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新規事業の失敗は、アイデア以上に「人選の設計ミス」で起きます。これは特に、中小企業の新規事業で顕在化しやすい論点だと実感しています。新規事業という言葉を聞くと、多くの人は「新しい商品」「新しいサービス」「新しいビジネスモデル」をまず思い浮かべます。企画書を作り、アイデアを出し、PoCを回し、プロダクトを磨く。確かにそれらは必要です。しかし、私はその前段階に、もっと重要な工程があると考えています。それは、新規事業を作ることではありません。 新規事業を作れる人を集積することです。この手順を間違えると、新規事業は行き詰まります。なぜなら、新規事業は「不確実性への耐性」と「創造性」が同時に求められる環境だからです。そこには、あらかじめ決まった成功パターンは存在しません。 そのような環境では、どんなに優れたフレームワークや手法を持ち込んでも、それを使いこなす人がいなければ機能しません。新規事業が失敗する多くのケースでは、事業案や事業計画の策定が先行してしまい、肝心の「新規事業をつくれる人材を募り、選定する工程」を見落としがちなのです。新規事業は、既存事業とは性質がまったく異なります。前例がなく、数値も揃っておらず、社内の理解も不十分。 判断材料は常に不足し、意思決定は仮説ベースにならざるを得ません。この環境で成果を出せる人は、決して多くはありません。 優秀な管理職でも、トップ営業でも、必ずしも適任とは限りません。だからこそ、新規事業で最初にやるべきことは「人を集めること」です。そのために、人材を選ぶ適性基準を先に設計します。適性基準が存在しない状態で人を選ぶと、どうなるか。選ばれるのは、

中小企業の方々と接していると、「後継問題」という言葉がよく語られますが、実際には承継のタイミングに起こる問題全般を指すケースが少なくありません。跡継ぎが決まらない、育っていない。社員が不安になる、組織が揺れる。しかし、よくよく見ていくと、これは単なる人の問題ではありません。承継のタイミングには、会社に内在する二つの価値観がぶつかり合うのです。会社法のルールでは、株式会社において株主総会が大きな権限を持ち、結果として大株主の意向が経営に強く反映されやすい構造があります。これは2005年に成立し2006年に施行された会社法以前、会社制度の多くが商法（1899年制定）に規定されていた時代から連続する、近代企業制度の骨格を受け継いだ仕組みです。大株主は、次のような実質的な権限を持っています。・経営者を選ぶ（取締役の選任・解任）社長や取締役会の構成を決められるため、企業の方向性は大株主の意向に沿う傾向があります。・会社の基本ルールを書き換える（定款変更などの特別決議権）事業目的・資本金・組織再編など、会社の設計そのものを変更できます。・経営判断に影響を与える（再任・評価を通じた間接的影響）経営陣は再任や評価を意識するため、大株主の意向に重心を置いて経営をする要素があります。これが、現在の日本企業を支えている法体系の現状です。一方で、現代の企業の存在意義は、法律の枠だけでは語れなくなっています。時代が進むなかで企業のあり方も変わり、社員・顧客・地域社会・協力企業といった多様なステークホルダーによって支えられる存在へと進化しました。会社は、ひとつの社会的基盤でもあり、ガバナンスや関係者への配