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今日もブログをご覧いただきありがとうございます。どのような職場では「問題解決」や「アイデア」「新たな取り組み」が求められます。そういうときにチームメンバーの創造力を最大限に引き出すにはどうしたらいいか、優れたアイデアをたくさん生み出す組織の特性は何かについて考えてみます。 数年前、グーグルは成果の低いチームと優れた成果を上げるチームの調査に乗り出しました。その結果、分かったことは、「スター選手だけを集めても、優れたチームになるとは限らない」ということだったのです。つまり、グーグルのチームの特性は個々の才能ではなく、とりわけ重要なのは心理的安全性の状態だというのです。 ハーバード・ビジネススクールのエイミー・エドモンドソン教授によれば、チームにおける心理的安全性とは「チームメンバー間による、このチームでは対人リスクをとっても安全であるという確信の共有」を指すものです。 エドモンドソンの研究によれば、指導力の高い上長や良好な関係性をもたらす上長のいるチームほど、ミスの報告が多いことが分かっています。 リーダーシップの高いチームほどミスが多いとはどういうことでしょうか？　リーダーシップが高いチームが決してミスが多いわけではありません。リーダーが有能で良好な関係性を維持できているチームでは、安心してミスの話題を持ち出すことができるのです。それに引き換え、指導力が低く良好な関係性が築けていないチームではミスをしてもそれを隠してしまうのです。 優れたチームは、ミスについて話し合い、そこから学ぼうという意欲が高く、ミスの報告も増えるのです。 チーム内で意見やアイデアを出す、ミスを認める、疑問

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。職場では、いついかなるときも「問題解決」や「アイデア」「新たな取り組み」が求められます。そういうときにチームメンバーの創造力を最大限に引き出すにはどうしたらいいか、優れたアイデアをたくさん生み出す組織の特性は何かについて書いていきます。 数年前、グーグルは成果の低いチームと優れた成果を上げるチームの調査に乗り出しました。その結果、分かったことは、「スター選手だけを集めても、優れたチームになるとは限らない」ということだったのです。つまり、グーグルのチームの特性は個々の才能ではなく、とりわけ重要なのは心理的安全性の状態だというのです。 ハーバード・ビジネススクールのエイミー・エドモンドソン教授によれば、チームにおける心理的安全性とは「チームメンバー間による、このチームでは対人リスクをとっても安全であるという確信の共有」を指すものです。 エドモンドソン教授によれば、指導力の高い上長や良好な関係性をもたらす上長のいるチームほど、ミスの報告が多いことが分かっています。 リーダーシップの高いチームほどミスが多いとはどういうことでしょうか？　リーダーシップが高いチームに決してミスが多いわけではありません。リーダーが有能で良好な関係性を維持できているチームでは、安心してミスの話題を持ち出すことができるのです。それに引き換え、指導力が低く良好な関係性が築けていないチームではミスをしてもそれを隠してしまうのです。 優れたチームは、ミスについて話し合い、そこから学ぼうという意欲が高く、ミスの報告も増えるのです。 チーム内で意見やアイデアを出す、ミスを認

大野耐一さんによって生み出されたトヨタ生産方式、別名リーン生産はあまりにも有名ですよね。大野耐一さんは、著書の中でリーン生産は、・ ジャスト・イン・タイム・ にんべんと付く自働化の２つであるとおっしゃっています。「必要なときに必要なものを必要なだけ」ということを基本理念とし、人間が機械に知恵をつける、ということもおっしゃっています。そして、かんばん方式＝リーン生産ではない、とも強調されていて、何か形を真似することではなく、チームワークで問題を発見し、一歩一歩改善していくことが大切だということです。一方、トヨタの製品開発については、日本ではあまり知られていないのですが、実はアメリカ人の研究者、アレン・ウォードによって「リーン製品開発方式」として体系化されています。トヨタが出発点でありながら、トヨタ自身が発信したことではなく、アメリカ人の手によって広められたため、欧米での普及が先になって、日本には逆輸入のような形で2010年ころから少しずつ広まりを見せています。日本で普及のきっかけとなったのは、稲垣公夫さんの「開発戦略は意思決定を遅らせろ！」という本で、リーン製品開発手法の入門版として日本製造業の技術者たちに広く読まれています。リーン製品開発手法は、大きく捉えると・チーフエンジニア制・セットベース開発・A3報告書の３つの要素によって作られたトヨタ独自の開発システムであると言えます。３つの重要要素について簡単に説明しておきます。チーフエンジニア制主査制度とも呼ばれますが、トヨタのチーフエンジニアはトヨタの組織力の強さの象徴かもしれません。多くの企業がこの制度を真似ようとしますが、企業

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、「組織づくり・組織改革」について書いていきます。コロナ禍で先行きが見通せず激動のビジネス環境で変革は避けて通ることはできません。しかし、"やってる感"だけの見せかけの名ばかりの改革が横行しています。それでは何の意味もありません。ＮＥＣはこれまでも過去に「○○改革」と呼ばれるものを実施していますが、ことごとく失敗に終わっていました。そこで新たに就任した新社長が、社員と対等に語り合う場を設けたことで、社員から「大企業病だ」「内向きだ」「スピードが遅い」と素直な意見を突きつけられ、社長の危機感に火をつけたことで新たな改革が始まりました。今は硬直状態を溶かすための基盤整理の時期、経営陣を全く信用していなかったところから「信用してもいいかな」と変わってきたところです。今後は更に変革するための時期として、具体的な施策を実施することになっているようです。 １．組織改革の必要性　どの企業でも経営者や管理職は「変革しなければならない」と感じているはずです。社員の中にも変革が必要だと感じている者も多くいます。　組織変革というと、抜本的な改革を思い浮かべますが、多くの企業にとってＶ字回復的な変革は必要ありません。むしろＶ字改革的な変革を狙えば失敗します。コロナ禍で、売上や業績が大幅に落ちた企業は多いのですが、一般的にはコロナ前から売上が毎年少しずつ１０年間落ち続けているという企業が多いのです。こうした慢性疾患と言える状況にコロナ禍が追い打ちをかけているというのが現状でしょう。コロナ禍だけを捉えれば、外科的手術が必要な場合もあり得ますが、根

時々、「これはうちのチームの仕事ではないですよね」とか「それは私の担当ではありません」と言って、自分で（勝手に）線を引いたところまでの仕事にしか手を出さず、誰かがしなければならないグレーゾーンの仕事は一切しようとしないメンバーがいます。会社の規模が大きくなればなるほど多くの部署がつくられ、仕事が細分化されていきます。仕事を専門的・効率的に進められるようになる一方で、仕事全体がどうなっているのか見えにくくなります。そして、細分化すればするほど（誰が担当すべきか不明な）グレーゾーンができ、細分化された１つのピースだけが自分の仕事であると考えるメンバーが出てきます。忙しい中、”自分の仕事をするだけでも精一杯” という気持ちがわからなくもないのですが、仕事の範囲の線引きは、①仕事の質低下、②本人の成長鈍化、③当事者意識の希薄化　を招き、組織全体に伝染し個人および部署間の壁を高くしてしまいます。そこで、仕事の線引きを主張するメンバーには次のような話をしています。「グレーゾーンには価値向上のネタがたくさん落ちているよ。グレーゾーンを自らカバーしにいくと、どんな価値が向上すると思う？　『お客様にとって』、『自分にとって』、『グレーゾーンの向こう側にいる人や部署にとって』、という３つの切り口でどんな価値が向上するのか、一緒に考えてみようか」そして、逆に、グレーゾーンをカバーしなかった場合どんな影響がでるのかも同時に考えてもらい、それらを（一般論ではなく）目の前にある仕事を題材にできるだけ具体的に整理します。リーダーである自分が時間をとってメンバーと一緒に考えることを継続していると、自分が忙しい

メンバーが持ってくる提案を見ると、一生懸命考えたことはわかるものの、筋が通っていなかったり、手段が目的になっていたり、独りよがりな部分最適になっていたりすることがあります。そんな時、僕は、メンバーが見えていない所にスポットライトを当てて、何が見えるかをメンバーに考えてもらう（＝答えを言うのではなくメンバーから答えを引き出す）ようにしています。具体的には、例えば 「問題はこれだと資料に書いてあるよね。でも、それが解決されるはずのこの方策を実行したら、本当にその問題が解決するのかな？どう思う？」、或いは、「（方策が）チェックリストを作って毎回全員に記入してもらう、とあるけど、毎回これだけの項目をみんな真面目に確認してからチェック印を入れるかな？」などです。そこから始めて徐々に深堀りし、どこでつまづいたのか、どういう視点が足りていないのか、順番にスポットライトを当てていきます。提案者である本人には見えていないところに焦点を当てて、（こちらからは決して教えずに、質問を投げかけて）考えてもらう。こうしたことを何度も何度も繰り返していると、少しずつですが、メンバーが持ってくる提案のレベルが上がっていくような気がします。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。