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今日もブログをご覧いただきありがとうございます。要領よく仕事をしたいのに、あっちに行ったりこっちに行ったりと、ちっとも成果が上がらないという人は多いです。ビジネスパーソンは、多くの仕事を同時並行的に行ない、同時に色々なことに頭を悩まし、解決しなければならない多くの課題や問題を抱えています。なかなか一つのことに集中できないというのもよく分かります。 しかし、あれもこれもと当たり次第に取り組んでいたのでは、何一つ解決せず、一向に成果が上がりません。解決すべき課題や問題を一つずつ片付けていくしかないのです。 １．アレもコレもやって失敗する人たち 　以前、「先延ばしグセ」について書きました。ビジネスにおいては「即断即決、即実行」がよいのですが、闇雲に突き進んでも良いことはありません。確かにスタートダッシュは早いほうが、走り始めても早いのですが、全速力で走っても、ゴールが決まっていなければ、方向違いの方に走ってしまいます。これでは気づいて軌道修正するにも何をしていいのか分かりません。これは戦略が明確でないからです。戦略が明確なら戦術が間違っても軌道修正できる余地は残されています。 　重要なのは、動き出す前に課題をしっかりと設定することです。課題を絞り込めば、アレもコレもやる必要はなく、何から始めればいいかも分かります。 　「『課題』というのはオセロゲームの『角を取ること』」と言われます。言い得て妙な表現ですが、課題というのは達成（勝利・成功）するためのカギです。オセロゲームで「角を取る」ことができれば、ゲームの勝率は一気に上がります。仕事で成果を出す際も「角を取る」ことが、達成するための

昨夜NHKスペシャルで大谷翔平選手の特集を見ました。ここで彼の活躍を紹介する必要はないでしょう。番組からの気づきを書きたいと思います。私が感じたのは「課題設定の大切さ」です。大谷選手が今年大ブレイクした秘密はなんでしょう？ 私は「今までの地道な努力が開花したのだろう。メジャーのスピードやパワーにも慣れたのだろう」と漠然と想像していました。そのとおりではあるのですが、もっとロジカルにやっていたので驚きました。 大谷選手は二刀流の課題を、投手と打者でそれぞれ明快かつ具体的に設定していました（本人は課題という言葉は使っていません）。投手の課題は、「制球力をつけて球数を減らす」。打者の課題は、「飛距離を伸ばす」。投手の課題を解決するためにカットボールをマスターし、打者の課題を解決するためにバレル率を上げました。理にかなっているし、具体的です。戦略的で驚きました。投手としての大谷選手はコントロールに難があり、四死球、球数が多かった。しかしカットボール（速くかつ微妙に曲がる）を覚え使うことで、打たして取ることができるようになりました。四死球は激減し、球数も減った。最後の登板も無四球です。次にバレル率。打球速度と打球角度の最適な組合せです。打球速度158km/h以上で、26～30度の角度で打つ。これで長打率が格段に上がるそうです。とんでもないアッパースイング。背筋等に過大な負荷がかかるので、日本人には無理だと言われていた。しかしこのバレル率（実際の割合）が大谷選手はMLB30球団でトップでした。結果長打率が爆上がりした。 私が好きな言葉に、「理屈で商売はできないが、成功した商売には必ず理屈が

団結力と多様性を両立するのは難しい。しかし現代のリーダーにはこれが求められているんです。以前のブログで、リーダーシップとは上下左右への影響力で、課題設定と動機付けが重要だと言いました。従来のリーダーは、集団を一致団結させることが大切でしたが、変化の激しい現代では、個の自律（多様性）を尊重しつつ、チームをまとめる必要があります。 それでも「課題設定」と「動機づけ」が重要な点は変わらないと思います。まず課題設定。チームの課題（≒目的）の意味付けをする。それはチームの存在理由に直結するかもしれません。目的（≒目標）を達成すると、こんないいことがある、組織や社会・世の中にこんな貢献ができる。リーダーはそれを具体的に（時には抽象的に）語る必要があります。この時、達成基準や期限があいまいだと、メンバーの腹に落ちません。明瞭な目標を、その理由（効果）とともに、対話を通じて合意形成する。この過程でメンバーの関与度を高め、内発的動機づけを促す。 さて、課題設定が動機づけにつながったところで、それを回していくために重要なのが、フィードバック（FB）です。FBはPDCAの中ではCに関連しますね。メンバーはリーダーからFBを受け、それを自ら解釈して、行動修正する訓練を積む。これすなわちOJTで、PDCAとOJTがつながります。良いFBが多く、経験豊富になると、フィードフォワード（FF）ができるようになるらしい。FFとは、予測して自立的に行動する力です。逆にFBが少ないと、受け身で指示待ちタイプになってしまう。 FBには評価だけでなく、支援も含まれます。立教大学の中原教授によると、この支援は３つに分かれ

本日は「リーダーシップ」について考えてみたいと思います。「Leadership」を日本語に直訳すると「指導統率」になります。しかし教育･研修の世界で「リーダーシップ」は「影響力」の意味になります。つまりヒューマンスキルとしては、「周囲に影響を与える力」が求められるということ。周囲は必ずしも部下だけではなく、上司、同僚、社外関係者も含みます。「指導統率」という上から下方向に限らず、多方向に影響力を発揮するのがリーダーシップです。 ここでやや学問的になりますが、リーダーシップ論について述べたいと思います。まず20世紀前半までの特性理論で、「リーダーシップは生まれながらにして持っている特性」というもの。これは全く検証できず消滅します。その後1960年代にかけて行動理論が支持されました。これは「リーダーシップは行動によって発揮される」というもの。アイオア研究、オハイオ研究、ミシガン研究、PM理論と変遷しますが、なんとなく似ているので代表してPM理論を簡単に説明します。縦軸・横軸のグラフ（マトリクス）をつくり、縦軸をPerformance、横軸をMaintenanceとします。Pは課題達成（仕事）中心、Mは集団維持（人間）中心です。両軸とも高い人は理想的リーダーということ。これを教育や配置に活用したわけです。でも「そんなの理想論だよな」ってことでややトーンダウンしました。 そして1998年にジョン・P・コッターという人が「リーダーシップ論」を執筆します。これ要するに「変革のリーダーシップ」（チェンジリーダーシップ）ってやつ。環境変化が激しい時代に生き残るため、変革を生み出すリーダーが必要