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「☆５２．国改革４．国保年金一元化と生保合体、大型イベントやハコモノ公共事業から　底上げの人材投資型ライフサポート制度に選択と集中」　足りない人数を出産や外から呼び込むなど強引に何かをするの前に、人口が8000万から5000万になってもやっていけるように、その人口の 他の国を参考にやりくりをしていく、その上で、難民や移民を受け入れたり 少子化対策を考える。　生活保護と年金一元化の合体、底上げの人材投資型ライフサポート制度。　　趣旨は、　年とって受け取れる金年金、会社企業年金・公務年金・補助基金の一元化、会社企業が負担が大きいのと雇用側の移動の変化、　更に当人や会社企業の負担だけでは賄いきれず、公費税金が入り生活保護のニュアンスになっている上、 官僚は天下りが関わり複雑化し、余計な金と仕事を増やしている可能性があり、この先人手不足と タイパコスパが悪いので、透明化とシンプルにする為に、年金の一元化と生活保護の合体。　高齢、障害と年齢で区切るのも同様、高齢になれば目や耳が聞こえづらい、話しづらい、障害の状態になるし、若くても障害を持っていたり、事故で障害状態になるので、わざ々年齢で分けることなく、その内容で考慮すべき、住む場所がなくなったり、体調・病状・障害的な生活に支障が出る場合のサポートを考えると金だけ与えて済む問題ではなく、それらをサポートできるシステムが必要、そこで生活保護と年金一元化の合体、底上げの人材投資型ライフサポート制度。　理念として、　『終の棲家（ついのすみか）終活住居」人生の最期を過ごす、終の棲家、生涯を終えるまで生活するための住居、人生の最期をどこでどのように

明けましておめでとうございます。いつもブログを御覧いただきありがとうございます。今後とも宜しくお願いいたします。昨年も書きましたが、２０２3年は自社の強みを明確にして、その強みを活かすために「選択と集中」を行うことが大切だと思います。 以前に紹介しました２０世紀最大の経営者と賞賛されたＧＥのジャック・ウェルチですが、ＧＥ各部門が展開する各部門の多数の事業を「世界で１位か２位であるか、あるいはそうなる可能性があるか」という基準で選別しました。そうでない事業は｢売却か閉鎖｣です。そして売却した事業の売却益は残した事業に競争力強化のために投資しました。これは「ウェルチの選択と集中」です。 この「ウェルチの選択と集中」戦略が素晴らしいことはいうまでもありませんが、これを日本の中堅・中小企業にそのまま応用できるかというとそういうわけにはいかないように思います。ほとんどの中小企業は大企業と異なり複数の事業を展開しているわけではなく、単一の事業を展開しています。「選択と集中」する余地がないのです。 しかし、それにもかかわらず、日本の中小企業でも｢選択と集中｣は大切だと思います。 コロナ禍で今ある事業が行き詰まりを見せているということは多いですし、混迷するビジネス環境で、新たなことにチャレンジし続けなければなりません。これまでの業態を新しい業態に変化する必要もできます。例えば、これまでの店内飲食からデリバリー・テイクアウトを行うようになった店舗もありますし、これまでの店舗販売からネット販売を行うようになった企業・店舗もあります。ウィズコロナ・アフターコロナの時代に、どっちつかずの状態で両方を行

今日もブログを御覧いただきありがとうございます。日本企業の99％を占め、常時雇用者の69％が働く中小企業は日本経済の根幹を支えていると言っても過言ではありません。これまでも書きましたが、アトキンソンらが唱える「中小企業不要論」は 間違っています。中小企業があってこその日本経済ですが、長引く不況や少子高齢化、更にコロナ禍で過酷な状況に追い込まれていることも事実です。今はVUCAの時代と言われ、先行きが見通せず何が正解か若ならい時代です。社会や環境の変化も激しく、時代の流れについて行くことが容易ではありません。中小企業の多くが、スピード・体力の不足、そして衰退する市場に取り残され、価格競争を強いられ疲弊しています。1．社会情勢の変化やスピードに、どこまでついていけるか 　大企業に限らず、中小・零細企業であっても、社会情勢の変化を的確に捉まえてスピード感を持って対処しなければ社会や環境変化についていくことはできません。　今は、未来を予測することが難しく、予期しない出来事が予想もしないタイミングで起きることが当たり前の時代です。 　コロナ禍で、以前は出社し働くのが当たり前でしたが、今はリモートワークであらゆることをオンラインで行なうようになりました。飲食業など客足が減り休業や閉店に追い込まれた店が多発しました。コロナによる廃業や破産の事例も枚挙に遑がありません。新型コロナの感染状況を見ながらリモート環境を着々と整えて、きちんとニューノーマルの働き方に移行した企業もありますが、多くの中小企業は想定外の事態に相応できず、倒産しないまでも極めて苦しい状況にあります。 　コロナだけでなく、脱炭

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。最近、内田和成編著「イノベーションの競争戦略ー優れたイノベーターは０→１か？横取りか？」（東洋経済新報社）という本が出版されました。今日は、この本を紹介します。 編著者の内田氏は、ＢＣＧ（ボストン・コンサルティング、グループ）日本代表を務め、現在早稲田大学ビジネススクール教授です。 以前にも書きましたが、イノベーションは新たなアイデアを思いつき、それを商品やサービスにすることではありません。新しいアイデアを生み出すということはある意味難しいものです。新しいアイデアばかりに気をとられていたのではイノベーションなど起こせません。既存知と既存知を組み合わせる、あるいは既存知に新しいアイデアを組み込むことでイノベーションは生まれるのです。 この本でも、「世の中に存在しなかった画期的な発明やサービスを生み出すことは、企業におけるイノベーションの必要条件ではない」と言っています。「新しい製品やサービスを消費者や企業の日々の活動や行動の中に浸透させること」こそが「イノベーションの本質」なのです。 その意味では、イノベーションは０→１（ゼロから１を生み出す）ことではなく、横取りでもいいのです。 内田氏らは、「新しい製品やサービスを消費者や企業の活動や行動の中に浸透させること」をイノベーションと呼び、消費者や企業の「行動変容」がイノベーションのカギになると言います。 イノベーションとは顧客の行動変容に至るかの競争なので、「イノベーションの競争戦略」なのです。顧客の価値観や行動を変え、次世代の社会の常識を作ることで、自らがゲームチャレンジャーとして新

４月１４日（木）、おはようございます。どんなにつらくても耐えて耐えてやり遂げなくちゃならないそんなふうに考えて苦しくなっていることありませんか？私も昔はそうでした😅※今日は「『人間は幸せにならないようにできている』ー自分の好きなように生きる清水ミチコが大切にすること」という記事をピックアップして、私のコメントとともにシェアさせていただきます。音声ブログです👇本日のご感想や取り上げて欲しいテーマなど、ぜひメッセージいただけたらうれしいです😊必ずお返事させていただきます！それでは、また✋

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、新原浩朗著「日本の優良企業研究」（日本経済新聞社・日経ビジネス文庫）という本を紹介します。著者の新原氏は、経済産業省の官僚で、現在は内閣官房成長戦略会議事務局長代理を務めています。関係ない話ですが、２０１９年に菊池桃子の再婚相手として話題になりました。 トヨタ、キャノン、シマノなど日本を代表する３０社の優良企業の経営者・従業員の意識を検証、徹底分析し、そこから見いだされた共通の経営減速を「６つの条件」として提示しています。 戦後大成長を遂げた日本企業は、バブル崩壊後の失われた３０年で、急速に力を失い、企業だけでなく社会全体に閉塞感が覆っています。しかし、日本企業の中にも、不況下や現在のコロナ禍でも成功を続ける企業はあります。日本企業にだって欧米の企業に負けない優れたところはあるはずです。「日本企業の良さとは何か」をテーマにしたのがこの本です。 この本の冒頭には、次のように結論（優秀な日本企業とは）が書かれています。 　　自分たちが分かる事業を、やたらと広げずに、愚直に、真面目に、自分たちの頭で　きちんと考え抜き、情熱を持って取り組んでいる企業 これは、以前紹介した「コア・コンピタンス経営」に通ずるものです。さらに言えばまさに「選択と集中」であり、日本型選択と集中である「ランチェスター経営」にも通じます。これらは、大企業だけでなく、中小企業にも通じます。ここでは、この本の６つの条件を見ていきます。 １．分からないことは分ける 　分からない事業はやらないということです。 　以前紹介した楠木建著「ストーリーとしての競争戦略

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日が「平凡な企業が勝ち残るために！」と題して、書いていきます。まずは凡人の話から企業へとつなげていきます。１．「どこでも通用する人」も「何をやってもダメな人」などいない 　「あいつはどこでも通用する」とか「あいつは何をやらせてもダメだ」という声を聞きますが、「どこでも通用する人」も「何をさせてもダメな人」もいません。すべてに秀でた人はいませんし、逆に何の取り柄もない人もいないのです。 　以前にも書きましたが、初めから優秀な人はいません。「優秀」かどうかを決めるのも評価する側が何を期待しているかによって変わってきます。 　ビジネスの話で言えば、他社で優秀な成績を上げた人を途中採用しても、会社が異なれば企業文化も価値観も異なるので、その人が優秀な成績を上げるとは言えないのです。優秀な人というのはその会社が求める「優秀」に合った人を育成していくことで生まれるものです。 　逆に何をやってもダメな人というのもいません。「ダメ」というのも、単なる評価であって、評価する人によって変わります。上司や環境が変われば、「ダメ」という烙印を押されることもなくなるかも知れません。今いる場所がダメでも、自分に合った場所はあります。部署が変わり、上司が替わるだけで、人が変わったように生き生きと成果を上げる人もいるのです。 　「何をやってもできない」と自分を卑下する必要はありませんし、「何をやらせてもダメだ」と人を評価するのも間違いです。社員が今いる場所で力を発揮できていないのであれは、適材適所に人を配置できない会社や経営者が悪いのです。 ２．「苦手」の克服

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今は先行きが見えずなにが正解か分からないVUCAの時代と言われますが、それは企業にとっても個人にとっても､ピンチであるように見えます。しかし、目線を換えればチャンスでもあります。未来に向けて改めて目標を立て企業戦略や人生設計ができるということです。先行きが見通せないので、思い切った夢や目標を掲げても実現できないということはない時代でもあります。 以前にも書いていますが、長期的目標を設定することは重要ですし、日本電産の永守重信氏のように「１０兆円企業になる」という目標を掲げる際に「やがて自家用ドローンが普及し、ロボットの数が人口を超える」「これにより精密小型モーターの受注が大幅に増える」と「ぶっ飛んだ目標」を語ります。こうした「ぶっ飛んだ目標」にはストーリーがあり、聞く人をワクワクさせ、「やってやろう」という気にさせてくれます。こうして、目標達成に向けて人を巻き込むことができるのです。１．「情熱と戦略」を目標に落とし込む 　目標といっても、各企業、個人でさまざまです。例えば、「英語が話せるようになりたい」「売上を２倍にしたい」と言っているだけでは、実現させるのは困難です。 　ここで重要なのが「SMARTの法則」に基づいた目標設定です。 　「SMARTの法則」というのは「Specific（具体性）」「Measurable（測定可能性）」「Achievable（達成可能性）」「Relevant（関連性）」「Time-bound（期限）」の頭文字をとったものです。この法則に則って目標設定することで、より実現に近づくことができるとされていま

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。１月４日にも書きましたが、２０２２年は自社の強みを明確にして、その強みを活かすために「選択と集中」を行うことが大切だと思います。 １．ウェルチの選択と集中　２０世紀最大の経営者と賞賛されたＧＥのジャック・ウェルチですが、ＧＥ各部門が展開する多数の事業を「世界で１位か２位であるか、あるいはそうなる可能性があるか」という基準で選別しました。そうでない事業は｢売却か閉鎖｣です。そして売却した事業の売却益は残した事業に競争力強化のために投資しました。これは「ウェルチの選択と集中」です。 　この「ウェルチの選択と集中」戦略が素晴らしいことはいうまでもありませんが、これを日本の中堅・中小企業にそのまま応用できるかというとそういうわけにはいかないように思います。ほとんどの中小企業は大企業と異なり複数の事業を展開しているわけではなく、単一の事業を展開しています。ウェルチの言う「選択と集中」する余地がないのです。 しかし、それにもかかわらず、日本の中小企業でも｢選択と集中｣は大切だと思います。 コロナ禍で今ある事業が行き詰まりを見せているということは多いですし、混迷するビジネス環境で、新たなことにチャレンジし続けなければなりません。これまでの業態を新しい業態に変化する必要もできます。例えば、これまでの店内飲食からデリバリー・テイクアウトを行うようになった店舗もありますし、これまでの店舗販売からネット販売を行うようになった企業・店舗もあります。ウィズコロナ・アフターコロナの時代に、どっちつかずの状態で両方を行い続けるのか、あるいは、どちらかを選択して