おはようございます。医療・介護・福祉経営コンサルティング SUKEです。
本日は「人事評価制度」について考えてみたことを、お話いたします。
どの事業所でもおそらく、人事評価はあるでしょう。つい先日、大学院の授業でも生徒が働く事業所や組織における人事評価、キャリアパス制度について、どうなっているのか、グループワークで話あったところです。
きっとやり方は様々。しかし、この人事評価とキャリアパス制度がなんとなく混在してしまっている気がするので、違和感を覚えたのも間違いありません。
人事評価やキャリアパスは、”それありき”ではなく、やはり”目的ありき”で考えなければなりません。
例えば、小規模の組織であれば、それこそ５名以下であれば、人事評価など必要ないかもしれません。ただし、そこで働く人の成長を促すならキャリアパスは必要です。
組織内の役職や階級制度も同じです。
例えば以下を見てください。
これは、先日グループワークの中でとある社会福祉協議会の階級制度となっています。そこで働く人たちは、事務職、介護職、相談職の３つに分かれています。
しかし、以下の階級制度には役職や職種、実際の役割が関連しているとは思えません。
階級制度：主任補助→主任→課長代理→課長→事務長補佐→事務長
どの職種のための階級制度なのか？そして個人別のキャリア形成はないのか？
多くの疑問が残ります。
それぞれ、どのような目的があって、組織内に階級があるのか？役職が分かれているのか？
そこが、特に古い組織では時代の変化に関係なく、残像しているのでしょう。
そこで今回、私なりに「職種」「役職」「人事評価」がどのようにしたら、上手に機能できるか考えてみました。
私も人事評価制度作成をお手伝いすることはありますが、どの組織にも万能なフォーマットというのはありませんから、一定の形を組織ごとに工夫修正することが必要です。
まず、階級（役職）×役割×人事評価は、同じ形式で作成することができます。これが一つ目として、キャリアパスは個人の専門職としての成長を促すものなので、分けて考えるべきだと思います。
ここでは一旦、キャリアパスは考えません。
組織を円滑に、かつ発展させるために必要な構造としての「役割」には「役職と立場」を与え、給与に反映させるための明確な基準として、組織が求める役割を担っているかを評価するのです。ここに人事評価が出てきます。
つまり、統括マネジャーが必要だとした場合、組織として統括マネジャーがどうあるべきかを明確に定めます。そして５段階にランク付けします。理想どおりに機能しているのであれば、最上級ランクになりますが、まだまだ成り立てであれば２段階目などに位置付けられます。
そうして、組織が求める機能に対して、どれだけ発揮できているかを５つ程度のランクに分けると分かりやすいということです。
とは言っても、そうそう簡単ではありませんから、いろいろと試行錯誤が必要そうです。
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