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おはようございます。医療・介護・福祉経営コンサルティング　SELPFULJAPAN合同会社の塚本です。今日でお正月3日目ですね。予定にはありませんでしたが、家の近くにあるお寺で初詣しようかとう思います。　以前は、浅草の浅草寺に行っていたのですが、子供が3人もいると、あの混雑を交わして参拝するのはとても難しいです。行ってみれば、近くでも十分だということに気が付きました。どこへ行こうがご利益に変化はないなと思う今日この頃です。さて、今日は「成果を出す」と「成果を出させる」ことの違いについてお話をいたします。なぜ、この内容かと言いますと、私は毎日数ページ読書をしていますが、今読んでいるのが「ＧＥ帝国衰退史」という、あのビジョンナリーカンパニーにも取り上げられている大企業で、ビジネススクールで学ぶ優良企業例の代名詞でもあるＧＥが、実は虚像だったのでは・・という内容に惹かれたからです。しかし、この本・・・内容が難しすぎて正直、読むのが辛いです。そんな辛い内容を読んでいて、ふと頭に浮かんだのが「成果を出す人」「成果を出させる人」というワードです。以前、介護付有料老人ホームの入居相談員として働いていたときは、この違いについてよく理解していませんでした。つまり、マネージャーや管理職になる人というのは、必ずプレイヤーとして成果を出していなければダメだという誤解があったということです。もちろん、プレイヤーとして成果を出した人が評価され、管理職に昇進するのは当然なのですが、経営コンサルタントをしていると、実はそれはイコールではないことに気づきます。現場を知らなければいけないのは、当然なのですが、現場

はじめに現代のビジネス現場において、管理職の多くが「部下育成の正解が見えない」と苦悩しています。しかし、その悩みは単なるスキルの問題ではなく、組織のあり方や、上司・部下の関係性の本質を問い直すべきサインかもしれません。今回は、私たちワイ・キャリアサポーターズの視点から、自律的な人材を育てるための実践法と、それを支える組織の「器」について深掘りします。「教える」から「引き出す」へのパラダイムシフト「正解」を与えすぎる指導は、部下の思考を停止させます。大切なのは「問いかけ」です。経験から何を学び、次にどう活かすかという「経験学習サイクル」を共に回す伴走者としての関わりが、自律の第一歩となります。モチベーションを回すガソリンとしての「評価」どれほど優れた能力があっても、評価という「ガソリン」がなければ人は動き続けられません。数値化できないプロセスや仕事への向き合い方に対し、上司がタイムリーにリアクションを返す。この「承認」が、自己効力感を高め、離職を防ぐ防波堤となります。「社内のものさし」から「市場のものさし」へ昇進や報酬という「社内のものさし」だけで人を繋ぎ止めるには限界があります。上司が提示すべきは、「この組織にいれば、どこでも通用する自分になれる（市場価値が上がる）」という確信です。専門性だけでなく、どの現場でも通用する「ポータブルスキル」の向上を支援すること。これこそが、現代における最高の福利厚生と言えるでしょう。経営者の力量が「成長」を「幸せ」に変えるしかし、現場でどれほどやりがいや成長を実感する社員が増えても、それだけで全てが解決するわけではありません。その集まった個々の

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。このところＤＸやデジタル化が求められ一種ブームのような感はありますが、ＤＸの本質は「デジタルが高度に浸透する社会に適合した企業に丸ごと生まれ変わらせる」ことで、ＤＸを円滑に推進するためには、組織や制度の改革に加えて、組織カルチャーや全従業員の意識変革が必要になります。そして、そのためには経営者のメッセージや行動が重要な役割をはたします。 ＤＸはＩＴ業界やネット企業だけの話ではなく、あらゆる業界にも影響を与えます。自社には無関係と傍観することもできません。ＤＸを今すぐ取り入れるかどうかは別として、先ずは経営者が、今起こっていること、これから起ころうとしていることに正面から向き合い、ＤＸの本質的な意味を理解しなければなりません。先ほども書きましたが、ＤＸを推進するには組織カルチャーや全従業員の意識改革が必要です。そのためには経営者自身が率先して意識を変え行動変革を行わなければなりません。 ＤＸに求められる経営者の行動様式を５つに分けて説明します。 １．トップの思いを込めた宣言と行動を起こす。 　ＤＸによって、企業がどこに向かうのかを示さなければなりません。そのためには、ビジョンが必要で、「５年後１０年後に自分たちがどういうことを実現したいのか」ということを明確な簡潔な言葉で示すことが必要です。しかし、経営者はビジョンを言葉で宣言しただけではいけません。経営者自身が「自ら動く、試す、使う」という行動を起こすことが必要です。 ２．異質なものを受け入れる器量を持つ。 　デジタル時代の企業には、既存事業の強みを維持・強化しつつも、新規の価値を