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私は、社長になってから、役員報酬を15万円にしていました。景気が良かった時だけ、一時的に40万円にしたことはあります。でも、それも三年ほどでした。会社の業績が変われば、役員報酬も見直しました。最終的には、13万円になりました。私は、社長だからといって、最初に利益を受け取るべきだとは、思っていませんでした。利益が出たら、まず、スタッフです。会社です。設備投資です。福利厚生です。そして、最後が社長でした。スタッフにも、よく話していました。「社長が給料をもらうのは、一番最後だから。」それが、私の経営の考え方でした。もちろん、役員報酬だけで生活していた訳ではありません。会社へ貸していたお金があり、会社の状況を見ながら、返済を受けることもありました。会社が苦しい時には、メインバンクから、会社へ貸したお金を免除する提案も受けました。でも、それでは、私自身の生活が成り立ちません。相談した結果、貸付金は残し、役員報酬を13万円にすることで、会社を続ける道を選びました。私は、我慢したかった訳ではありません。貧乏でいたかった訳でもありません。必要な時には、欲しい物も買いました。投資もしました。ただ、私には、利益には順番があると思っていました。大切なのは、「いくら受け取るか。」ではありません。「利益を、誰から先に使うか。」でした。私は、会社の利益は、社長一人が受け取るものではないと思っていました。現場で働くスタッフがいて、会社が成長し、利益が生まれる。だから、その利益は、まず会社を支える人へ返したい。そう考えていました。スタッフと会社が成長すれば、その成果は、必ず社長にも返ってくる。私は、そう信じて

私は38年間、飲食業に携わってきました。会社は、利益を残さなければ続きません。だから、利益を追いかけることは、経営者の大切な仕事です。でも私は、利益を、会社だけのものだとは考えていませんでした。利益を生み出したのは、現場で働くスタッフだからです。だから私は、利益が残った時は、できるだけスタッフへ還元する仕組みを作りました。歩合手当です。ただ売上が増えたから、全員へ配る仕組みではありません。私は、前年と比較して改善した結果だけを、還元対象にしました。例えば、水道光熱費。売上。客単価。人件費。仕入れ原価。前年より改善した分の一部を、スタッフへ還元しました。利益を増やすことだけが目的ではありません。会社を良くする行動が、自分たちにも返ってくる。それを知ってほしかったのです。すると、少しずつ、現場が変わり始めました。「昼間の掃除だけなのに、エアコンも照明も全部つける必要ある？」そんな声が、スタッフから自然に出るようになりました。水の使い方も、電気の使い方も、誰かに言われる前に、自分たちで考えるようになりました。私は、節約を教えたかったわけではありません。会社のお金を、自分事として考えてほしかったのです。もちろん、還元はお金だけではありませんでした。私は、スタッフが他の飲食店で食事をした費用も、会社で負担していました。繁盛店へ勉強に行くスタッフもいれば、家族と外食へ行くスタッフもいました。飲食店で働く人は、世間が休んでいる時間に働きます。家族との時間が取りづらい仕事だからこそ、その時間も、会社が応援したいと思いました。学ぶことも、家族との時間も、未来への投資だと思っていたからです。私は、

私は、会社を大きくしたいと思っていました。そのためには、優秀な人材が必要だと信じていました。だから、採用しました。育てました。評価制度も作りました。給与も上げました。社員旅行にも行きました。海外にも連れて行きました。飲食店巡りの費用も、会社で負担しました。成長できる環境は、誰にも負けないくらい、用意したつもりでした。でも、ある日、一番の右腕が、会社を辞めました。義理の弟でした。そして、独立しました。昨日まで、同じ会社で、同じ方向を向いていた人が、突然、ライバルになりました。私は、裏切られたとは思いませんでした。ただ、考え続けました。何が悪かったのだろう。私の育て方か。会社の仕組みか。待遇か。もっと何か、できたのではないか。何年も、答えを探し続けました。そして私は、次の「優秀な人」を探しました。仕事ができる人。向上心がある人。責任感がある人。会社のことを考えられる人。そんな人と出会えれば、会社はもっと成長できる。そう信じていました。でも、なかなか見つかりません。見つからないほど、私は焦りました。もっと採用しなければ。もっと育てなければ。もっと良い会社にしなければ。そう考え、努力を続けました。でも、ある時、ようやく気付きました。私は、存在しない人材を探していたのです。仕事ができる。向上心がある。責任感がある。でも、独立しない。欲がない。ずっと、私の会社にいてくれる。そんな人を、私は探していました。よく考えれば、おかしな話です。本当に優秀な人なら、もっと挑戦したいと思うかもしれません。もっと評価されたいと思うかもしれません。もっと収入を増やしたいと思うかもしれません。自分で会社をやり

私は、新人スタッフに、雇用通知書だけを渡すことはありませんでした。入店説明では、雇用通知書。役職階級表。成長シート。利益還元制度。相談窓口。会社の考え方。一つずつ説明し、最後に体験入店をしてもらいました。そして、初出勤日を決めていました。私は、「これが、うちのやり方です。」そう伝えていました。なぜ、そこまで説明したのか。理由は、私自身が、東京で働いていた頃の経験にあります。当時の私は、分からないことだらけでした。誰に相談すればいいのか。何を頑張れば評価されるのか。店長に聞けばいいのか。本社へ相談すればいいのか。そんな不安を抱えながら、仕事をしていました。だから私は、同じ思いを、自分の会社のスタッフには、させたくありませんでした。入店説明では、仕事を教える前に、会社を知ってもらいました。この会社では、何をすると評価されるのか。どうすれば時給が上がるのか。どこまで成長できるのか。困った時は、誰に相談すればいいのか。店長への相談。本社への相談。給与のこと。人間関係のこと。相談先も、最初に説明しました。そして、店長によって、説明に差が出ないよう、確認書類を作りました。一つ説明するたびに、チェックを入れ、最後は、新人スタッフ本人の署名をもらい、本社へ提出しました。「説明したつもり。」そんな言葉では、済ませたくなかったからです。また、説明が終わっても、すぐに初出勤ではありません。一度、体験入店をしてもらいました。実際に働くスタッフを見て、お店の雰囲気を感じてもらう。「思っていた会社と違った。」そんな理由で、すぐに辞めてしまう人を、減らしたかったのです。会社が、スタッフを選ぶだけではありませ

私は38年間、飲食業に携わってきました。スタッフを評価する時、私が一番気を付けていたことがあります。それは、好き嫌いで評価しないことです。過去には、こんな言葉を聞いたことがあります。「なんで、あの人が正社員なんですか。」「あの人が辞めないなら、私が辞めます。」仕事に対する不満ではありません。評価に対する不満でした。私は、理不尽な会社にはしたくありませんでした。だから、評価基準を見えるようにしました。役職階級も見えるようにしました。何を頑張れば評価されるのか。何ができれば昇格できるのか。誰が見ても分かるようにしました。そうすると、社長に気に入られることよりも、仕事を覚えることに目が向くようになります。私は、人間関係で差が付く会社ではなく、努力で差が付く会社を作りたかったのです。だから、私は、平等に審査しました。しかし、結果まで平等にはしませんでした。努力した人。成長した人。会社へ貢献した人。その人たちは、評価されるべきだと思っていました。逆に、何もしなかった人まで、同じ評価にすることは、頑張っている人に失礼です。私は、全員を同じにしたかった訳ではありません。頑張る人が、報われる会社にしたかったのです。だから、私は、平等に審査し、不平等に差を付けました。学生だから。アルバイトだから。正社員だから。そんな肩書きでは評価しません。学生でも、正社員以上に活躍している人は、時間給が高くても当然だと思っていました。評価するのは、雇用形態ではありません。仕事です。努力です。成長です。だから私は、平等に審査し、不平等に差を付けました。それが、頑張る人を守ることだと、今でも思っています。🐾アオ日記

私は以前、「ありがとう」を伝え合うアプリを導入しました。同じ店舗のスタッフだけではありません。別の店舗。本社。社長。誰にでも、感謝のメッセージを送ることができる仕組みでした。メッセージを送ると、「ありがとう」が積み重なります。多くの「ありがとう」を集めたスタッフは表彰され、貯まったポイントは、商品券などと交換できました。私は、この仕組みに期待していました。店舗が違えば、普段は会うこともありません。でも、「こんなスタッフも頑張っているんだ。」「自分だけが悩んでいる訳じゃないんだ。」そんなことを知るきっかけになれば、会社全体が、もっと一つになれると思ったのです。私自身も、本社や現場で、どんな仕事をしているのか。スタッフに知ってもらいたい気持ちもありました。最初は、とても良い仕組みでした。「ありがとう。」その言葉が、会社の中を行き交いました。しかし、一年半ほど続けるうちに、少しずつ違和感を覚えるようになりました。感謝を伝えるためではなく、ポイントを集めるために、「ありがとう」を送る人が増えてきたのです。本当に感謝しているからではなく、とりあえず送る。送らないよりは送っておく。そんな空気を感じるようになりました。私は、その時、気付きました。これは、私が伝えたかった「ありがとう」ではありません。コンビニのレジで、「ありがとうございました。」と言われるように、言葉だけが残り、気持ちが置いていかれてしまったように感じたのです。もちろん、その言葉を否定したい訳ではありません。言葉にしなければ、伝わらないこともあります。だから、伝えたい時は、ちゃんと言葉にすればいい。でも、感謝は、言葉だけではあ

私は38年間、飲食業に携わってきました。以前、スタッフを評価するために、「優秀の基準」を作ったことをご紹介しました。しかし、評価基準だけでは、人は成長できません。なぜなら、ゴールが見えないからです。私は、役職階級を見えるようにしました。何を頑張れば、次の役職へ進めるのか。その道筋を、入店したその日から、全員へ渡していました。見せるだけではありません。雇用通知書と一緒に、役職階級一覧を手渡していました。「この会社では、ここまで成長できます。」私は、そんな未来を、最初に伝えたかったのです。研修生には、何を覚えれば試用期間が終わるのか。パート・アルバイトには、次は何を覚えればリーダーになれるのか。正社員には、主任、店長代理、店長へ進むためには、何が必要なのか。一つひとつ、評価項目として明確にしました。私は、学生だから。アルバイトだから。正社員だから。そんな理由で、評価を変えたくありませんでした。学生でも、優秀なら評価される。努力した人が、次のステージへ進める。そんな会社にしたかったのです。だから私は、評価を曖昧にしませんでした。過去には、「なんで、あの人が正社員なんですか。」「あの人が辞めないなら、私が辞めます。」そんな声を聞いたこともあります。仕事への不満ではありません。理不尽な評価への不満でした。評価が曖昧だと、努力ではなく、人間関係を頑張る人が出てきます。社長に気に入られようとする人もいました。私は、それだけは避けたかったのです。だから、誰が見ても分かる基準を作りました。そして、役職階級一覧を渡し、努力する方向を、最初から見えるようにしました。もちろん、手間も増えました。役職が

私は38年間、飲食業に携わってきました。以前、スタッフに、「成長シート」を書いてもらっていました。書くか、書かないか。それは、本人の自由です。私は、無理に夢を書かせたい訳ではありませんでした。仕事は、生活のために働く人もいます。夢のために働く人もいます。友達がいるから、アルバイトを始める高校生もいました。働く理由は、人それぞれです。だから私は、目標を持つことを、強制しませんでした。ただ、もし目標があるなら、紙に書いてほしい。そう思っていました。長期的な目標。短期的な目標。そして、その目標に向かって、何ができるようになったのか。一つずつ、自分で記録してもらいました。人は、周りと比べてしまいます。「あの人は仕事ができる。」「自分なんて、まだまだだ。」そう思うことがあります。でも、成長シートを開くと、昨日までできなかったことに、○が付いている。斜線が増えている。半年前には、できなかった仕事が、今では当たり前にできるようになっている。成長シートは、他人と比べるためのものではありません。昨日の自分と比べるためのものでした。私は、この成長シートを、評価にも活用していました。でも、見ていたのは、夢の大きさではありません。口だけか、本気かでもありません。自分で決めた目標に向かって、一歩でも進もうとしているか。その姿勢を見ていました。面談では、「ここまでできるようになったね。」そんな話をすることが増えました。褒める理由は、結果だけではありません。努力した過程も、褒めることができました。私は、成長シートを、一人のスタッフに渡しただけでは終わりませんでした。あるスタッフには、店舗を一店舗、丸ごと任せ

私は30歳を過ぎた頃、会社の経営理念を考えました。いろいろ悩んだ結果、私が選んだ言葉は、「共に成長」でした。この「共に」には、特別な意味があります。スタッフ。お客様。取引業者さん。地域の皆さん。会社。そして、私自身。会社に関わるすべての人と、一緒に成長していきたい。そんな想いを込めました。私は、会議のたびに、店舗のコンセプトと一緒に、会社の経営理念も伝えていました。理念は、壁に飾るための言葉ではありません。毎日の判断基準になるものです。だから私は、経営理念を、言葉だけで終わらせませんでした。役職階級を作ったのも、成長シートを書いてもらったのも、利益をスタッフへ還元したのも、会社のお金で経験を買ったのも、数字を隠さなかったのも、すべて、「共に成長」という考え方から生まれた仕組みです。もちろん、会社を経営していれば、思い通りにならないこともあります。裏切られることもあります。横領されたこともありました。それでも、私は、経営理念を変えようとは思いませんでした。理念とは、順調な時だけ掲げるものではないからです。苦しい時こそ、自分が何を信じるのか。それが、経営理念だと思っています。私は、人は、何歳になっても成長できると信じています。でも、一人だけが成長すればいいとは、思っていませんでした。スタッフが成長する。会社が成長する。お客様と、取引業者さんと、共に成長する。そして、私自身も成長する。誰か一人ではなく、関わる人たちと、一緒に成長していく。それが、私の理想でした。だから私は、「共に成長」という経営理念を掲げました。今振り返ると、役職階級も、成長シートも、利益還元も、経験への投資も、数字

私は昔、一人の社員を心から信頼していました。彼は入社面接で、「独立する気はありません。この会社で骨を埋める覚悟です」 と言いました。 私はその言葉を信じました。 そして飲食店経営の全てを教えました。 接客。 調理。 店舗運営。 人材育成。 利益を出すための考え方。 経営者として学んできたことを惜しみなく伝えました。 やがて彼は会社の右腕となり、 私にとって最も頼れる存在になりました。 ところが、ある日。 彼は独立したいと言い出したのです。 私は反対しませんでした。 むしろ応援したい気持ちの方が強く、 出店資金のサポートまで提案しました。 しかし、その提案は断られました。 「自分の力でやりたい」 そう言われたからです。 ところが後になって分かったことがあります。 彼は私の会社で培ったノウハウや仕組みを活用し、 私の店と同じ地域で開業していたのです。 さらに、スタッフや備品まで私の会社に頼る状況が続きました。 気付けば、 信頼していた右腕はライバルになっていました。 当時は正直、複雑な気持ちでした。 ショックもありました。 悔しい気持ちもありました。 しかし今振り返ると、彼を責める気持ちはありません。 むしろ、経営者として大切なことを学ばせてもらったと思っています。 それは、 「信じること」と「依存すること」は違う ということです。 人を信じることは素晴らしいことです。 社員を信頼し、 仕事を任せ、 成長を応援することは経営者にとって大切な役割です。 しかし、 会社の運営や仕組みまで一人の人間に依存してはいけません。 どれだけ優秀な人材でも、 いつか退職するかもしれません。 独立

「説明を受けてわかりました。」そう言ったのに、実際の現場では出来ていない。そんな経験はありませんか？マニュアルもある。研修もした。口頭でも伝えた。それでも現場は変わらない。私はコンビニ複数店舗で80名以上のスタッフ管理をしてきましたが、この問題に何度も直面してきました。多くの場合、“理解していない”のではなく“納得していない”のです。人は、・やり方を教えられた・内容も聞いた・手順も覚えたそれだけでは行動しません。「なぜそれをやらないといけないのか？」ここが抜けると、仕事はただの“作業”になります。例えば、年齢確認です。お酒やタバコは免許制です。これは「未成年に販売しない」という約束のもとで、国から販売の許可をもらっています。では、もし未成年に販売してしまった場合どうなるか知っていますか？実は、販売者は50万円以下の罰金経営者も無条件で50万円以下の罰金です。つまり、時給で働いているにも関わらず、自分の判断一つで50万円以下の罰金リスクを背負うことになります。これはかなりキツいですよね。さらに、お酒やタバコの販売免許が取り消されれば、店舗としては大打撃です。・タバコを買う人はドリンクを一緒に買う率が高い・お酒を買う人はおつまみを買う確率が高いつまり、免許対象の商品だけでなく、関連する“ついで買い”の売上も失います。結果、売上は大きく落ち込み、最悪の場合、閉店という選択肢になります。あなたは、この責任を持てますか？ここまで伝えて初めて、「年齢確認をしないといけない理由」を理解します。やり方ではなく、“リスク”と“意味”をセットで伝えることで、人は初めて納得し、行動が変わります。教育

「日々の事務作業や雑務に追われ、経営者である自分が本当にやるべき営業や事業戦略に時間を使えない」「求人を出しても人が集まらず、現場の穴埋めを経営者自らがこなす悪循環から抜け出せない」「社内の業務を外部に委託したいが、どこまで任せていいのか、どうやって引き継げばいいのか分からない」人手不足が深刻化する中で、本来であれば事業を伸ばすための舵取りに集中すべき経営者や事業責任者が、現場の雑務や事務処理に忙殺されているケースが増えています。「自分が動いたほうが早いから」と限界まで無理を重ねた結果、体力的にも精神的にも追い詰められ、会社の成長が止まってしまう懸念を抱える方は少なくありません。プロの視点から見れば、本当の問題は従業員の数そのものではなく、「経営者の貴重な時間を奪っている作業を切り離し、外部へ効率的に委託する仕組みが整っていないこと」にあります。HR業界で20年以上にわたり、人事責任者や事業部長として組織の業務効率化や採用・運用の支援に携わってきた経験から、経営者が実務の手離れを果たし、事業の売上アップに直結する業務へ集中するための現実的な方法をお伝えします。【30秒でわかる！経営者が売上に集中できる体制づくりのポイント】・「自分でやったほうが早い」という発想から脱却する経営者の1時間は会社にとって最も価値が高い時間です。直接売上を生まない作業は、可能な限り仕組み化して手放す決断が求められます。・「丸投げ」できるレベルまで手順とルールを可視化する外部に業務を委託する際は、業務の流れや判断基準を簡易的にマニュアル化し、誰が担当しても同じ成果が出る状態を整えます。・信頼できる外部プ

これまでこのブログで、ハラスメントの相談窓口、職場復帰支援、ストレスチェック、36協定について書いてきました。書き終えて読み返し、自分でも意外だったことがあります。4本とも、最後に同じことを書いていたのです。どの記事も「つまずきやすいポイント」で締めていました。そこに並んでいたのは、制度の作り方の話ではありませんでした。全部、作ったあとの話だったのです。■1. 窓口は「置く」ことより「動く」こと国の指針では、会社は相談窓口をあらかじめ定めて社員に知らせることとされています。ただ、担当者を決めて掲示すれば要件は満たせても、そこに相談が来るかは別の話です。誰が受けるのか、受けたあと誰にどう上げるのか、相談した人に何を返すのか。ここが決まっていない窓口は、置いてあるだけになります。■2. 規程は「作る」ことより「回す」こと職場復帰支援では、会社全体のルールと、その人ごとの計画を分けて考えます。規程を整えても、実際に復職の場面が来たとき、誰が産業医とやり取りし、どの段階で上司に伝え、どういう条件で通常勤務に戻すのか。その手順がないと、一件ごとに現場が手探りで判断することになります。■3. 数字は「取る」ことより「使う」ことストレスチェックも同じです。実施はできても、集団で見た結果を職場環境の改善につなげているか。読み解いて、どの部署に何をするかまで決めて、はじめて制度が仕事をします。取っただけの数字は、翌年また取り直されるだけです。■4. 届出は「出す」ことより「守り続ける」こと36協定は、届け出た瞬間がゴールに見えます。でも実務で問われるのは、毎月の実労働時間を把握しているか、45時

経営者の皆様、おはようございます！  経営者さまへのコンサルティングやエグゼクティブコーチングをしている中で、多くの経営者様が従業員を大切にしたいと強く考えています。　でも、その方法が明確でない方が多いようですので、どのようにHappyな組織をつくるかのアイディアを発信していきます! 　私はSwedenの日本法人で働いております。まだまだ発展途上中ですが、Sweden本社での取り組みや、日本法人でのとりくみ、またMBAや経営コンサルタントスクール、日々のコンサルで学んだことをオープンにシェアして参りたいと思います。お役に立てば幸いです。 　それでは始めましょう！ 　まずは、チームビルディングの開始です！ 　良いチームを作るには、お互いを理解することが大切です。また、各自が自分自身を理解することが大切です。 　人々には行動パターンがある事はご存じでしょうか？　代表的なのが、DiSC分析ですね。 画像1（Noteでは画像入りで掲載できますが、Coconaraブログは画像が入れられないんですね。。。”DiSC分析 画像”で検索してみてください。）　　当社では、全員のDiSC分析を行いました。そして、チームに分かれてそれぞれの特性について理解しています。 　例えば、Dやiの人は、営業系の人が多く、思いついたらすぐ行動！こうするんだ！の人たちです。「こんな商品が売れてきているんだよ、うちも作って早く売り出そう！」 　それに対して、Cは開発や経理の人たちです。「何を根拠にそう言っているのか？損益分岐点までどれだけで達成するのかスターディしたのか？」などなど、なかなか先に進みませんが、きっ

『人は「カリスマ性ある人物に従いがち」であり、「大多数の意見に流されがち」で、そのうえ「自分の代わりに他人が動いてくれると期待して何もしない」という自発性がある。』ウォレン・ベニス(経営学者) 今回触れたいのは3つ目のタイプについてです。周りの人が自分のために何かしてくれるだろうと期待している人がいます。そして誰かが何かをしてくれることをいつも期待しているようです。 しかし現実には自分のために無償かつ無限の愛情を注いでくれる人は親や配偶者など、本当に一部の人だけです。それと同じクラスの人が他に居るでしょうか？まして職場に。 職場の存在が悪いと言っているのではありません。企業や団体はそれらが目指すべき目的達成のために存在しているのであって、そこに所属する特定の個人のために存在しているのではありません。にもかかわらず個人の権利ばかりを公然と求めてくる人の話題をよく耳にします。 誰かに自分の代わりに動いてほしいならば、まず自分がその人の代わりに何か動いて、その人の心を揺り動かす何かを与えて先に与えている必要があります。TAKEの前にGIVEがなければ成り立ちません。この当たり前の構造が理解できていないと、組織にうまくハマることはできません。 （明日に続きます）

はじめに今朝（2026/6/22）、テレビのニュースを観ていて、ふと考えさせられる場面がありました。イギリスがEU（欧州連合）から離脱（ブレグジット）してしばらくが経ちますが、現在のイギリス国内では、かつてない世論の変化が起きているという報道でした。特に、当時はまだ18歳未満で選挙権を持たなかった今の若者たちの間で、「EU離脱は間違いだった」「もう一度EUに再加盟したい」と訴える声が半数を超え、世代によっては8割以上にも達しているというのです。「離脱すればバラ色の未来が待っている」かつてそう語られた華やかなスローガンの裏で、現在のイギリスは通関手続きの煩雑化による物流の停滞や、深刻な労働力不足など、現実的な経済の打撃に直面していると言われています。かつての選択を「後悔」する声が国内に広がっている――。このニュースは、単なる遠い異国の政治劇ではないように思えます。私たちはこの姿から、かつて日本が経験し、今なおもがき続けている「失われた30年」の影を、どこか重ね合わせてしまう部分があるのではないでしょうか。決断を先送りし、過去のプライドに固執することで、国や組織の力は少しずつ、しかし確実に削がれていくのかもしれません。今、イギリスで起きていることは、私たちがこれから「どのような未来の土台を創るべきか」を突きつける、一つの重い問いかけのように感じられます。今回はキャリアコンサルタントの視点から、この「後悔」を「前進」に変えるためのヒントを、皆さんと一緒に少し深掘りしてみたいと思います。イギリスの「後悔」と日本の「失われた30年」「離脱すれば、自分たちのコントロールを取り戻せる。輝かし

新規事業の失敗は、アイデア以上に「人選の設計ミス」で起きます。これは特に、中小企業の新規事業で顕在化しやすい論点だと実感しています。新規事業という言葉を聞くと、多くの人は「新しい商品」「新しいサービス」「新しいビジネスモデル」をまず思い浮かべます。企画書を作り、アイデアを出し、PoCを回し、プロダクトを磨く。確かにそれらは必要です。しかし、私はその前段階に、もっと重要な工程があると考えています。それは、新規事業を作ることではありません。 新規事業を作れる人を集積することです。この手順を間違えると、新規事業は行き詰まります。なぜなら、新規事業は「不確実性への耐性」と「創造性」が同時に求められる環境だからです。そこには、あらかじめ決まった成功パターンは存在しません。 そのような環境では、どんなに優れたフレームワークや手法を持ち込んでも、それを使いこなす人がいなければ機能しません。新規事業が失敗する多くのケースでは、事業案や事業計画の策定が先行してしまい、肝心の「新規事業をつくれる人材を募り、選定する工程」を見落としがちなのです。新規事業は、既存事業とは性質がまったく異なります。前例がなく、数値も揃っておらず、社内の理解も不十分。 判断材料は常に不足し、意思決定は仮説ベースにならざるを得ません。この環境で成果を出せる人は、決して多くはありません。 優秀な管理職でも、トップ営業でも、必ずしも適任とは限りません。だからこそ、新規事業で最初にやるべきことは「人を集めること」です。そのために、人材を選ぶ適性基準を先に設計します。適性基準が存在しない状態で人を選ぶと、どうなるか。選ばれるのは、

【「自分がやれば売れるのに」から抜け出せない】現役経営者のyamacと申します。大手メーカーで法人営業を14年、独立後は幅広い業種の営業と経営を支援しています。支援先で一番多い相談が、これです。「自分が行けば決まるが、社員に任せると決まらない」「教えているのに、同じようにできない」「社員に任せるのは不安」社長が営業のトッププレイヤーである会社ほど、この状態になります。そして本人は「教え方が悪いのかもしれない」と考えます。でも、原因は教え方ではありません。教えられる形になっていないことが原因です。私は前職で、複数の拠点をまたぐチームの取りまとめと、営業手法の標準化を担当していました。そのとき分かったのは、売れる人の頭の中には手順があるのに、本人がそれを手順だと認識していない、ということです。【共通点1：判断の基準が言葉になっていない】売れる人は商談中、無数の判断をしています。この話はもう少し掘るべきか。今日は決めに行くべきか、次回に回すべきか。この担当者は社内で力があるか。この質問は本音か、断り文句か。これらを瞬時に判断しています。ただ本人にとっては当たり前すぎて、判断していること自体に気づいていません。だから「よく話を聞いて」「相手を見て」といった伝え方になります。言われた側は困ります。何をどう見ればいいのか分からないからです。抜け出すには、自分の判断を分解して言葉にする必要があります。たとえば「今日決めに行くかどうか」の判断なら、実際には次のような条件を見ているはずです。・相手が予算の話を自分から出したか・社内の他部署の名前が会話に出たか・導入時期について具体的な期限が出たか

「高いコストをかけて最新のAIツールやシステムを導入したのに、現場がまったく使ってくれない」「誰が見てもわかる完璧なマニュアルを作ったはずなのに、なぜか現場からの質問対応で毎日残業している」DX推進や業務標準化を任され、現場と経営層の板挟みになって苦しんでいる管理職の皆様。毎日、本当にお疲れ様です。良かれと思って導入した新しい仕組みが、かえって現場の反発を生み、結果的にあなたの首を絞めている状況は、本当に心がすり減りますよね。実は、海外のAI開発の最前線でも、「プロンプト（指示の出し方）」から「Specification Engineering（要件定義）」への歴史的な転換が起きています。単なる「指示の投げっぱなし」では、AIであれ人間であれ、絶対に期待通りの成果を出してくれないのです。■ 100名組織で起きた「完璧なマニュアル」の罠かく言う私自身も、過去にまったく同じ壁に激突し、夜も眠れないほどの挫折を味わいました。高級宿泊施設の立ち上げメンバーとして100名規模のスタッフをまとめることになった際、私は開業前に全業務の「動画マニュアル」を作成しました。「文字よりも動画の方が見やすいし、これでスタッフのトレーニングのばらつきはゼロになるはずだ」と確信していました。しかし、いざ現場に動画を配布してみると、予想外の事態が起きました。「お客様からこんなイレギュラーな要望があった時はどうするんですか？」「この備品が足りない場合は、どの手順に戻ればいいですか？」動画を見たはずのスタッフから、マニュアルに書ききれない「想定外の質問」が殺到し、現場は大パニックに陥ったのです。「丁寧に清掃して

「AIを使って完璧なSOP（標準手順書）を作成したのに、現場が全く使ってくれない」「論理的で分かりやすい指示を出しているはずなのに、部下から反発される」経営層や管理職の皆様、このような「AI導入と現場の温度差」に悩んでいませんか？多額の費用や時間を投じてシステムやAIツールを導入しても、現場が動かなければ、その投資はすべて無駄（コストのドブ捨て）になってしまいます。実は、私自身も100名規模の大型施設を預かる部門責任者として、全く同じ失敗を経験しました。AIを活用して部下からの連絡やトラブル状況を完璧に整理し、一切の無駄がない論理的な指示文章を作成して送信した時のことです。効率化が達成され、現場が円滑に回ると確信していた私に返ってきたのは、現場からの思いがけない一言でした。「ゆらさん、私たちの感情が完全に置き去りになっていませんか？」この一言で目が覚めました。どれほどAIが弾き出した「正解（ロジック）」であっても、それを現場で実行するのは生身の人間です。現場には日々の泥臭いトラブル、疲弊、そして「自分たちの苦労を理解してほしい」という感情が存在します。効率と論理ばかりを優先し、現場の目線に降り立った共感を示さなければ、どれほど完璧なSOPであっても「机上の空論」として拒絶されてしまうのです。では、どうすればAIを活用しながら、現場が自発的に動く組織を作ることができるのでしょうか？必要なのは、「AIによる圧倒的な効率化（骨組み）」に「人間同士の感情のすり合わせ（血）」を掛け合わせることです。私自身、この失敗以降、自ら現場の最前線に入り、部下たちと同じレベルで業務を体験しました。現

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、「組織づくり・組織改革」について書いていきます。コロナ禍で先行きが見通せず激動のビジネス環境で変革は避けて通ることはできません。しかし、"やってる感"だけの見せかけの名ばかりの改革が横行しています。それでは何の意味もありません。ＮＥＣはこれまでも過去に「○○改革」と呼ばれるものを実施していますが、ことごとく失敗に終わっていました。そこで新たに就任した新社長が、社員と対等に語り合う場を設けたことで、社員から「大企業病だ」「内向きだ」「スピードが遅い」と素直な意見を突きつけられ、社長の危機感に火をつけたことで新たな改革が始まりました。今は硬直状態を溶かすための基盤整理の時期、経営陣を全く信用していなかったところから「信用してもいいかな」と変わってきたところです。今後は更に変革するための時期として、具体的な施策を実施することになっているようです。 １．組織改革の必要性　どの企業でも経営者や管理職は「変革しなければならない」と感じているはずです。社員の中にも変革が必要だと感じている者も多くいます。　組織変革というと、抜本的な改革を思い浮かべますが、多くの企業にとってＶ字回復的な変革は必要ありません。むしろＶ字改革的な変革を狙えば失敗します。コロナ禍で、売上や業績が大幅に落ちた企業は多いのですが、一般的にはコロナ前から売上が毎年少しずつ１０年間落ち続けているという企業が多いのです。こうした慢性疾患と言える状況にコロナ禍が追い打ちをかけているというのが現状でしょう。コロナ禍だけを捉えれば、外科的手術が必要な場合もあり得ますが、根

こんにちは。Renです。「良い人がなかなか採用できない…」「せっかく育てた社員が、すぐに辞めてしまう…」経営者であれば、誰もが一度は頭を抱える悩みではないでしょうか。僕も会社を立ち上げた当初は、人の問題で本当に苦労しました。鳴かず飛ばずのスタートアップで、資金も実績もない。そんな状況で、優秀な人材に来てもらうことの難しさを痛感する毎日でした。でも、ある時から採用と組織に対する考え方を180度変えたんです。その結果、たった2名で始まった会社は100名を超える組織になり、年商12億円を達成することができました。もちろん、人気番組の「令和の虎」に呼んでいただけるようになったのも、この組織があったからです。今日は、僕がどうやって採用と定着の課題を乗り越えてきたのか、その思考法の核心部分をあなたにお話ししたいと思います。■ なぜ、あなたの会社から人は去っていくのか？多くの経営者が「給料が低いから」「休みが少ないから」と、待遇面に原因を求めがちです。もちろん、それも一因ではあるでしょう。でも、もしあなたの会社が業界平均以上の給与を払っているのに人が辞めていくのだとしたら、問題の本質はもっと別のところにあります。それは、「会社の未来」と「個人の成長」が、一本の線で繋がっていないことです。人は、パンのみに生きるにあらず。お金や働きやすさも大事ですが、それ以上に「この会社で働き続けることで、自分はどんな未来を手にできるのか？」という希望を求めています。この問いに、あなたは明確な答えを提示できているでしょうか。■ 僕が実践した「ビジョン採用」と「エンゲージメント経営」僕がやったことは、突き詰めれば

IT導入の現場でよくある光景。それは、経営層が提示する「正論」と、現場が抱く「不安」のぶつかり合いです。「効率が上がる」「会社のためになる」……。どれだけ正しい理由を並べても、現場が動いてくれなければプロジェクトは進みません。なぜ「正論」が拒絶されるのか現場のスタッフがIT導入に反対するとき、その裏には言葉にできない「本音」が隠れています。「今のやり方に慣れているのに、変えるのが面倒」「自分の仕事がツールに取って代わられるのではないか」「操作に失敗して、周りに迷惑をかけるのが怖い」これらは感情的な問題であり、理屈（正論）でねじ伏せようとすればするほど、溝は深まってしまいます。反対派を味方に変える「聴く力」社内調整をスムーズにするために、私が大切にしているのは「まず否定せずに聴き切る」ことです。「困りごと」を先に聞く： 新しいツールの説明をする前に、「今の業務で一番ストレスを感じているのはどこですか？」と問いかけます。メリットを「個人の利益」に翻訳する： 「会社が儲かる」ではなく、「あなたの残業が30分減って、早く帰れるようになります」と、その人自身のメリットとして伝えます。「弱点」を見せる： 「私も最初は操作に戸惑いました」と歩み寄ることで、現場の心理的なハードルを下げることができます。まとめシステムを動かすのは「コード」ですが、そのシステムを社内に根付かせるのは「人の心」です。現場のスタッフが「これならやってみたい」と思える土壌を作ること。それこそが、IT導入における真の社内調整だと私は考えています。「理屈はわかるけど、現場の説得がうまくいかない」「いつも衝突してしまう」そん

はじめに今朝、ある経営者向けセミナーの案内を見て、ドキッとする言葉が目に飛び込んできました。その言葉とは、「AI（人工知能）にできる仕事は増え続け、闇雲に人を雇用すれば危険（リスク）になる」というものです。「人が増えることは、会社が大きくなっている証拠だ」かつてはそう信じられていました。しかし、生成AIが急速に普及する今、その常識が音を立てて崩れ始めています。今回は、この少し怖いニュースを深掘りしながら、私たち働く個人がこれからどう身を処すべきか、キャリアコンサルタントの視点でお話しします。人工知能に「負ける」のではなく「任せる」なぜ、人を雇うことが危険と言われるのでしょうか。それは、これまで人間が汗水流して行っていた「情報の整理」や「文章の作成」、「データの分析」といった仕事を、人工知能が一瞬で、しかも圧倒的に低い費用で行えるようになったからです。もし企業が、人工知能でもできる仕事のために人を雇い続ければ、どうなるでしょうか。その企業は、時代の変化に対応できず、重い荷物を背負って走ることになります。しかし、これは私たちにとって「仕事が奪われる」という絶望的な話ではありません。むしろ、「面倒な作業は人工知能に任せて、人間はもっと人間らしい仕事に集中できる」という希望の話なのです。組織づくりの合言葉：「定着」ではなく『活躍』このニュースの中で、もう一つ非常に興味深い問いかけがありました。『AI時代に勝ち残る組織づくりの鍵は、定着ではなく〇〇』皆さんは、この〇〇に何が入ると思いますか？私は、ここに『活躍（かつやく）』という言葉が入ると考えます。これまでの組織は「社員が辞めないこと（

中小企業における人材育成は、経営改善や業績向上のカギとなります。しかし、資源が限られる中でどう育成を進めるか悩む経営者は多いです。この記事では、実践しやすい3つのポイントを中心に解説します。【ポイント1：目標設定と役割の明確化】社員一人ひとりが自分の役割を理解し、達成すべき目標を持つことが重要です。目標は「SMART」（具体的、測定可能、達成可能、関連性がある、期限付き）なものに設定しましょう。例えば「3ヶ月以内に新規顧客を10件獲得する」など具体的です。これにより、業務の方向性が明確になり、社員の主体性が高まります。【ポイント2：定期的なフィードバックとコミュニケーション】日常的なコミュニケーションが育成効果を大きく左右します。例えば、週1回の短いミーティングや面談で、良かった点・改善点を具体的に伝えることが大切です。フィードバックはポジティブな部分も必ず含め、社員のモチベーションを維持しましょう。【ポイント3：成長機会の提供と評価制度の活用】研修やOJT（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）、資格取得支援など、成長を促す機会を設けます。また、評価制度を整備し、成果に応じた報酬や昇進の仕組みを明確にすることが社員のやる気向上につながります。【具体例】例えば、ある製造業の中小企業では、月に1回の目標共有ミーティングとOJTを組み合わせ、3年で離職率を20%から5%に減少させました。社員が自分の役割を理解し、成長を実感できる環境が定着したためです。【まとめ】中小企業が人材育成で成功するには、「目標の明確化」「定期的なフィードバック」「成長機会の提供」の3つがポイントです。限られたリソ

P Planed他の人の考えたことをやる。あるいは予定調和のことだけを繰り返す。成長がなく、自信も持ちづらい。 D Do nothing 行動をしない。受動的な行動はやっていないことと同じことである場合もある。 C no Check やりっぱなし。深い思考や分析がなく、なぜ良かったのか、なぜダメだったかの検証がなく進歩や改善がない。 A reAction 指摘されて動く。あるいは事が起きてから動く。自分の意志やタイミングがではなくいつもやらされ感や急かされ感で満ちている。

かつて「会社に属すること」が安定の象徴だった。でも今、価値観は大きく揺れ動いている。私がフリーランスを中心に組織をつくる理由は、ひとことで言えば「柔軟性と才能の最大化」だ。フリーランスは自分の裁量で働き、責任と自由を背負っている。彼らはスキルも熱量も高い。指示を待つのではなく、自ら課題を発見し、動き出す。そんな人材が集まると、驚くほどスピード感のある組織になる。さらに、業務委託をベースにすればコストも固定されず、変化にも強い。プロジェクト単位で動けるため、最小のリスクで最大の成果を狙える。これは、従来の正社員中心の組織では得られない強さだ。もちろん、デメリットもある。信頼関係がなければ崩れるし、連携に工夫も必要だ。でも、だからこそ本気の人とだけ組める。そんな純度の高いチームが、今の時代に最もフィットすると思っている。これが、私がフリーランスを中心に組織をつくる理由だ。