トヨタは生産方式だけじゃなく製品開発もすごい

大野耐一さんによって生み出されたトヨタ生産方式、別名リーン生産はあまりにも有名ですよね。

大野耐一さんは、著書の中でリーン生産は、

・ ジャスト・イン・タイム

・ にんべんと付く自働化

の２つであるとおっしゃっています。

「必要なときに必要なものを必要なだけ」ということを基本理念とし、人間が機械に知恵をつける、ということもおっしゃっています。

そして、かんばん方式＝リーン生産ではない、とも強調されていて、何か形を真似することではなく、チームワークで問題を発見し、一歩一歩改善していくことが大切だということです。

一方、トヨタの製品開発については、日本ではあまり知られていないのですが、実はアメリカ人の研究者、アレン・ウォードによって「リーン製品開発方式」として体系化されています。

トヨタが出発点でありながら、トヨタ自身が発信したことではなく、アメリカ人の手によって広められたため、欧米での普及が先になって、日本には逆輸入のような形で2010年ころから少しずつ広まりを見せています。

日本で普及のきっかけとなったのは、稲垣公夫さんの「開発戦略は意思決定を遅らせろ！」という本で、リーン製品開発手法の入門版として日本製造業の技術者たちに広く読まれています。

リーン製品開発手法は、大きく捉えると

・チーフエンジニア制

・セットベース開発

・A3報告書

の３つの要素によって作られたトヨタ独自の開発システムであると言えます。

３つの重要要素について簡単に説明しておきます。

チーフエンジニア制

主査制度とも呼ばれますが、トヨタのチーフエンジニアはトヨタの組織力の強さの象徴かもしれません。

多くの企業がこの制度を真似ようとしますが、企業内に同じようなポジションを設けることは出来ても、本質的な真似は出来ません。

チーフエンジニアは、単なる開発のリーダーということでなく、担当する車種に関するすべてに責任を持つスーパーリーダーなのです。

企画、設計、生産、購買、販売、サービスまで一気通貫ですべてをコントロールします。

チーフエンジニア制は、初代クラウンの開発リーダーであった中村健也さんが初代の主査（チーフエンジニア）であると言われ、それ以降、トヨタのDNAとして強いリーダーを輩出してきました。

多くの企業が真似を出来ない理由の一つは、コンカレント・エンジニアリングが本当の意味で出来ているかどうかだと思います。

つまり、企画、設計、生産などのフェーズ毎に責任者がリレー式に変わっていくようなスタイルでは、チーフエンジニアのような強いリーダーは生まれにくいのだと思います。

一つの車種を関係者が一堂に会して協力し合って作っていくというスタイルが、コカレントエンジニアリングをやりやすくしているのですが、多くの企業が開発の効率化を求めるために、分業化の方向に舵を切っているという背景があり、一気通貫のリーダーが生まれにくくなっているということかもしれません。

セットベース開発

多くの企業での製品開発のやり方は構想段階で、目標となる仕様を達成するためにいくつかの方式を事前検討し、検討の結果、一つの方式に決めて詳細設計を始め、試作機を作って評価・修正設計を繰り返して製品を作り上げていきます。

このやり方をポイントベースと言います。

これに対してセットベース設計は、構想段階で複数ある方式の候補をすべて残して開発を進めます。

チャレンジなこと、わからないことを一つ一つ学習しながら、技術を詰めていくことと方式を絞っていくことを並行して進めます。

チャレンジな方向とリスク回避の安全な方向を維持しながら進めることで、限られた時間で顧客に喜ばれる製品を作れる可能性が高まります。

また、一歩一歩仮説検証を繰り返しながら進めるので、積み上げた後の品質レベルも高まり、後工程での問題発生も激減します。

一歩一歩進める考え方は、リーン生産とも共通するものがありますね。

A3報告書

トヨタのA3報告書はわりと有名で、本屋さんでも見たことがある人が多いと思います。

報告を一枚にまとめる力、などというキャッチフレーズが多いかもしれません。

トヨタにおけるA3報告書は企業文化なのだと思います。

A3一枚に伝えたいことをすべて書き切る。

無駄な情報は載せない。

だから、読みやすく組織内に伝わりやすい。

でも、うまく書ける人とそうでない人がいるはずです。

実は、トヨタにおいてA3報告書は上司と部下とのコミュニケーションツールであって、また部下育成のツールでもあるわけです。

書いたら終わりではなく、書いた後に上司と、あるいは組織内のメンバーとで、A3報告書を組織内で再利用できるように質を向上させていきます。

つまりA3報告書は個人の成果物というよりは、組織内で蓄積すべき知識財産として組織全体で育てていくのです。

だから書くのは大変です。

トヨタの中にある無駄を徹底的に排除する。

必要時に必要なものをひつようなだけ、というリーン生産の考え方と同じ理念があって、他の人の知識や経験を無駄にしない、ということから生まれた文化なのだと思います。

リーン製品開発の本質

リーン製品開発の話をすると、チーフエンジニア制はちょっと難しそうとか、A3報告書は出来そうだからやってみようとか、という反応が返ってくることがあります。

やってみることはとても良いことだと思いますが、チーフエンジニア制、セットベース開発、A3報告書という３つの重要要素で、何をやろうとしているのか、本質的な意味を理解しないと、形ばかりの模倣で終わってしまいます。

３つの要素で重要なことは、「知識」ということだと思っています。

自社の持っている知識資産、自社が持っていない、つまり未知の知識、チャレンジするために必要な知識、そういうことをしっかりと認識して、必要な知識を必要なときに必要なだけ、組織内で循環するような開発システムがトヨタの開発なのだと思っています。

チーフエンジニアは、顧客が本当に欲しいもの、つまり顧客に関する知識と、技術開発上必要な知識の両方が、うまく循環することで、高品質で顧客価値の高い製品を早く開発するためのリーダーなのです。

トヨタの形が他の企業にそのまま当てはまるわけではありません。

トヨタを学ぶことは大きな意味がありますが、単に形を真似ることではないということです。

自社の課題、達成したい課題をしっかりと把握した上で、トヨタの考え方の本質を自社に取り込むとどんな良いことがあるかを検証しながら、組織改革を進めていくべきだと思います。