続けていると、部下の中から私と一緒にモップを掛けてくれる者が現れ、「そうしてくれるのだ」と考えさせられました。 部下の様子に変化が見られたのは、それだけではありません。 最初は、私が挨拶しても反応しなかった者が、むこうから挨拶してくれるようになりました。 最初は、私と目を合わせなかった者が、目を合わせて少し会話するようになりました。 むこうから話し掛けて来ることもあり、始めた頃から比べると少しずつ変化してきたことを肌で感じた記憶があります。 さて、私がモップ掛けを始めた理由は何だと思いますか？ これは当時の私の考えですが、以下に記します。 一つ目に、リーダーは理屈の前に行動で示すことが重要と考えていました。 口では何とでも言え、幾らでも調子のよいこと

改善リーダーには、改善手法を身に付けることと同時に、組織を動かす手腕が求められます。 なぜならば、１人でできる仕事の範囲は小さくても、多人数の協力を得ると成果が大きく、更に定着しやすいからです。 アメリカの経営学者：チェスター・バーナード氏は、組織を機能させる３つの条件を提唱しています。 ① 共通目的 ② 貢献意欲 ③ コミュニケーション 第一に「共通目的」を挙げています。 組織のリーダーはメンバー全員と共に、目的を共有します。 目的とは、得たい結果、求める姿と換言でき、目指すべき方向性を示します。 例えば、多くの企業様で取組んでいる５Ｓ活動を、全社のテーマとして推進したいならば、「何のために５Ｓをするのか」「何を求めて５Ｓをするのか」を共有することです。 この、５Ｓ活動を「共通目的」と結び付けた記事は、以下を再確認してください。第二に「貢献意欲」です。 前出の「共通目的」に対して、「よし、ヤロウ」と前向きになるよう導きます。 モチベーション、動機付け、共感、共鳴などとも言われ、メンバーのやる気スイッチを入れる作業です。 このテーマは厄介な性質であり、リーダーが「やる気出して」と言って、メンバーが「ハイ、わかりました」という類のものでは無いもので、 メンバー（相手）の心の底から湧き出る感情なので、それを掘り起こさなければならないのです。 これは簡単なことではなく、リーダーの資質が問われます。 そのためには、相手に関心を持ち、相手を知り、相手のことを研究することが必要で、しかも一人ひとり特性が異なるので、知識だけではなく、現場経験がものをいいます。 従って、「貢献意欲」を引き出せ

木曜日です。連載も佳境に入りました。「毎日社内の根回しや、上司の機嫌取りばかりで、何のスキルも身についていない」と虚無感に襲われているあなたへ。実は、あなたが「時間の無駄」だと思っているその**「調整力」**こそが、今の労働市場で最も希少で、高値で取引されるスキルです。テクノロジーがどれだけ進化しても、最後に仕事を動かすのは「人間」です。DX（デジタルトランスフォーメーション）が叫ばれる今、企業が最も苦戦しているのはシステム導入ではなく、「古い慣習にしがみつく現場をどう動かすか」という人間系の課題です。「根回し」を「ステークホルダー・マネジメント」に昇華せよあなたが日常的にやっている「Aさんの顔を立てつつ、Bさんの要望を盛り込み、最終的にC部長のハンコをもらう」という行為。これを「社内政治」と呼ぶのはやめましょう。外部の視点では、これは**「複雑なステークホルダー間の利害調整（コンフリクト・マネジメント）」**という、高度なプロジェクトマネジメントスキルです。面接や職務経歴書では、こう表現してください。「プロジェクト完遂のために、20名の関係者の利害関係を可視化。各人の懸念点を個別に解消するコミュニケーションプランを設計し、合意形成のスピードを〇ヶ月短縮させた」「人間理解」という最強のポータブルスキル誰と誰が仲が悪いのか、何を言えば人は動くのか。これを把握して物事を進める力は、業界や会社が変わっても通用する最強の「ポータブルスキル」です。木曜日の今日は、あなたが日常的にやっている「面倒くさい人付き合い」を、**「組織という複雑なシステムを動かすためのハック」**として再定義して

＜ケースＡ＞ 私がやり方を決めて、相手にやらせる ＜ケースＢ＞ 私からは仕事の意図を伝えて、やり方は相手に考えさせる 組織をまとめるリーダーとして、あなたは、どちらのケースが良いと考えますか？ その理由は何ですか？ これまで(1)~(10)を記しましたが、「組織を動かす」ことに関する悩み事の相談に以下で対応しています。