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「ジョブ型雇用」が一昨年当たりからトレンドになっていますが、この言葉は特に新しい概念ではありません。対義語である「メンバーシップ型雇用」とともに昔からある学術用語です。誤用されている傾向にあるため、簡単に両者の違いをピックアップしてみたいと思います。ジョブ型雇用とは：最初にジョブ（職務内容）があり、それに人を当てはめて雇用するものです。ジョブは、「職務記述書」（ジョブディスクリプション）に記載されます。メンバーシップ型雇用とは：ジョブ（職務内容）を特定せずに人を雇用するものです。ジョブは使用者の命令によって定まります。ジョブ型とメンバーシップ型の根本的な違いは、雇用契約でジョブを特定するかしないかです。この違いにより、メンバーシップ型雇用からは「終身雇用」「年功序列」「企業別組合」という、日本の企業の特徴とされている現象が生じます。日本の企業の多くはメンバーシップ型雇用になっているのです。ジョブ型とメンバーシップ型により、雇用、賃金、労使関係、採用、解雇及び人事異動という側面で、どのような違いが生じるのか以下にまとめます。①雇用(1)ジョブ型・ジョブを特定して雇用・ジョブに必要な人員のみを採用し、必要な人員が減少すれば解雇(2)メンバーシップ型・ジョブを特定せずに雇用・必要な人員が減少しても、他の職務に異動させて雇用を維持する（結果的に終身雇用になる）②賃金(1)ジョブ型・ジョブ毎に賃金が定まっており、誰がそのジョブに従事しても賃金は基本的に変わらない(２)メンバーシップ型・ジョブが特定されていないので、ジョブに基づいて賃金を決めることができない（これをやると、人事異動で雇用を

はじめに企業がメンバーシップ型雇用を維持しながら社員の自律性を高めるためには日本の雇用慣行において、依然として主流であるメンバーシップ型雇用。長期的な視点での人材育成や組織への一体感醸成に寄与する一方で、「社員の自律性が育ちにくい」という課題も指摘されています。変化の激しい現代において、企業が持続的に成長するためには、社員一人ひとりが主体的に考え、行動する「自律性」が不可欠です。今回のブログ記事は、メンバーシップ型雇用のメリットを活かしつつ、社員の自律性を高めるための具体的なアプローチを提言します。１．役割と責任の明確化：曖昧さを解消し、主体性を育むメンバーシップ型雇用では、職務範囲が比較的曖昧になりがちです。しかし、自律性を高めるためには、個々の社員が「何を期待されているのか」「どのような責任を負っているのか」を明確に理解することが第一歩となります。・具体的な職務記述書の作成と共有: 職務内容だけでなく、期待される成果や責任範囲を具体的に記述し、全社員に共有しましょう。定期的な見直しとアップデートも重要です。・目標設定への社員の参画: トップダウンで目標を設定するのではなく、社員自身が業務目標の設定に関わる機会を設けましょう。主体的な目標設定は、責任感とモチベーションを高めます。・権限委譲の促進: 可能な範囲で、社員に業務遂行の裁量権を与えましょう。「自分で考え、自分で決める」経験を積むことが、自律性を育む上で不可欠です。２．評価制度の見直し：プロセスと成果を多角的に評価する年功序列や勤続年数に偏った評価制度では、社員の自律的な行動や挑戦を促すインセンティブが働きにくいもので