航空会社の経営からの学び
昨年、ANAとJALは無配でした。ちなみに配当キングは花王です。なんせ「30年連続増配中」（増配！）でぶっちぎり。創業以来無配がない会社も多いです。さてANAですが、ご承知のとおり感染症の影響で運行が激減しています。国内線は約50％減、国際線は約90％減。これに固定費（人件費や機体のリース料/減価償却費など）が重くのしかかっています。ANAは売上の約6割が固定費だそうで、新聞には「飛ばなくても毎日30億円が流出」と書かれていました。
世界の航空業界は、リーマンショック以降も中期的にはグローバル化を追い風に、需要を伸ばしてきました。しかし今回は物理的要素が経営を直撃しています。つまり典型的な３密。国内では都道府県をまたぐ移動自粛、「密」への警戒感が強い。機体の稼働率、座席の稼働率で勝負してきた航空会社としては、まさに存続の危機です。海外出張しなくても、打ち合わせならいつでもどこでもZoomでできますからね。また、従来就職人気企業ランキングは、保険、商社、航空が3強で、21年卒ランキング（20年調べ）でもANAとJALはベスト10入りしていました。しかし21年卒の採用はなし。22年卒も大幅減です。
ここで固定費について考えてみます。多くの方がよく混同するのが、損益分岐点と操業停止点です。「損益分岐点を下回ったら、売れば売るほど赤字だから、営業しないほうがいいでしょ？」→「違います。操業停止点まで営業し続けるんです」。ん？どういうこと？ 利益創出のプロセスを考えましょう。売上－費用＝利益。費用＝変動費＋固定費。従って、（売上－変動費）－固定費＝利益です。つまり、粗利－固定費＝利益。固
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