コンビニは庶民が利用できない高級店と化したのか？②　Geminiの回答　

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ビジネス・マーケティング

2026/10/16 05:48

Q、コンビニエンスストアは元々食品スーパーよりも値段が高かったですが、物価高でそれに一層拍車がかかった印象があります。バブル景気の頃、平成不況さなかの２００１年頃、コロナ前の２０１０年代後半、最近でコンビニエンスストアの商品の平均的な値段はどのように変化したでしょうか。

Ａ、日本のコンビニエンスストアにおける主要商品（おにぎり・お弁当・清涼飲料水・タバコなど）の価格水準は、時代の景気動向やデフレ・インフレの波、そして消費税率の変動とともに大きく変化してきました。

ご指定いただいた「バブル景気期」「平成不況期（2001年前後）」「コロナ前（2010年代後半）」「最近（2020年代半ば）」の4つの時代における平均的な価格の変化動向をまとめました。

コンビニ商品の時代別価格の推移

バブル景気期（1980年代後半〜1990年）

1980年代後半

定価販売の徹底と高成長期

おにぎり: 100円〜120円

お弁当: 400円〜500円

缶コーヒー/PET飲料: 缶100円（500ml PET登場時は140円前後）

特徴: スーパーとの価格差は既に存在していましたが、「24時間いつでも定価で買える利便性」が支持されました。割引販売（見切り販売）は行われず、消費税（1989年導入時3%）も低かったため、現在の感覚からすると非常に手頃な価格帯でした。

平成不況・デフレ期（2001年前後）

2001年頃

デフレのピークと「100円おにぎり」ブーム

おにぎり: 80円〜100円（セブン-イレブン等の「80円・100円セール」が定着）

お弁当: 290円〜390円（200円台・300円台の低価格弁当が続々登場）

缶コーヒー: 110円〜120円

特徴: 外食や流通全体で価格破壊が進み、コンビニも低価格競争に巻き込まれた時期です。吉野家の牛丼値下げ等と並び、コンビニでも300円前後でお腹を満たせる商品が数多く登場しました。

コロナ前・安定インフレ期（2010年代後半）

2010年代後半

高品質化・PB（プライベートブランド）拡充時代

おにぎり: 110円〜140円（高級おにぎりレーベルは160円〜180円）

お弁当: 450円〜550円

缶コーヒー/PET飲料: 缶120円 / 500ml PET 140円〜150円

カウンターコーヒー: 100円（セブンカフェ等の爆発的普及）

特徴: 単なる安売り競争から脱却し、「セブンプレミアム」などに代表される質の高いPB商品が定着しました。消費税率が8%に引き上げられ、原材料費・物流費・人手不足による人件費上昇に伴い、緩やかな値上がりが始まった時期です。

最近（2020年代半ば）

2022年〜現在

原材料高・エネルギー高による大幅値上げ

おにぎり: 150円〜200円前後（具材によっては200円以上）

お弁当: 550円〜700円強（チルド弁当や有名店監修品は700円台超えも普通に）

500ml PET飲料: 160円〜180円前後

カウンターコーヒー: 110円〜140円（100円ワンコイン時代の終了）

特徴: 円安、ウクライナ情勢等に伴う原材料費・電気代・人件費の急激な高騰を受け、数か月単位での連続値上げが一般化しました。スーパーやドラッグストアとの価格差（特に清涼飲料水や日用品など）がさらに顕著になっています。

代表的な商品の価格比較まとめ

商品ジャンル　　　　　　　バブル期 (1980年代末)　平成不況 (2001年頃)　コロナ前 (2010年代後半)　　最近 (2020年代半ば)

定番おにぎり（鮭・梅など）　約100円〜120円　　　　　約80円〜100円　　約110円〜130円　　　　　　約150円〜200円

標準的な幕の内・肉系弁当　　約450円〜500円　　　　　約300円〜390円約480円〜530円　　　　　　約580円〜750円

500ml 清涼飲料水　　　　　約140円（導入初期）　　　約140円〜150円　約140円〜150円　　　　　　約160円〜180円

タバコ（マイルドセブン/メビウス）約220円　　　　　　　　約250円　　　　約440円　　　　　　　　　　約580円

チキン・揚げ物　　　　　　　　　─　　　　　　　　　　約100円〜120円約180円〜200円　　　　　　約220円〜260円

価格上昇をもたらした主な要因

「デフレ期」から「コスト押し上げ型インフレ」への変化

2001年前後は価格を下げることで客数を維持する「デフレ経営」でしたが、近年は原材料費（米・小麦・油脂・包装資材）や光熱費・物流費の高騰が直接価格に転嫁されています。

人件費（最低賃金）の上昇

コンビニの24時間営業を支えるアルバイトの時給は、2000年代の700円〜800円台から、近年では全国平均でも1,000円を超え、都市部では1,200円〜1,300円以上となっています。

「量減らし（実質値上げ）」から「表面価格値上げ」へ

2010年代後半には容器の形状工夫や内容量を減らす「実質値上げ」が多く見られましたが、近年のインフレ局面では原材料高が非常に激しいため、容器改定にとどまらず本体価格そのものの値上げ（15〜30%幅）が相次いでいます。

スーパーマーケットやドラッグストアではプライベートブランドの拡充や大量仕入れによる割引が維持されているケースが多いため、ご実感の通り「コンビニと他業態との価格差」は過去最も開いている時期と言えます。

Q、買い物難民化している地域にあったコンビニも閉店店舗が出てきて、町に一つも商店がないという地域が増えてきています。コンビニエンスストアが庶民にとって利用しにくい、高値の花になってきたことが過疎地の閉店店舗増加に繋がっているのではないでしょうか。

Ａ、過疎地や買い物難民エリアにおけるコンビニの撤退と商店ゼロ地域の増加は、現在日本の地方都市や中山間地域で急速に深刻化している重要課題です。

ご指摘の「コンビニが高嶺の花（高価格化）になったこと」は消費者の利用頻度を下げる要因の一つになっていますが、店舗側の撤退決断においては、価格問題以上に「過疎化・人口減少による客数の急減」と「採算ラインを著しく引き上げる構造的なコスト激増」の2つが非常に大きな引き金となっています。

1. コンビニが撤退に至る「3つの構造的背景」

要因　　　　　　　　　　　　　　　主な内容と店舗経営への影響

客数（売上）の激減　　　　　　高齢化と急速な過疎化により、来店客数そのものが減少。都市部のような「高回転・高密度」のビジネスモデルが地方では成り立たなくなっています。

運営コスト（人件費・光熱費）の高騰　　　全国的な最低賃金引き上げにより、アルバイトの確保・維持コストが上昇。さらに店舗の照明や冷蔵・冷凍ショーケースの電気代急騰が利益を直接圧迫しています。

物流・配送コストの悪化　　　　人手不足（物流2024年問題など）やガソリン高により、過疎地へ1日数回のお弁当・パン・日配品を配送する効率が著しく悪化しています。

2. 「高嶺の花化」が過疎地に与える影響

ご指摘の通り、商品価格の上昇も間違いなく関与しています。

年金生活世帯の節約志向: 過疎地の主要層である高齢者の多くは定額の年金生活者です。おにぎり1個180〜200円、お弁当が600〜700円となると、日々の日常食としてコンビニを利用するのは経済的な負担が非常に大きくなります。

「まとめ買い」へのシフト: 多少遠くても、週に1〜2回家族や移動販売・送迎バスを利用して、ドラッグストアやスーパーで安くまとめ買いをするスタイルが増え、日常的にコンビニで小まめに買う習慣が減るという悪循環が生まれています。

3. 「従来のコンビニモデル」から新たな対策へ

24時間営業で本部へのロイヤリティを支払い、全国一律の商品ラインナップを揃える従来のFC（フランチャイズ）モデルは、人口が極端に少ない地域では限界を迎えています。

そのため、最近では以下のような新しい取り組みへの模索が進んでいます。

自治体との連携・補助制度

公的な買い物支援の一環として、自治体が店舗開発補助や運営費補助を行い、コンビニやミニスーパーの維持を支援するケース。

移動販売車の活用

店舗を構えるのではなく、商品を載せた移動販売車が定期的に集落を巡回する形式（コンビニ大手や地元スーパーが展開）。

スマートストア（無人店舗・省人店舗）

人件費を劇的に削減するため、セルフレジやカメラ認証を活用した小型無人店舗を公民館や道の駅、ガソリンスタンド跡地などに設置する試み。

過疎地の買い物環境維持は、単なる一企業の採算問題を超えて「地域インフラ・生活防衛」の課題となっており、従来のコンビニビジネスを超えた新しい流通の形が求められています。

Q、コンビニエンスストアは以前では通学・通勤途中の若者・学生やサラリーマンの利用が多かったように思えますが、物価高でこのような層の利用が減ってきているように思えますが、これは日本人が貧しくなってきたことが原因にあるのではないでしょうか。

Ａ、かつてコンビニの主要顧客層であった若者や学生、会社員（サラリーマン）の足が遠のいているというご実感は、現在の日本の消費動向や実質賃金の推移を非常に的確に捉えた視点です。

「日本人が貧しくなったこと（実質賃金の伸び悩みや可処分所得の低減）」は、間違いなくこの変化をもたらした最大の要因の一つです。ただし同時に、「若者・サラリーマンの消費行動や購買スタイルの変化」や「競合業態（ドラッグストアや食品スーパー）の台頭」も複雑に絡み合っています。

1. 購買力の低下（「日本人が貧しくなった」という側面）

最も大きな影響を与えているのは、物価の上昇に対して給与の上昇が追いつかず、実質賃金が低迷・減少してきたことです。

手取りと可処分所得の圧迫: 社会保険料の上昇や税負担の増加により、特に若手社員や単身層の「自由に使えるお金」が増えていません。

「昼食代」節約の直撃: おにぎり1個が180〜200円、お弁当が600〜700円、ペットボトルお茶が170〜180円となると、コンビニで一食（弁当＋お茶＋デザート等）揃えるだけで800円〜1,000円近くになります。毎日のランチ代としては非常に大きな負担となり、自作のお弁当を持参する、あるいはドラッグストアやスーパーで安く調達する動きが急増しています。

2. 賢い消費へのシフトと競合の拡大

単に「お金がないから買えない」というだけでなく、消費者の「お金の使い方に対する意識（コスパ意識）」が非常にシビアになったことも関係しています。

ドラッグストアの「食品・ランチ需要」浸透: 近年のドラッグストアは、冷凍食品、パン、清涼飲料水、おにぎりなどをコンビニより20〜30%ほど安い価格で提供しており、通勤・通学経路のドラッグストアで買い物を済ませる人が定着しました。

マイボトル・自作弁当の定着: 節約志向の高まりから、水筒（マイボトル）を持参する若い世代やサラリーマンが当たり前になり、毎日コンビニでペットボトル飲料や缶コーヒーを買う習慣自体が減少しています。

3. コンビニ側の顧客層ターゲットの変化

一方で、コンビニエンスストア側も、若者・サラリーマンの利用頻度減を見越して主要なターゲット客層をシフトしてきたという側面もあります。

高齢者・単身世帯の取り込み: 遠くのスーパーまで買い物に行けない近隣の高齢者や、時短を求める単身・共働き世帯向けに、パウチパックの惣菜（セブンプレミアムなど）、生鮮食品、冷凍食品などのラインナップを急速に拡充させました。

「毎日の普段使い」から「時間・利便性を買う場所」へ: コンビニは安さを競う場所ではなく、「24時間いつでもすぐ買える」「ついでに振込や配送・行政手続きができる」という時間の節約・利便性価値を提供する場所へとポジションを明確に変化させています。

まとめ

ご指摘の通り、「実質的な購買力の低下によって、これまで当たり前だった『毎日の出勤・通学時にコンビニで朝食やランチを買う』という行動が贅沢になりつつある」のは、現在の日本経済のリアルな側面です。

コンビニの価格高騰は単なる企業の強気な値上げではなく、原材料や物流費、そして店舗を維持するための人件費の上昇を反映した結果であり、それに対して個人の所得向上（給与アップ）が十分追いついていないという歪みが、若い世代や会社員の「コンビニ離れ・節約志向」という形で如実に表れていると言えます。

Q、このまま物価高と日本人の下流化が進むと、都市部のコンビニエンスストアも減少していくのではないでしょうか。

Ａ、物価高と実質賃金の伸び悩み、いわゆる「中間層の縮小・下流化」がこのまま続いた場合、都市部のコンビニエンスストアであっても店舗数が減少・淘汰に向かう可能性は非常に高いと考えられます。

これまで都市部のコンビニは「高密度出店（ドミナント戦略）」によって圧倒的な利便性を提供してきましたが、構造的な変化によってその前提が崩れ始めています。

都市部で店舗減少が進むと予想される主な理由は以下の4点です。

1. 利用客の「コンビニ離れ」と客数減少

物価高に対して給与や可処分所得が追いつかない状況が続くと、生活防衛意識から「安さ」を求める行動が定着します。

ドラッグストアやディスカウントストアへの流出: 都市部でも駅前や大通り沿いに食品を扱うドラッグストアや小型ディスカウント店が急増しており、清涼飲料水やパン、加工食品などをコンビニより20〜30%安く購入する人が増えています。

「毎日使う場所」からの脱落: 毎朝のコーヒーや毎日のランチをコンビニで買う「習慣消費」が減少し、たまにしか使わない「緊急時・スポット利用の場所」へと変化することで、店舗の日常的な客数が落ち込みます。

2. 店舗運営費（固定費）の限界突破

都市部のコンビニは、売上以上に「店舗を維持するためのコスト」が激増しています。

人件費（最低賃金）の上昇: 都市部のバイト時給は高騰を続けており、24時間・365日スタッフを確保するための人件費負担が店舗経営を直撃しています。

家賃・光熱費の高騰: 都市部の好立地ほどテナント家賃が高く、さらに電気代などの光熱費高騰が重なることで、少し客数が減るだけでも赤字転落しやすい構造になっています。

3. 「ドミナント出店（集中出店）」の自家中毒

これまで大手チェーンは、同じエリアに自社店舗を多数出店して他社を排除し、物流効率を高める「ドミナント戦略」をとってきました。

しかし、市場全体が拡大していた時代とは異なり、全体の客数が減る中で過剰な高密度出店を維持すると、自社店舗同士で客を奪い合う「自食（カニバリゼーション）」を引き起こします。採算の取れなくなった不採算店から順次閉店・統合せざるを得なくなります。

4. 24時間営業モデルの維持限界

夜間の人件費割増や深夜帯の来店客数激減により、都市部であっても「24時間営業を続けるメリットがない店舗」が増加しています。営業時間の短縮や深夜休業が増えることで、従来の「いつでも開いている」という強みが弱まり、店舗網全体の再編が進む要因となります。

・今後予想される都市部コンビニの変化

都市部からコンビニが完全に消えるわけではありませんが、以下のような「量の縮小と質の変化」が進むと考えられます。

店舗数の「厳選・再編」（スクラップ＆ビルド）

「ビルごとに1店舗」「100mおきに1店舗」といった過剰な出店状態が解消され、駅直結や極めて客数の多い超好立地に集約されます。

無人決済・省人化店舗へのシフト

ビル内や駅構内、オフィス街などでは、セルフレジ特化型や完全無人の小型店舗が増加し、従来の有人フルサービス型店舗は減少します。

「二極化」の進行

低価格を武器にするドラッグストア・スーパーと、高価格だが即時性・利便性を提供するコンビニの役割分担がより明確になり、コンビニ側はさらなる「高価値・時短サービス」へ特化していきます。

過疎地に続き、都市部においても「どこにでもある便利なコンビニ」というビジネスモデルは転換期を迎えており、店舗数の本格的な絞り込み（純減）が進む可能性は極めて高いと言えます。

Q、ＡＩロボットが普及して、ＡＩ管理によ無人店舗が増える可能性があるでしょうか。

Ａ、AIロボットやAI画像認識システムを活用した「完全無人・省人化店舗」が増加する可能性は非常に高いと言えます。

ただし、街中のすべての店舗が「無人化」するわけではなく、立地や店舗の役割による明らかな二極化が進むと考えられます。

無人店舗が増加する4つの強力な推進要因

AIカメラとセンサー技術の進化

天井に設置したAIカメラと重量センサーで「誰が何を棚から取ったか」をリアルタイムに把握し、レジを通さず出口を通るだけで決済が完了するシステム（Touch To GoやAmazon Just Walk Out等）がすでに実用化されています。これにより、買い物客側の会計の手間も解消されます。

店舗用AIロボットの多機能化

レジ打ちはシステムで代替できますが、これまで人間が行っていた「飲料の裏からの品出し・補充」「清掃」「フライヤー等の調理」についても、AI画像認識を備えた多目的ロボットの実証と導入が始まっています。

人件費高騰と深刻な人手不足

深夜帯や過疎地・オフィスビル内など、スタッフを集めることが困難な場所や、人件費が採算を圧迫する立地では、無人化しなければ店舗自体を維持できない状況になっています。

運営コストの大幅削減

夜間のみ無人化（ハイブリッド営業）するだけでも人件費負担を劇的に下げられるため、オーナー側の経営支援策として導入が進みやすくなっています。

今後進む「店舗の二極化」のシナリオ

店舗タイプ　　　　　　　　　　　　　導入される立地・環境　　　　　　　　　　　　　　　　　　　提供価値と特徴

完全無人・省人型　　　　　　　　駅構内、オフィスビル内、タワーマンション内、過疎地・夜間時間帯　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　効率・時短: 手早く買い物を済ませたい需要に特化。品揃えを人気商品に絞り、小スペースで高効率運用。

有人（またはロボット共存）型　　フラッグシップ店、観光地、対面サービス重視店　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　体験・接客: 郵送手続き、チケット発券サポート、手作り調理、防犯対応など、対面コミュニケーションや手厚い支援を重視。

完全無人化に向けた残された課題

導入・メンテナンスのコスト: カメラやセンサー、ロボットの導入費はまだ高額であり、売上の少ない小規模店への一斉普及には時間がかかります。

防犯・トラブル対応: 万引き対策のほか、酒・タバコの年齢確認、キャッシュレス決済を持たない層（高齢者や子供）への対応が必要になります。

生鮮・フード商品の品だし: 不揃いな形状のものや、賞味期限管理が複雑な商品の陳列・補充は、人間の方がまだ圧倒的に効率的です。

まとめると、都市部のオフィス・駅ナカや過疎地の「買い物の場維持」といった領域から無人店舗化が一気に加速し、一般的なロードサイド店などでも「夜間はAI・ロボット管理の無人営業」という形態が標準化していく可能性が極めて高いと考えられます。

「未来のコンビニ」がオープンローソンが1号店 AIやロボット活用

この動画では、AIによる在庫把握や自動品出しロボットを活用した実証実験店舗が紹介されており、将来の無人・省人化コンビニの具体的なイメージを把握するのに役立ちます。

Q、結論として、「コンビニは庶民が利用できない高級店と化したのか？」と言えるでしょうか。

結論から申し上げますと、現在のコンビニエンスストアは「全庶民にとって手が出ない高級店」とまでは言えないものの、「日常使いの身近な大衆店」から「時間や利便性を買うための高価格帯オプション」へと性質が変容したと評価するのが最も実態に即しています。

具体的には、以下の3つの側面からその立ち位置を捉えることができます。

1. 「相対的な高級化」：スーパーや外食との価格差拡大

スーパーマーケットやドラッグストアでの販売価格と比較した場合、コンビニの商品は1.3倍〜1.5倍（清涼飲料水や日用品などでは2倍近く）になることも珍しくありません。

手軽なランチの「高額化」: お弁当やおにぎり、飲み物を買い揃えると800円〜1,000円を超えてしまい、安価な牛丼チェーンや立ち食いそば、ドラッグストアの冷凍食品・パンなどを利用する方が安く済む状況が定着しています。

消費者の「選択的利用」: かつてのように「毎日、毎食コンビニで調達する」という利用スタイルは、実質賃金が伸び悩む中間層・若年層にとっては経済的な負担が大きく、「緊急時や特定の欲しい商品があるときだけ利用する場所」へと変化しています。

2. 単なる値上げではなく「付加価値の価格」

価格が上がった一方で、コンビニ側も安さではなく「高品質・高い利便性」を前面に出す戦略をとっています。

品質向上（プライベートブランドの進化）: 専門店の監修商品、カウンターコーヒー、惣菜などのクオリティは飛躍的に向上しており、「高くても美味しい・満足感がある」という理由で購入する層（シニア層や高所得層、共働き世帯など）をしっかり掴んでいます。

「時短」という価値への対価: 24時間開いていること、徒歩圏内にあること、レジ待ちが少ないこと、各種支払いや配送が同時にできることなど、「移動時間や手間を削減するためのコスト」が商品価格に乗っていると見ることができます。

3. 「誰にとって高級か」という二極化

社会構造の変化により、利用者の生活環境によってコンビニの価値づけが分かれています。

顧客層　　　　　　　　　　　　　　コンビニに対する受け止め方

若者・学生・低所得層　　　　　日常使いするにはコストパフォーマンスが悪く、**「贅沢品・高級な選択肢」**になりつつある。

高所得層・共働き・シニア層　　時間の節約や小分けの便利さが勝り、多少高くても**「利便性の高いインフラ」**として活用し続けている。

結論

「コンビニ＝庶民が買えない高級店」と一括りに言い切ることはできませんが、「何もしなくても毎日気軽に使える大衆的な生活インフラ」からは一歩足を踏み出し、利用者が予算と利便性を天秤にかけて慎重に使い分ける「プレステージ型の利便空間」へと変質したと言えます。

Q、仮にコンビニエンスストアが２０３０年代に衰退局面を迎えるとすると、百貨店の衰退と似ている面があるでしょうか。

Ａ、仮にコンビニエンスストアが2030年代に衰退局面を迎えるとすれば、かつて「百貨店（デパート）」が辿った衰退のプロセスと構造的に非常によく似たパターンを描く可能性が高いと考えられます。

かつての百貨店も「そこに行けば何でも揃う生活の憧れ・インフラ」でしたが、時代の変化とともに専門業態やECに市場を奪われました。コンビニが直面する課題との類似点は、主に以下の4つの切り口で整理できます。

百貨店とコンビニの衰退構造の比較

比較項目　　　　　　　　　　　　　百貨店の衰退プロセス　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　仮に起こるコンビニの衰退シナリオ（2030年代）

1. 顧客の「目的買い」の変化　　「あらゆる品揃え（フルラインナップ）」から、ユニクロや家電量販店などの**「カテゴリ特化型・低価格専門店」へ顧客が流出**。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　清涼飲料やパンはドラッグストアへ、ランチや生鮮は小型スーパー・ディスカウント店へ流出。「何でも買える」から「他で安く買う」へ。

2. 出店戦略の破綻　　　　　　　地方・郊外のターミナル駅やロードサイドに乱立し、自社・他社で顧客を奪い合い（カニバリゼーション）、需要減で軒並み赤字化。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　都市部の「100mおきのドミナント出店」が限界を迎え、客数減少の中で固定費を回収できず過剰出店状態が顕在化。

3. 高コスト体質と価格乖離　　　豪華な店舗設備・手厚い人員配置による販管費高騰で、他業態との価格差が拡大し「割高感」が定着。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　高止まりする人件費・光熱費・物流費を商品価格に転嫁し続けた結果、他業態との価格差が2倍近くになり「日常使い」から脱落。

4. 新たな購買チャネルの台頭　　インターネット通販（EC）やSC（ショッピングモール）の普及による購買行動そのものの変化。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ネットスーパーや即時配送サービス（クイックコマース）、置き型社内販売の普及で、「わざわざ店舗へ歩いて行く」必然性の低下。

百貨店との決定的な「違い」とコンビニ特有の弱点

一方で、両者には決定的な違いもあり、これがコンビニ特有の崩壊スピードを早めるリスク要因にもなり得ます。

粗利益率と耐力の差

百貨店: アパレルやブランド品など「高粗利・高単価」の商品を扱っていたため、客数が減っても単価の上昇や外商取引で一定期間耐えることができました。

コンビニ: 単価が数百円の「低単価・薄利多売」ビジネスです。一定以上の客数（来店頻度）が維持できなくなると、一気に採算ラインを下回り、崩壊が早く進む特徴があります。

フランチャイズ（FC）システムの構造的リスク

百貨店は直営中心のため、企業の判断で段階的な閉店や転換が可能でした。

コンビニは個人オーナーによるFC店舗が多くを占めるため、オーナーの高齢化・後継者不足や、本部との契約維持・人件費負担の限界が引き金となり、地域単位でチェーン網が一気に崩れる「連鎖閉店」のリスクを抱えています。

「衰退の先」に残るもの

百貨店が完全に消滅したわけではなく、「都心の旗艦店や高所得者向け外商」へと生き残りをかけて縮小・特化したように、コンビニも2030年代以降は以下のような形で残存すると予想されます。

「どこにでもある大衆インフラ」からの縮小

「100mおきの店舗網」は姿を消し、駅前・オフィス街の超好立地や無人省人化店舗に集約される。