すべてのカテゴリ

おはようございます。SUKE　CONSULTINGです。昨日は、妻が仕事だったため子供と一緒にホラー映画を見ていました。ホラー映画というのは、昔からあまり好きではなかったのですが、たまたま見た「アナベルシリーズ」は、実話をもとに制作されているので、とても見ごたえがありました。ただ、怖いだけではなく、そこには全8作がストーリーとして繋がっている点で、魅了されました。さて、今日は人が育たないという誤解についてお話したいと思います。私は、常日頃から「考えを分割せよ」と言うことをお伝えしております。というのも、人はすべての物事を一緒くたにしてしまいがちであり、そうすると物事の本質が見えにくくなり、感情論に流されてしまうのです。実は先日、とあるお客様から人材を採用しても、中々、人が育たないという相談をいただきました。これは「組織のあるある」ですね。まず、ここで人が育たないという言葉が、100％相手に責任を擦り付けているのは、お分かりでしょうか？「人が育たない」＝因数分解すると、　「採用側の責任」と「労働者側の責任」に分けることができます。つまり、採用側の責任を無視して、労働者側の責任であると断定しているのです。考え方を分けると分かりやすく、人が育たない原因の割合を数値化し、採用側の責任と労働者側の責任を明確にします。また、採用側の責任として、人を育てるために何をするのか、どの程度の時間を費やすのか、採用した人材の能力を見極め、相手に合った育成をしなければなりません。だからこそ、試用期間があるのです。その試用期間で、相手に求めること、採用側がやるべきことを言語化します。この言語化が相当難し

おはようございます。本日は、大学院の授業で学んだ「労働法規」から、私の感想について書いていきます。現在、私は社会事業大学専門職大学院に通っており、すでに6ヵ月が経ちました。前期の授業は非常に面白く、学ぶことも多い中で後期の授業は微妙だな～と思っていました。ただ、昨日から始まった「労働法規」に関しては、今の仕事につながっていることもあり、面白い授業だなと感じております。経営者も多く通っている社会事業大学専門職大学院の中で、労働についての歴史、法律に関して学ぶ機会があるのはすばらしいですね。授業は大学院の教授ではなく民間企業の社会保険労務士が担当していました。だからですかね、目線が大学院教授や厚生労働省出身の人たちとは異なるため、話が入りやすかったですね。労働法規といっても、堅い話ではありませんでした。簡単に言えば、労使契約を結ぶ時の注意点、考え方、労使契約そのものについて講義とグループディスカッションをしながら授業を進めた感じです。医療・介護・福祉事業でも、労使契約問題が多いのは使用者と労働者間の認識のギャップ、実際の労働と契約内容のギャップ、入社前と後の様々なギャップがあることが原因だと言います。私も人材支援をしていると、使用者の説明不足が原因で人材が離れてしまうケースは多々見ていました。場合によっては、裁判的な問題になることもあります。私は思うのですが、裁判にまで発展するケースというのは、単なる労使契約のギャップではなく、労働者の感情的な恨み憎しみを晴らすためにではないでしょうか。つまり、事業主と労働者の関係性が良好ならば離職するにしても問題には発展しないと思うのです。根本的

今回の研修は、都内にある障害者グループホーム事業を営む法人様です。参加者は７名、管理職から新入社員まで、参加いただきました。研修は重要です。しかし、私も雇用されていた時代には、研修をめんどくさい対象としかみておらず、おそらく機会損失を招いていたと思われます。大事なのは、研修に参加する目的ですね。９０分という時間を、通常の業務時間を割くわけですから、真剣に臨む必要があります。この目的意識が非常に大切ですね。-------------------------------------------------------------------今回の研修テーマは「優先順位の決め方」についてです。仕事をする中で、実は何が優先事項なの？と悩むときがありますよね。また、自分の中では優先していたけども、会社として、上司としての優先順位は異なっていた・・　そんなことも日常茶飯事です。なぜ、優先順位を決めるのか？その理由をはっきりさせることから始まり、優先する業務を決めていきます。優先順位は、状況に応じて変化しますが、ある一定のルールは必要です。そこで、自分たちが優先している業務を、・上司都合・利用者都合・自分都合・連携先都合この４つに業務を分類します。自主的に行っている業務は基本的に自分都合になるかもしれません、また自分都合が多ければ、それは仕事をコントロールできている可能性があります。カテゴリごとに、業務を分けることができますが、多少、意識の差が表れます。-------------------------------------------------------------------優先す

はじめに人的資本経営が叫ばれる昨今、多くの企業が「人財」への投資を加速させています。しかし、現場からは「研修の効果が見えない」「経営層に投資対効果（ROI）を説明するのが難しい」という声をよくお聞きします。特に、多忙を極める管理職を対象とした研修において、実施後のフォローが疎かになる「やりっぱなし」の現状は、組織にとって大きな損失です。今回は、研修やキャリア支援の効果を可視化する世界基準のフレームワーク「カークパトリックの4段階評価」を軸に、個人の成長を組織の成果へつなげるための「真の評価」と「リフレクション（振り返り）」の重要性について深掘りします。「やりっぱなし研修」が組織を疲弊させる理由従来の管理職研修の多くは、レベル1（満足度）やレベル2（知識習得）に留まってきました。「良い話を聞いた」という一時的な感情や知識だけで終わってしまい、現場での具体的な行動変容（レベル3）に至らないケースが散見されます。特に経営層が「研修はやった、あとは現場でよろしく」と放置してしまうと、管理職は「学んだ理想」と「厳しい現実」の板挟みにあい、かえって学習無力感を強めてしまいます。これでは、持続可能な事業成長（サステナビリティ）を支える人財育成は望めません。キャリアコンサルタント視点での「4段階評価」の再定義私たちワイ・キャリアサポーターズは、この4つのレベルを単なる「評価指標」ではなく、「伴走のプロセス」として捉えています。＊レベル1（反応）：満足度から「納得度」へ自分のキャリアや役割に対し、どれだけ「自分事」として腹落ちしたか。＊レベル2（学習）：スキルの習得から「マインドセットの更新」へ

おはようございます。早くも4月に入りました。桜が咲く入学式の時期ですね。企業では、新入社員を受け入れ、新入社員は期待に胸を膨らませ入社します。今回は、そんな新入社員にも関わる内容で「危険！会議における曖昧な指示・命令！」としてお話いたします。そもそも、会議に限らず上司が部下に指示する際は抽象的だと危険なのです。上司は部下に対して具体的に細かく理解できるように指示する必要があります。なぜ具体的に指示する必要があるのでしょうか。細部まで落とし込んで説明をする理由は、認識の不一致を限りなく減らす必要があるからです。今回は、私が支援する医療・介護・福祉の企業において、会議に参加した際の問題や課題について共有したいと思います。以前、神奈川県某所の訪問介護ステーションの幹部会議に参加した際のことです。会議では主に３つの議題について話し合っていました。議題①：売上と新規利用者獲得について議題②：介護職員の採用促進について議題③：担当制からチーム制への移行について①の売上と新規利用者獲得については、まず前月の結果を表す数字を元に話し合います。各支店の数字報告を行いますが、報告の意図するところとしては「増えた」「減った」というくらいの話です。本来、ここで話すべき内容は、増えたこと、減ったことの結果を会議で共有するのではなく「なぜ増えたのか？」「なぜ減ったのか？」という理由を考えることなのですが、結局はこの議題について、下記のような曖昧な指示に終わってしまいます。マネジャー：「増えた支店はこの調子でいきましょう。減ったところはなんとか目標達成までがんばってください」この抽象的な指示で果たして何が変

今回のサンプルは「部下がお客様から会社ルールと異なる対応を迫られた」というシチュエーションです。問題内容あなたはとある旅行代理店の尼崎営業所長　国吉さんです。休暇明けの朝にPCを開くと、営業所員の倉木さんから以下のようなメールが入っていました。国吉所長 毎年団体旅行を手配頂いている御立精機 総務部長の大島様より「来週末の2/28に尼崎駅前ホテルを2名/1泊2食付き/ツインルームで至急予約してほしい」とのお電話がありました。会社のルールで電話予約はお受け出来ない事を伝えましたが、前任者の松岡さんは電話対応してくれたからと押し切られてしまったんです。 やはりルールであることを改めてお伝えし、お断りすべきではないかと考えています。今後どのように対処すべきでしょうか。松岡さんは先月会社を退職してしまった為、過去の事例確認が出来ません。 社内の営業規定を確認してみると、確かに倉木さんの言う通り「ホテルの宿泊予約はお客様自身に専用フォームを記入頂く」となっているので、ルールからは逸脱している様です。さて、お得意様からの無理なお願いをどのように対処しますか？次のアクション例１．倉木さんの考えを受け止め、業務姿勢を褒める 会社のルールをきちんと把握し、上司へ包み隠さず報告・相談してくれた倉木さんの行動は組織の一員として正しいものです。まずはそこを肯定し、褒めてあげましょう。 ２．ルールの背景を理解するように促す 単に「ルールだからダメ」と割り切るのは簡単ですが、なぜダメなのかを理解しないと倉木さんのモヤモヤは解消されません。なぜ電話での予約依頼を受けるべきでないかを倉木さんに考えて貰った後、「