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最近、テレビを観ることが増えたむらいちです。 一時期はネットの方が面白いと思っていましたが、やはりテレビのコンテンツは強いと感じます。 よく観る番組は「アメトーーク！」「月曜から夜ふかし」「水曜日のダウンタウン」です。 今回のテーマは「各分野（テーマ）で「メンター」を１人ずつ持つ」になります。 メンターってご存知ですか？メンターとは、調べると「仕事上（または人生）の指導者、助言者」 という風に出てきました。 つまり、「勉強・副業面で、心の支えになってくれる人」と考えて良さそうです。 ただ、このメンターという言葉を知らない人が多く、また知っていても「メンターはいない」という方が多いのではないでしょうか？ ですが、メンターは普通にカンタンに作ることができます！どういうことかと言いますと、 「自分が仕事面や人生面でメンター（心の支え）と思ったら、その人はメンター」（お金を落とす必要も、直接お願いする必要も、アプローチする必要もない） という事だからです。 勝手に名乗って、商品も買わず、黙っていてOKということです。ですが、ここで注意点としまして、 「仕事や勉強に関係ない「心の支えの人」はメンターではない」 ということです。 ですので、ヒカキンさんやダウンタウン松本人志さんをメンターにする場合は 動画撮影もしくはお笑いをかじっている必要があるわけです。 そして、メンターを見つけるステップとしまして、以下のやり方をオススメします。 ステップ１：自分が今やっている勉強・副業などをジャンル分けする ステップ２：各ジャンルで自分に合うノウハウを見つける ステップ３：そのノウハウ所有者をメンター

マネージャーは時にコンプライアンスの問題に直面することがあります。ということで今回はコンプライアンス、特にメンバーの違反や不正について考えてみたいと思います。なぜ企業はコンプライアンスを重視するのか？世の中には公正さを維持するためにルール（法律）があり、当然ですがビジネスに於いてもそのルールの範囲で競うことになります。企業がなぜコンプライアンスを重視するのか？ということですが、ひとことで言えば「理念を全うできなくなる」からに尽きます。企業はそもそも「世の中の何らかの問題を少しでも良くするために」存在しています、起業の理念というものです。それを実現するために大きな投資をして「製品」や「サービス」を開発し、世の中に紹介し、それが人々に支持（お金を出して買ってもらう）されてこそ企業の理念を全うしている、つまり存在し続けることができているわけです。コンプライアンスに問題がある場合、顧客は製品やサービスの良し悪し以前に、「そもそもこの会社が謳っている製品やサービスの内容は本当か？」「お金が稼げりゃ何でもいいのか？」と疑問を持ちます。結果、信用できない企業の製品やサービスが多くの人々に支持されることは無く一気に衰退していきます。一時的に製品やサービスが競合する他社に対して多少見劣りし売り上げが少々落ちたとしても会社は直ぐに潰れることはありませんが、コンプライアンスはたった一人の緩み一発で会社が無くなるリスクがあるということです。マネージャーに求められることそのため、会社にも様々ルールがありメンバーが違反や不正に落ちることのないようにマネージャーは気を配らなくてはなりません。違反や不正はいく

企業には成長戦略なるものが必ずあります。そしてその成長戦略を進めていくために、事業部や部門、チームはそれぞれ戦略を立案してビジネスに取り組んでいます。しかし、私はプロの戦略家ではありませんが、その程度の私からみても「それって戦略ですか？」ということは結構多くて「あれではメンバーは動きにくいだろうな」と思うことがあります。ということで、今回は「戦略」について考えてみたいと思います。持続的なビジネス成長を果たすマネージャーのミッションは、個人とチームのエンゲージメントを高く維持して「チームとして持続的に高い成果を出し続ける」ということに尽きるわけですが、そのためには、「戦略」が必要になります。優れた戦略をエンゲージメントの高いメンバーが実行していくからこそ「持続的なビジネス成長」を果たすことができるという理屈です。優れた戦略とは？私の考える「優れた戦略」とは、とてもシンプルで僅か５つの要素で構成されていることです。１、課題解決の芯をくっていること２、戦略そのものが行動を表していること３、全員が覚えていられるほど「平易な言葉でシャープに表現」してあること４、相手(競合)との差別化ができていること５、誰からも「勝ち筋」が見えることいろいろな考え方があると思いますが「戦略」自体が本来戦争の時の戦い方の大方針と考えると、そもそも「分かりにくい・覚えてられない」ということは致命的です。例えば、「我が社の成長戦略はXXXX製品を広く展開して世の中を少しでも良くしていくことです！」とか、「我が社の戦略は、XXXXサービスを世に広め、あらゆるステークホルダーの期待に応えることです！」といったような

以前あるマネージャーからの相談で「チーム全体に覇気がなく士気も低い」という問題で困っていると聞いたことがあります。こういったことはマネージャーとして様々なチームを担当すれば時々直面する厄介な問題です。仮に「しらけのカルチャー」として考えてみたいと思います。「しらけのカルチャー」とは、ひと言で云うと「笛ふけど踊らず」ということです。症状としては、目標に対して「達成の意欲があまり感じられない」とか、目標達成に向けてのミーティングをおこなっても「意見が出てこない」とか、決めたことが「ありとあらゆるできない理由をあげて実行されない」等、とにかくチーム内の「マイナスのオーラが強い」状態です。既に今の状態も問題なのですが、この状態が長く続くと「メンバーは成長しない」「目標未達が何期も続く」「それが当たり前な雰囲気が浸透する」というように、チームとしては「計り知れないダメージ」を受け、使い物にならないチーム（会社としては非常に大きな無駄なコスト）となってしまいます。そうなってしまうと、メンバーもマネージャーも不幸なことですよね。そうなってからでは遅いので、マネージャーは、問題を正面から受け止めてチームの立て直しをできるだけ早く行わなければなりません。どのようにして？立て直すのか？状況は様々だと思いますが、先ずおこなうべきは原因の分析です。何故なら（当たり前のことですが）、結果・状況・状態には「そうなった原因」や「それなりの理由」が必ずあるからです。少し具体的に言うと、この状況を引き起こしている原因が、大きく分けて「メンバーの性格や仕事への価値観が影響しているのか？」「不満からくる愚痴なのか？

マネージャーであるならば、市場における差別化や仕事の効率化を目指して、これまでやったことのない新しい取り組みにどんどん挑戦したいという気持ちは常にあると思います。しかし現実には、チーム内でのやる気の醸成が十分とは言えず、中々一歩を踏み出せずにいることも多いのではないでしょうか。今回はそういったケースについて考えてみます。理想と現実のGapチームビルディングの際によく言われることのひとつに、スピード優先、失敗から学ぶ、超高速PDCAを回す、が良い会社、良いチームの指標だということがあります。私もその通りだと思いますが、一方で、人間の機微という面からみると、やりたい気持ちになっていない段階でスピードを重んじるあまりマネージャーの権限で半強制的とまでは言わないものの、なんとなく「NO！と言いにくい雰囲気」の中で、新しい取り組みなるものを決めて見切り発車したらどうなるか？ということもあります。多くのケースでは結果は良いことにはならないでしょう。それどころか失敗から学びを得るということも無いと思われます。何故ならメンバー視点では、「どうせダメだろうと思いながら始める」→「問題は普通に起こる」→「それ見たことか！となる」→「全然上手くいかない」→「マネージャーのせいで時間と労力を無駄にした」となることが容易に想像できるからです。（学ぶに至る土壌がないのです）このケースにおいては、チームの状態としては決して良くははありませんが、マネージャーは先ず「それが今のチームの状態なんだ！」という認識を持つ必要があります。すぐやる人、時間がかかる人どんな人でも、やる気になれば少々の困難にも対応してことを

仕事に限らず人が生活していく上でコミュニケーションは欠かせないことですがこれが中々難しい訳で。家族や友人といった親しい間柄であっても難しいと感じることが頻繁にあるのに、仕事においては付き合う相手は様々、当然簡単では無いですよね。ということで今回は「伝わらない」を考えてみます。とにかく伝わらない先ず理解しておくべきは自分が思っているより遙かに伝わっていないということです。伝わらないことを表現した記述を本で読んだことがありますので紹介しておきます。・こちらが言ったとしても聞いてもらえた訳ではない・聞いて貰えたからといっても理解してもらえた訳ではない・理解して貰えたからといっても賛成してもらえた訳ではない・賛成してもらえたからといって腑に落ち納得して行動しようと思ってもらえた訳ではない・行動しようと思ってもらったからといって実際に行動するとは限らないまあ話の内容によるとは思いますが、こんなにハードルがあれば「そりゃ伝わる方が不思議だ」くらいに思っておいた方がいいですよね。伝わらない理由とは？何故そういったことになるのか？自分が聞き役の時ことを思い出して考えてみます。聞いている方は、・そうかなあ？・別の視点もあるんじゃ無いかなあ？・ホントかなあ？・結語に至る前提条件ってこれでいいのかなあ？・まあそうは言ってもなあ・だってなあといった様々な考えを思い巡らせながら聞いているようです。そうなると、相手の話を聞くのに半分かもっとそれ以下の脳しか使って無いことになります。脳科学的に正しいかどうかは分かりませんがそう考えると「伝わらない」というのは当然ということになります。また、そもそも言葉という

マネージャー管理職を担っていると、メンバーから「辞めたい」と相談される」ことが時々あります。良くない話ですが避けては通れないこととして受け止めなければなりません。今回はその時の対応について私なりの考えを示したいと思います。言われた時点で失敗している最初に、そのメンバーがそこに至るまでの心境について考えてみます。通常、急に思い立ったということは稀で、時間をかけてそれなりに考えた挙げ句の決断であることは容易に想像できます。理由は様々でしょうが、大抵の場合、根底には「不満」「不安」「悩み」があるはずです。ここで大事なことは、こういったメンバーに限って言うとマネージャーとして既にエンゲージに失敗しているということの認識です。何故ならばマネージャーの最大の仕事は「個人を良い状態に保ち」、「チームを良い状態に保つ」ことで「チームとして最大の成果に結びつける」ことだからです。良いことなのか？悪いことなのか？では、どのように対応すべきか？についてですが、先ず、退職という選択肢が本人にとって「喜ばしいこと！」なのか「不幸の始まりなのか？」について理解を深める必要があります。・自身の実現したいことがしっかりあって、次のステップとして必要な経験、習得すべきスキルも明確になっていて、今の会社はポジション含めそれを経験させる場を用意することができず、社外に機会を求めたい、ということが自身の言葉で語れるレベルであれば、もはや「卒業の時期」であり、喜ばしいことと言えます。マネージャーとしては次の挑戦を快く支援すべきです。・逆に、将来やりたいことが未だ決まっておらず、なんとなく仕事が合わない、チームに馴染めな

マネージャーとの話で「長きにわたり成果の出ないメンバー」についての愚痴と悩みが入り混じったようなことをよく聞きます。理由を聞くと、「やる気が無い」「言うことを聞かない」「自分を過大評価している」「協調性に欠ける」「常に後ろ向き」。。。まあいろいろな表現で例えられる訳ですが。私の考えとしてはこれまでのブログでも書いてきた通り、このいろいろな表現で例えられる理由についてのケースはあくまでマネージャーの問題であり、それを改善できないことが課題だというものです。それを改善していくためには信頼関係の構築を地道にやりながら、メンバーのエンゲージメントを高めるように自らのマネジメントスキルを身につけ効果的に実行していくということに尽きるということです。（よろしければ以前のブログも参考にしていただければと思います）最も悩ましい状況 今回考えたいのは、「まじめ」「努力している」「好感が持てる」「会社やチームの理念に共感もしている」要するにいい奴、ある意味人として立派なのだがどうしても成果が出ないというメンバーについてです。こう言ったメンバーと一緒に仕事をしていると、「なんとか成果を出させてやりたい」と思うのはマネージャーとして当然ですし、大方スキル面でも不十分だったのでしょうから十分な時間を掛けてこれまで指導してきたことは容易に想像できます。マネージャーにとって最も悩ましい状況だと思います。心を入れて背中を押すでは、どのようにしたら状況を改善できるか？私の考える答えを最初にに言いますと、マネージャーとして十分手を尽くしたのであれば「判断」しなければなりません。これは「ミスマッチ」なのだと。状況を

マネージャーに限ったことではありませんが、仕事をしていると「言い訳をしたいと言うかキチンと説明したい」という場面はしばしばあります。ということで今回は「言い訳をしない理由」について考えてみます。当然の主張ビジネスパーソンである以上「一所懸命やったものの結果が伴わないこと」がよくあります。結果はあらゆる要因が複雑に関係したひとつの答えであることから上手くいかなかった場合は自分なりに「何がよくなかったのか？」について冷静にいろいろ考えるものです。大抵の場合、自分だけのせいではなく関係する人なのか部門なのかわかりませんがとにかく自分以外の要因も関係していたということが分かってきます。その場合、どうしても自分の中で自分を正当化しようとする意識が芽生えてくるものです。客観的に見てそれは事実であるため「当然の主張」であり仕方のないことだと思います。私はそこで敢えて「言い訳をしない」ことをお薦めします。「言い訳をしない」とは自分以外に対してもそうですが自分の内面に対してもということです。言い訳のデメリット私がそのことについて考えさせられることになったのは、あるテレビ見たことがきっかけです。もう随分前になりますが、それは、あるスポーツに親子(お父さんと小学生の娘さん)で懸命に取り組んでいるドキュメンタリーでした。詳細ははっきり覚えていませんが毎日毎日一生懸命に練習に取り組んでおられました。娘さんはその地元では有名な子らしく当然二人は大会での優勝を目指していました。大会が始まりその子は順当に勝ち上がっていく訳ですが準決勝なのか決勝なのか忘れましたがとにかく惜しくも負けてしまいました。試合後の控え

マネージャーであれば誰でも経験のあることとして「上司と部下の間に挟まれて。。。」ということがあります。メンバーの成長やチームビルディング に比べ必ずしも大きい問題ではありませんが、仕事を進めていく上で支障もあるでしょうから今回はこの問題を取り上げてみます。原因は情報の「量」「質」「鮮度」！何故こういった考え方の相違が生じるのか？これは単に「見ている視点の違いと情報の量および質の違い」ということが大きいと思います。いかなる上位者であれマネージャーであれメンバーであれ、その会社の理念、VISION、MISSIONの実現のために直近のビジネスゴールを達成すべく日々仕事していることに変わりありません。（もしそうでなければその人はその会社には合わないということなので議論の外の話なります）しかし、見ている視点や持っている情報によってその方法論（進むべき道順）が異なることがあり、それが意見の違いとして表れて来ることがあります。上位者であればあるほど俯瞰した視点になりますし、情報量も多く、多方面からも入ってきますので豊富ですが、必ずしも鮮度が良いとは言えません。メンバーは社内外に関わらず顧客に近いところにいますので、情報は新鮮で生々しさはあるものの限定的です。マネージャーはというと両方からの情報をバランスよく入手できる立場です。となると、マネージャーの役割は必然的に大きいということになります。どうする？マネージャー！マネージャーがすべきは、チームのVISION（＝会社の理念に沿っているはず）と直近のビジネス目標に照らして「こうあるべきだから、こうのようにする」と決めることです。そして、ここから

マネージャーの仕事は「メンバー」と「チーム」を良い状態に保つこと！マネージャーに限らず仕事をしていると次から次へ様々な問題が発生するものですが、マネージャーの抱える持続的で本質的な問題はメンバーとチームのことになります。何故ならば、マネージャーの最も重要な仕事は、チームで高いパフォーマンスを出し続けることだからです。そのためには、メンバーひとりひとりが良い状態（=エンゲージメントが高い状態）であることと、チームとして良い状態（＝メンバー同士が競いつつも協力関係が成立しておりチームの目標に向かってアライメントが取れている状態）の両方を維持しておかなくてはなりません。とは言うものの、そういった理想的な状況を作り、長く維持していくことはとても難しいことです。企業が高いコストを掛けてマネージャーを配置している理由はそのことがよく分かっているからですし、それがマネージャーへに対する最大の期待だからです。世の中なかなか厳しい！となれば、マネージャーはメンバーとチームを良い状態にしていくために様々な問題を解決に導かなくてはなりません。相手が人である以上その問題は多岐に渡ると同時に根が深いことも多く、単にマネージメントやリーダーシップに関わる多くのスキルを知り実戦投入したとしても全くと言っていいほど通用しない現実があります。もし勉強しただけで問題が解決するのであれば何故Amazonでマネージメント関連の本が未だ30,000冊以上売られているのか？ということの説明がつきませんから。やはり、世の中そんなに甘くないですよね。「知る」と「できる」は違う！メンバーを、そしてチームを良くしようとリーダーシ

言い訳の多いメンバーよく聞くマネージャーの愚痴のひとつです。決定的な問題ではないものの、古くからよくある話ということはそれだけ解決の難しい事とも言えます。今回はこの問題を考えてみたいと思います。人は何故言い訳をするのか？仕事のという設定で考えますと、何か問題が起きたという場面になります。メンバーの心情としては「そうなった事情をわかって欲しいから詳しく説明したい！」という感じではないでしょうか。原因が100%自分だけにはないことを訴えたい訳ですね。自分への攻撃を和らげたい、応分の非難に留めたいという思いもあるはずです。これに対してマネージャーの気持ちとしては、誰でもミスや失敗はあることはわかっている。その上で何がよくなかったのかをしっかり分析し悪かった点を真摯に受け入れて次に活かして欲しい。つまり反省し学んで欲しいという気持ちがあります。しかし、言い訳から来られると自分の原因割合を矮小化しようとしている行為に見て取れ、当然反省の度合いも低く見積もっているように繋がり、結果として反省も学びも少なくなっているとの思いが強くなり、それを是正したいがために怒りで表現することになる。という感じではないでしょうか。メンバーの心情とマネージャーの考えの間にはかなり相容れないものがあります。昔から解決されていないのも無理はありませんね。私ならこのようにしますではこういったメンバーにどうアプローチすべきか？ですが、私ならロジックをしっかり使います。先ず、コミュニケーションの場面ですが平穏な時におこないます。できるだけ複数でリラックスした時が良いです。話し方の基本は、複数の場合は一般論もしくは自分論

若手の中には目標なし、向上心特になし、やりたいことなし、というメンバーが結構多いと聞きます。そこで今回は「20代前半、独身、人生における目標なし、向上心なし、やりたいことなし、」という仮定した上で、どのように対応したらいいのか？について考えてみます。自分には無理！先ず、こういったメンバーの仕事についての考え方や心境はどういった感じなのでしょうか？恐らく、「お金に不自由なく生きていきたいが、自分には無理に決まってる！」といったことろではないでしょうか。問題の根は深いでは、「何故働いているのか？」と、質問をしたらどうでしょう多くの人が「生活のため」と答えるでしょう。それはそうなのですが、このメンバーが言う「生活のため」とは本当の意味での危機感から来るものではなさそうです。現代においてはバイト掛け持ちでも生きていくことは十分可能だからです。「仕事を選ぶ基準は？」ではどうでしょう。これは少し分かれそうです。・自分の時間を優先したい（趣味がある、しかしお金を稼げるレベルではない、ということは快楽を優先したい）・心身ともにプレッシャーがあまり掛からずそれでいてお金がそこそこ稼げること・世間体が悪くないこと、ある程度お金が稼げることという答えが多いのではないでしょうか。次に、「何故今の会社を選んだのか？」ではどうでしょう。考えられることとしては、・体裁が悪くない・給料がまあまあ・自分の嫌いな仕事ではなさそう(自分でもできそう)・家から通える総じて、「仕事に対する考え方・心境」、「働く意味」、「今の会社の選び方」から考えると、仮定のようなメンバーが「継続的にやる気がみなぎり前向きに仕事に取り組

マネージャーの抱える問題のひとつに「指示待ちのメンバーが多くて。。。」ということがあります。ということで今回は「指示待ちメンバー」への対応ということを考えてみたいと思います。メンバーには言い分がある最初にメンバー側の言い分や心境について挙げてみます。・マネージャーが指示型⇒自分で考えても仕方ない・全体の戦略を知らされていない⇒なので考えようがない・失敗するとマイナス評価⇒リスクしかない・過去に意見やアイディアを否定された⇒悪い記憶として残っている・それを考えるのは自分の仕事ではない⇒マネージャーの仕事だ・アイディアを言うと仕事が増える⇒損だ！等々が考えられます。結構ネガティブなマインドという感じです。マネージャーの問題として捉える上記は今の現実ということで、少し問題を整理します。・マネージャー側の問題：メンバーにチャレンジを推奨していない。口では言っているのかも知れませんがチャレンジを促進するための狙ったコミュニケーションや仕組みができていない。・メンバー側の問題：総じて「仕事を楽しもうとしていない」、少し極端ですが仕事している時間を「苦痛」と捉えている。「メンバーが自分で気づき変わるべきだ」と言っても永遠に変わるはずがありませんし、これは正にマネージャーの問題なのでメンバーの問題を含めてマネージャーのアクションで変えていくべき重要な課題です。こうなって欲しい！ではマネージャーとしてこういった指示待ちのメンバーにどのように変わって欲しいでしょうか？例えば、・全体戦略の理解とその中で自分の仕事がどのような役割であり貢献しているのかを理解している。・自分の仕事をどのように変えたら、

「メンバーのやる気スイッチがわからない！」ということをあるマネージャーから相談を受けたことがあります。これはメンバーのモチベーションを上げるためのポイントや方法のことだと思いましたので今一度考えてみることにします。考えられる原因先ず、「モチベーションが上がらない」ということはどういう原因が潜んでいるのか？について考えてみます。思いつくまま洗い出してみますと、ー嫌いな仕事ばかりやらされるー自分が会社やチームに貢献できているかどうか自信がないー上司がモチベーション下がることばかり言ってくるー上司は不公平であることが多いー会社や上司が信頼できないー先輩や同僚との人間関係がうまくいっていないー会社やチームの戦略が腑に落ちない（というか理解できない）ー報酬が見合わないということがあるのではないでしょうか。ならば「辞めたらいい」と言ってしまえば簡単ですが、「どうもモチベーションがイマイチ上がらない！」ということは誰しも経験あることでしょうからここはマネージャーとして状況を自分の責任と受け止めて対応していく必要があります。マネージャー視点で捉える何をすればモチベーションを上げられるのか？の前にもう少し原因を整理してみます。上に書き出した原因をマネージャーの問題という視点で捉えると、・マネージャーとの信頼関係が構築できていない・自己重要感を感じさせることができていない・今の仕事が先々の自分にどのような良いことをもたらすかが紐付けられていないとなります。お金ではないでは、何をすればいいのか？ということですが、最低でも上に書いた３つの点についてしっかり取り組む必要があります。そのためには全てのベー

あるマネージャーの会話で「退職者が多くて・・・」という話がありました。その業界特有の状況もあるようなのですが特に若いメンバーが定着しないようで「何かできることはないか？」ということでした。そこで今回は「退職」について考えてみます。何故会社を辞めるのか？メンバーが会社を辞める理由を幾つか考えてみます。・人間関係（上司や同僚など身近に合わない人が居て会社に行くのが苦痛になった）・今の仕事に熱意が持てない（やりたくない仕事が多い、思ってた仕事と違った）・給料（自分に必要なお金が稼げない）・自分の時間が持てない（残業が多い）などなど。しかしこれはあくまで辞める側の人が言っている理由で本音かどうかわかりません。人間関係と言ってはいるが実は給料だったり、比重は様々でも全て当てはまったり、とにかく辞める時ですから「あまり波風立てずにそれっぽい理由で早くやり過ごそう」という心理が働いていることは間違いありません。若手社員については入社後の期間が短いのでむしろ次のような切り口で考える方が真意に近いでしょうし改善策も的を得やすくなります。・「入社前に聞いていた話と違う」・「聞いていた話と違いはしないが自分の想像よりキツかった」・「身近に自分の許容範囲を超える許せない人がいる」本質的な問題は？ズバッとひと言で表現をするなら「つまらない＝自分の時間を費やすことが割に合わない」といえます。重要なことはそれが本質的になにを指しているかというとです。「せっかく採用したメンバーが良い状態に保たれていない」というのが本質的な問題なのです。これは誰のせい？ということですが、言うまでも無くマネジメント（経営層から現

みんな不幸なよくあるケースマネージャーはいつも怒っている、チーム内はピリピリ、いつしかメンバーは叱られないことが目的になっている。悪いことにマネージャーは必死にやっているからでしょうか「自分は仕事している」「自分のチームには規律があるにも関わらず思うようにいかないのはなぜだ」「パフォーマンスが良くないのはメンバーのやる気の問題」などという思いがさらに増幅し。。。ありますねーこういうチーム。マネージャーはもちろんメンバーも必死にやっているので皆んなが苦しんでいる状況です。このようなマネジメントの仕方でパフォーマンスも短期的には良くなることもありますがまず持続的な成長はしないでしょう。する理由がひとつも無いからです。私もこういったチームに所属していた時期もありましたし、自分もマネージャーとしてメンバーに同じように振る舞っていたこともありました。恥ずかしながら「圧で人は動く」と思っていた時期があったのです。最悪ですよね。こんなマネージャーは要らない！自戒の念も込めてはっきりさせておきたいことは、かつての私のようなマネジメントスタイルを取るマネジャーは居ない方がましです。仮にパフォーマンスが上がったように見えたとしても、何もしなければもっと上がっていたものをわざわざ下げて、結果少し上がったように見えているに過ぎません。マネージャーはメンバーを良い状態にしつつメンバー同士の相乗効果を引き出しチームとして最も高いパフォーマンスを発揮できる土壌作りをし続けることが唯一の仕事です。にも関わらずマネージャーという高いコストを掛けてパフォーマンスをわざわざ下げるなんて会社にとってはありえない事態で

警鐘なのか？不満なのか？私の印象のひとつに「できる奴は文句言い！」というセオリー(？)があります。と言うことで今回は「仕事はできるが不満も多い」メンバーについて考えてみたいと思います。先ず常に判断するべきこととして、その文句は「警鐘なのか？不満の訴えなのか？」と言うことがあります。「警鐘」と判断した場合は有無を言わさず即対応なのは言うまでもありませんが、「不満」の場合はじっくり腰を据えて対応していく必要があります。不満の放置は「もったいない！」不満の要因は様々ですが大きく３つに括ることができます。不満要因１）自分に対する扱い（評価や日々の扱い等）不満要因２）周りのメンバーに向けてのもの（スピード感や仕事に対する向き合い方が容認できない等）不満要因３）会社やチームの方針や戦略に同意できないいづれにしてもマネージャーが認識すべきは「そのメンバーの最大パフォーマンスを引き出している」とは言えない状況であるということです。（もったいない状態）マネージャーとしては放置できない問題です。何故ならば「個人を良い状態にしておく」＆「チームを良い状態しておく」（＝最大のパフォーマンスを発揮できる状態にしておく）ことはマネージャーの最も重要な仕事であるからです。では、皆さんならこのメンバーに「どのような状態になって欲しいですか？」ということですが、私の場合ですと「リーダーシップを発揮して前向きに他のメンバーを引っ張って行って欲しい！」と考えます。（そのように考える方も多いのでは）そうは言っても頑張っているメンバーその源泉は？そこで、なんらかの手を入れるわけですが私なら何から始めるか？について進めて

マネージャーの方と話をしていてよく話題になることの一つに「会社からの評価より自己評価が高いメンバー」が少なからず存在する、しかも、そこそこのGapもあって...ということがあります。更にそういったケースへの対応に苦戦していることも多いということで今回テーマにしてみました。原因の本質を探る！先ず、なぜそういったことが起きるのか？について考えてみます。本人側として考えられるのは、・防衛本能が働いている。この点については誰でも傷つきたくは無いですから分かる気もします。・不信が存在する。会社、上司、先輩、同僚に対して。原因は様々でしょうがこれもよくあります。・戦略や指示に納得していない。例えば営業であれば「顧客志向という点についての考えが違う」とか。といったところでしょうか。(挙げればキリがないくらいあると思います)いづれにしても、ひと言で言えば「そのメンバーは良い状態に無い！」ということは間違い無いんだろうと思います。リーダーとしての思考！では、これは誰の問題でしょうか？について考えてみます。仮に私がこのメンバーの上司とすると、間違いなくこれは私の問題と言えます。何故なら「メンバーを良い状態にしておくことはマネージャーの最も重要な仕事のひとつだからです。(これに限らずですが様々な問題に対してマネージャー自身が誰かのせいではなく自分の問題として捉えることが全ての出発点になります)メンバーとマネージャーの理想的な関係とは？次に、どうなれば良いのか？について話を進めます。私の考えは、「尊敬/信頼関係を作り直す」の一点に尽きます。今回のようなケースでは少なからず尊敬/信頼関係の面で不十分な状

チームは何故必要？そもそもチームというのは何故必要なのでしょうか、というところから始めてみます。単に優秀な個人を集めてくれば良いのでは？という考えもあるはずですが。。。私はチームは間違いなく必要という考えですが主に以下の理由からです。・いかに優秀であったとしても得手不得手は必ずあります。パーフェクトな人はいないのだから補完し合うことがでチームとしての総合力を高めることができます。・知の伝播が起こりやすく他者から学ぶことで個人の能力を更にブラッシュアップできます。・チームでの達成感は個人のそれとはまた違った格別感があります。また単純に楽しい。まだまだ沢山あると思います。良いチームとは？では良いチームとはいったい何でしょう？マネージャーによってそれぞれ理想とするチーム像があると思います。私の考える良いチームとは、・メンバー同士が仲が良いし認め合っている。・チームとして問題は常に起こることを理解している。またチームとして真摯に取り組むことを繰り返して解決を積み重ねることで如何なる問題も解決できる自信が浸透している。・誰かのチャレンジを応援するカルチャーがある。・うまくいかず苦しい時に環境や会社、他部門や人のせいにすることは恥だと思っている(自責マインドが浸透している)。・課題の核心に至るスピードが速い(自責マインドが浸透しているため)。・チームとして目指すところは共通していてチームでそうなりたいと強く思っている。・お互いをカバーし合うカルチャーが根付いてる。・変化に強いことが達成確率を上げる絶対条件であることが共通認識となっている。・仲は良いが言うべきことをしっかり言い合える関係がで

モチベーションとエンゲージメントの違いよくモチベーションとかエンゲージメントという言葉を使って話しをすることがありますが確かによく似たイメージのある言葉ではあります。少し定義っぽく違いをつけていくと考え方も整理できますので先ずそこから始めたいと思います。モチベーションはひと言でいうと「きっかけ」です。また、きっかけということは行動を起こす「スイッチ」とも言えます。モチベーションの特徴は一旦強いパワーで行動の源になりますが意外と燃費が悪いというか直ぐに冷めてしまうということがあります。一方、エンゲージメントというのはひと言でいえば「颯爽と走っている状態」です。しかも自分でもその意識がありその颯爽感を「心地よく感じている状態」です。長くその状態を維持することができれば良い仕事もできますし、そのことが「個人の良い状態」とも言えます。先ず最初にモチベーションがありそしてエンゲージメントでメンバーそれぞれが颯爽と心地よく走ってもらえていれば言うことないですよね。マネージャーにとって何故エンゲージメントが重要か？メンバーのエンゲージメントが高いということは、自らの意思で走っている状態なので、モチベーションをつなぎ合わせ高く維持し続けるよりマネージャーの負担も少なく、より多くのメンバーや別の課題に向き合うことが可能になります。エンゲージメントが高く維持されている本人は、・自ら仕事の意味付けができているので成果に結び付きやすい。・短い時間でクオリティの高い仕事をすることを自分の気持ちよさにも繋げているので必然的に生産性も高い。・例え上手くいかないことがあっても「挑戦から学ぶ=失敗では無い」とい

トラブルが起きるからこそ順調！マネージャーとして日々仕事をしていると様々な問題やトラブルに直面し悩まされることが多くあります。正直、嬉しくはありませんよね。（メンバーの前では言えませんが。。）そういった時に私が決めていることが幾つかあるのですが今回はそのひとつを紹介します。「トラブルは順調に起きる！」このことは私の考え出したことではなく元ブリジストンCEOの荒川氏の著書（優れたリーダーはみな小心者である）を読んで「これだっ！」と結構刺さりましてそれ以降気に入って自分の中に取り入れている考え方です。当然ですが仕事をしていると何が起こるか全て想定しきれません。が、「順調に起きる！」ということを想定にしておけばロジックとしては想定外は無くなる訳で。それでも一瞬「えーー！」と思ってしまうのですがそう思ってしまった自分に直ぐに気づき、ポジティブに気持ちの修正を掛けることができます。問題解決の過程でチームは成長する！私の場合は、ちょっと楽観的なところがありまして「どうせいつかは解決できるだろう！」という根拠のない妙な自信があったりもするので参考になるかわからないのですが、いつも次のように考えてしまいます。「この問題を解決する過程でチームはどんな成長を見せるのだろう！」少し楽しく思えてきます。そう考えると何事もチームの成長のための訓練と位置づければ不思議と有り難く問題やトラブルにモチベーションを上げて取り組めるものです。

ふと素朴に考えてしまいます
私の答えは間違いなくYes！です。
なぜかというと、ある課題や問題につて戦略や取り組みを決める場面があるとします。そういった時に多数決とまでは言わないまでもその空気に重きをおき決めるより、仮に少数意見であったとしてもマネージャーが決断し決めたことの方が正しい場合が圧倒的に多いからです。
逆に言えば多数決で決めるマネージャーがいるとするならそんなマネージャーは要らないということですね。他にも沢山の理由があると思いますが、私はリーダーとしての「決め」に重きをおいています。優れたマネージャーは世の中を良くするそういったことから私はマネージングリーダーということを強く提唱しています。（マネージャー＝判断する人、リーダー＝決断する人、の両方の特性を持ち合わせた人と定義）
あまり言葉の定義に拘っても仕方ないと思いますが、マネージングリーダーであれば「絶対要る！」、単なるマネージャーであれば「正しく仕事してもらえばまあ居てもいい」、多数決＆合議制のみでマネージする人なら「居ない方がまし」という感じでしょうか。マネージングリーダーはチームをよい状態に保ち成果を出し続けることができます、メンバーも生き生き働け会社のVISIONにより貢献できます、会社のVISIONはどんな企業でも世の中をより良くする方向にありますので、そういう意味では「良いマネジャーは世の中をほんの少しかも知れませんが確実に良くしている」といえるのです。

そもそもマネージャー/管理職って何する人？偉いの定義にもよりますが結論としては「マネージャーだからといって偉くもなんともない」ということになります。では、そもそもマネージャーは何をする人なの？ということですが、ひと言でいえば「会社の理念や目指すVISION、存在意義となるMISSIONを体現しながら営業組織であればしっかり稼ぐことを”チームを率いて”成す役割の人」となります。チームメンバー同士が尊敬し合う関係になるために当然マネージャーに任命される人は人としても立派な方が多いのも事実ですが、単にマネージャーだからといって「人として偉い、部下より偉い」ということでは決して無いということです。役職と言うのはあくまで仕事上の役割であり「人としての尊さ」とは全く別なことなのです。そのスタンスをしっかり認識して常日頃から意識していないと「唯の勘違い上司」になってしまい、引いては持続的に”役割（チームを成長させながら成果を出し続けること）”を全うすることは困難になります。
メンバーの中には「その道一筋で仕事を極め、人としても尊敬できる人」も多くいらっしゃいます。お互いに尊敬し合える関係ことがチーム力の源になります。先ずはマネージャー自らそのことを実践し続けることが全ての出発点だと私は経験上信じています。