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私は38年間、飲食業に携わってきました。多店舗展開をしていた頃、「優秀の基準」という仕組みを作りました。これは、スタッフを評価するためだけのものではありません。会社が目指す「優秀の基準」を、見えるようにするためでした。新しく入ったスタッフは、何が正しくて、何を頑張れば評価されるのか分かりません。でも、それは当然です。私は、「当たり前」という言葉を、あまり信用していません。当たり前とは、あなたにとっての当たり前です。育った環境も、年齢も、経験も違えば、当たり前も違います。だから私は、「当たり前」を教えるのではなく、会社の「当たり前」を見えるようにしました。最初は、数えるほどしか項目はありませんでした。でも、現場で気付いたことを、一つずつ追加していきました。根付いたものは削除し、新しい課題が見つかれば追加する。改善を繰り返しながら、内容は増え続けていきました。評価の仕組みも、現場改善と同じです。完成はありません。例えば、「挨拶」「身だしなみ」これらは、文字だけでは伝えきれませんでした。同じ「いらっしゃいませ。」でも、ラーメン店と高級ホテルでは、求められる接客は違います。店のコンセプトによって、正解は変わるからです。「優秀の基準」とは、ルールブックではありません。会社が目指すスタッフ像を、見えるようにしたものでした。会社の価値観を伝えるための地図だったのです。最初に作った項目は、「成長シートを書いている。」でした。仕事を覚えることよりも先に、「何のために働くのか。」それを考えてほしかったからです。面談の時、スタッフが評価シートで、その項目に「5」を付けていたら、私は言います。「成長シ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。昭和型の大企業で勝ち抜いてきた５０～６０代の特徴といえば、あえて自分を持たず「気が利く八方美人」であり続けてきた、ということが挙げられます。こうした「気が利く八方美人」賀高度成長期を支えてきたことは事実です。しかし、それは時代遅れ、今の時代には適しません。　まずは、「気が利く八方美人」の特徴を見てみます。１．上司のことを常に気にかけている。 　例えば、「上司が忙しく、昼食をとる時間がなさそう。さて、どのような行動をとるべきでしょうか？」という質問をします。　Ⅰ：見て見ぬふりをする　　Ⅱ：昼食時に「昼食を買ってきましょうか」と声をかける　　Ⅲ：当日のスケジュールを考え11時頃に「これでも食べてください」と上司の好物を買って渡す　　嘗ての部下の行動としては、正解は③だということになります。②までなら誰でもできますが、③が出来るのが上司のことを気にかけ気の利く部下だというのです。首を傾げたくなりますが、昔はそういう部下が出世できたのです。　この能力は飲み会でも発揮され、上司の好きな店、好きな飲み物も知っていて至れり尽くせり、二次会に行きたいかどうかの確認も怠らず、最後はタクシーに乗せるまで、気を抜かず尽くすというのです。デキる部下は「気が利く」のですが、それも昔の話、時代遅れです。 ２．敵を作らない。 　デキる人は敵を作らないというのはある程度は事実です。上司のために甲斐甲斐しく気を使いながらも同僚や周囲にも気を配ります。「デキる人」は上司一人に尽くしても無駄であることを知っており、いやらしさを出さず誰とでも仲良くし八方美人を貫きます。

年間200〜300件の応募対応をしてきた中で、ずっと悩んでいたことがあります。それは、給与や待遇の話になると、面接の空気が急に事務的になってしまうことでした。「いくらもらえるか」しか聞かれなかった頃以前は求人票にも面接でも、給与や賞与の「金額」を伝えることに一生懸命でした。でも結果として返ってくる質問は「残業代は別ですか」「賞与は何ヶ月分ですか」といった、条件確認だけ。悪いことではないのですが、なんだかお互い、値踏みし合っているような空気になってしまうんですよね。候補者の表情も、どこか探るような硬さがありました。「決まり方」を話したら、質問の質が変わったあるとき、金額そのものではなく「評価制度」や「昇給・賞与がどう決まるか」という仕組みの部分を先に伝えるようにしてみました。「入社半年で最初の面談があり、そこで課題を一緒に決めます」「賞与は個人評価と会社業績の掛け合わせで、○月に見直しがあります」といった具体的な流れです。すると面接での反応が明らかに変わりました。「その評価って、上司との面談だけで決まるんですか?」「入社1年目でも頑張り次第で早く昇給できますか?」など、自分がその会社でどう働き、どう成長していくかをイメージした質問が増えたんです。金額の話から、未来の話へ。候補者が「ここで働く自分」を具体的に想像し始めた瞬間でした。待遇は「金額」より「納得感」給与額を伝えることは大切ですが、それだけでは候補者は安心できません。「なぜその金額なのか」「どうすれば上がるのか」という納得感がセットになって初めて、候補者は本気でその会社を検討し始めるのだと感じています。求人票や面接で、評価

「若手の給料が安い」「働かないおじさん/おばさんが出る」などの理由で現在ダメな制度として扱われる年功序列。確かに少子化など今の情勢を考えると制度としては適しているとは言えないでしょう。ですが完璧に素晴らしい制度がないように、全くダメな制度というのも存在しません。これは年功序列も同じです。では年功序列の制度にはどういった良いところがあるのでしょうか？今回は気づかれにくいであろう年功序列のメリットを3つほど考えてみました。年功序列のメリット1、若手の雇用が増える意外かもしれませんが年功序列では若手の雇用が増えます。若手の雇用が増えるのは「給料が抑えられている」からです。年功序列では若手や新人の給料は抑えられる傾向にあるのですが、それが雇用を生むというメリットを生み出しています。一般的に給料の金額と求められる成果は相関関にあります。そのため給料が高くなるほど求められる成果や技術は高くなるのです。若手は年配の人と比較してスキルが低いもしくは少ない傾向があります。そのため仕事で設定される給料が高くなるほど、若手や新人は採用されにくい傾向にあるのです。また年功序列では若手や新人の給料は押され得られる傾向にあります。これはいいかえれば成果はさほど求められないことにもつながります。（アルバイトの雇用形態なのに正社員並みの責任を求めるブラック企業は別です。）成果が求められない仕事は基本的に給与を安く設定されるのですが、同時に雇うためのハードルも低いです。そのためそうした仕事にスキルや経験が不足している若手や新人が入ることになり、結果として雇用の増加につながっています。年功序列のメリット2、社員の

年間200〜300件の応募対応をしてきた中で、ずっと不思議に思っていたことがあります。求人票に給与レンジをしっかり書いているのに、面接での反応がどこか薄い。「そうなんですね」で終わってしまい、候補者から突っ込んだ質問が出てこないのです。金額を言っただけでは、候補者は不安になるある時、面接後のアンケートで「給与の話がピンとこなかった」というコメントをもらいました。金額自体には納得していたのに、なぜ響かなかったのか。理由はシンプルでした。「その金額がどう決まるのか」が伝わっていなかったからです。入社時いくら、という数字だけでは、候補者は自分の将来をイメージできません。頑張ったらどうなるのか、何を基準に評価されるのかが見えないと、金額はただの「相場感」でしかなくなってしまうんですね。評価制度を伝えたら、逆質問の質が変わったそこで求人票と面接の中で、評価のタイミングや基準、昇給の仕組みを具体的に伝えるようにしました。すると変化は面接の中で起きました。「評価は年何回ですか」「どんな成果が見られていますか」「今のメンバーはどのくらいで昇給していますか」——候補者から具体的な質問が飛んでくるようになったのです。これは、候補者が本気で「入社後の自分」をイメージし始めたサインでした。給与の話が「条件確認」から「未来の相談」に変わった瞬間、面接の空気がぐっと前向きになったのを覚えています。待遇は「見せ方」で温度が変わる金額だけを並べるのではなく、仕組みや基準とセットで伝える。それだけで、候補者の受け取り方も、面接での会話の質も大きく変わります。同じ待遇でも、伝え方ひとつで「魅力」にも「不安要素」に

年間200〜300件の応募対応をしてきた中で、給与欄が原因で面接の空気がぎこちなくなる場面を何度も見てきました。「〜万円〜〜万円」だけだと、聞きにくい求人票に月給の範囲だけ書いてあると、候補者は面接で「これって何で決まるんですか?」と聞きたくても、なんとなく踏み込みにくいようでした。結果、給与の話を避けたまま選考が進み、内定を出した後になって「思っていたのと違った」というすれ違いが起きることもありました。決まり方をひとこと書いたら、質問が変わったあるとき求人票に「経験年数と面接での実務スキル確認をもとに決定します」「入社半年後に評価と給与の見直しあり」と一文加えてみました。すると面接で候補者から出る質問が明らかに変わったんです。「いくらもらえますか」ではなく、「どんな基準で見ていただけますか」「半年後の見直しはどんな流れですか」という、前向きな質問が増えました。候補者が給与を「聞きにくいもの」ではなく「相談していいもの」だと感じてくれたようで、面接全体の空気がやわらかくなったのを覚えています。待遇は「隠す」より「先に示す」給与や評価の話は、面接で急に切り出すと身構えられがちです。でも求人票の段階で決まり方の輪郭を伝えておくと、候補者は事前に心の準備ができます。結果として、面接では待遇よりも「一緒に働くイメージ」を話す時間が増え、お互いにとって有意義な場になりました。給与や評価制度の書き方ひとつで、面接の質は大きく変わります。「どこまで書けばいいかわからない」「うちの評価制度、うまく言葉にできない」という方は、ぜひ一度ここならで相談してみてください。求人票を一緒に見直しながら、伝

新規事業の失敗は、アイデア以上に「人選の設計ミス」で起きます。これは特に、中小企業の新規事業で顕在化しやすい論点だと実感しています。新規事業という言葉を聞くと、多くの人は「新しい商品」「新しいサービス」「新しいビジネスモデル」をまず思い浮かべます。企画書を作り、アイデアを出し、PoCを回し、プロダクトを磨く。確かにそれらは必要です。しかし、私はその前段階に、もっと重要な工程があると考えています。それは、新規事業を作ることではありません。 新規事業を作れる人を集積することです。この手順を間違えると、新規事業は行き詰まります。なぜなら、新規事業は「不確実性への耐性」と「創造性」が同時に求められる環境だからです。そこには、あらかじめ決まった成功パターンは存在しません。 そのような環境では、どんなに優れたフレームワークや手法を持ち込んでも、それを使いこなす人がいなければ機能しません。新規事業が失敗する多くのケースでは、事業案や事業計画の策定が先行してしまい、肝心の「新規事業をつくれる人材を募り、選定する工程」を見落としがちなのです。新規事業は、既存事業とは性質がまったく異なります。前例がなく、数値も揃っておらず、社内の理解も不十分。 判断材料は常に不足し、意思決定は仮説ベースにならざるを得ません。この環境で成果を出せる人は、決して多くはありません。 優秀な管理職でも、トップ営業でも、必ずしも適任とは限りません。だからこそ、新規事業で最初にやるべきことは「人を集めること」です。そのために、人材を選ぶ適性基準を先に設計します。適性基準が存在しない状態で人を選ぶと、どうなるか。選ばれるのは、

おはようございます。朝、天気が悪くて毎日のルーティンが出来なくなり、ブログを書き始めました。今日の話しは、復縁や難しい恋愛を叶えたいと思う人は多いのに、叶えられる人が少数であるのは何故なのか？について書いていこうと思います。実はこの話し、手を変え品を変え何度か書いてるんですが、難し過ぎたりふざけ過ぎたりして普通に書いた事がないので（）今回は改めて書いてみようと思ったわけです。いきなりで突然ですが、佐藤が書いた恋愛/復縁の本がすばる舎さんから出版されます！（拍手）『負けヒロインを卒業する日』2025年1月27日発売です！（ぎゃーーーー、表紙かわいいーーーーー！！！！！）ネットなどでも既に予約が可能ですので、ぜひチェックしてみてください♪購入してくれた方への特典なども考えておりますので、また近日中（発売前）に本についてもブログをアップする予定です✧そしてこのタイミングでご相談者様からも"良い報告"ラッシュが続いていて、非常に嬉しいです。・・・というか、最近ココナラの評価実績のところに「良い報告ができました」と書いてくれる人が増えているのですが、なんで良い報告、なんだろう笑　あれは全部、復縁したという報告か、彼氏が出来ましたという報告です！（読んで謎に思っていた、とご相談者様から聞かれたのでここでアピール）評価実績に復縁しましたが続くと怪しいんだよな、ステマだと思われるんだよなとボヤきはじめて1年以上経ちましたが、それでもやっぱり結果を出してる人が続くのは嬉しい♪年末年始は良い報告が続くのよね、毎年。そんな、結果を出してる皆さんに続きたい人は、まず復縁や難しい恋愛に必要なのがなんなの

「年功序列なんてもう古い。これからは成果主義の時代だ」という価値観が一時期流行し、多くの企業で成果主義が導入されるようになりました。成果主義のおかげで自分のパフォーマンスが正当に評価されて、非常に仕事がしやすくなった。・・・となればよかったのですが、導入してみたら各地で弊害が発生が出てくるようになりました。そのため現在は「成果主義をやめて360度評価制度を導入しよう」などと成果主義を否定する声が一般化しています。あれだけ熱烈に歓迎されていた成果主義のどこに問題があったのでしょうか。今回は成果主義が抱えている3つの問題点についてお話ししたいと思います。教育がおろそかになる成果主義の問題点の1つは「教育がおろそかになる」ことです。成果主義＝競争すると認識されていることが多く、他者よりも成果を上げた人が多くの報酬を得られる、と考えている人がいます。競争することは、悪いことではありませんが他者との競争に勝つことを目的となると少し問題点が発生します。それが「相手と比較して、差によって勝敗を決めること」です。自分と相手を競い合う場合、自分のパフォーマンスがかなり良かったとしても、相手がそれよりも優れたパフォーマンスを出してしまえば、競争に負けたことになります。まければ給料が下がるなどのペナルティを受けることになりますので、自分の出したパフォーマンスが無駄になるかもしれません。逆に自分のパフォーマンスがかなり低かったとしても、相手のパフォーマンスがさらに低ければ競争に勝ったことになるため、自分のほうが優れていると扱われます。こうしてみるとわかることは、成果主義では競争相手を育てるメリットがな

外資系企業は「実力主義」と言われることが多いです。実際に働いてみて感じた評価制度のリアルをまとめます。成果が最も重要 外資では基本的に、成果＝評価です。ー売上 ープロジェクト成果 ーKPI達成 などが評価の軸になります。 プロセスより結果 日本企業では「頑張り」も評価されることがありますが、外資では結果が出ているかどうかが重要視されます。評価は比較される 外資では相対評価が使われることもあります。つまり ーチーム内での位置 ー他メンバーとの比較 によって評価が決まることがあります。 フィードバック文化が強い 外資では ー定期的な1on1 ーフィードバック が多いです。良い点も改善点もはっきり伝えられることが多いです。評価は透明性があることも多い 外資では ー評価基準 ー目標 が明確なことも多いです。 そのため「なぜこの評価なのか」が分かりやすい場合もあります。評価制度はシンプルだけど厳しい 外資の評価制度は ー分かりやすい ー公平 というメリットがあります。 ただその分結果が出ないと厳しいという側面もあります。🐱 外資面接の個別対策もしています （ココナラ）

年間200〜300件の応募対応をしてきた中で、給与や待遇の話になると急にお互い探り合いになる面接を何度も見てきました。企業側は「あまり突っ込んで聞かれたくない」、候補者側は「聞きたいけど印象を悪くしたくない」。この空気、実はちょっとした工夫でほどけます。「いくら」より「なぜその金額なのか」多くの求人票は給与のレンジだけ書いて終わりです。でも候補者が本当に知りたいのは、その金額がどう決まるのかという理屈の部分。評価制度の基準――何をどう見て昇給や賞与が決まるのか――をひとこと添えるだけで、面接での質問の質がガラッと変わりました。「この金額で妥当ですか?」ではなく「この基準だと、自分はどのあたりに当てはまりそうですか?」という、前向きな質問が増えたんです。待遇は「安心材料」として使う評価制度を先に開示しておくと、候補者は面接の場で「探る」必要がなくなります。探らなくていいから、その分の余力を自分のキャリアの話や、入社後にどう貢献できるかという話に使ってくれるようになる。これは私自身、何度も面接に同席して実感したことです。逆に評価制度が曖昧なまま面接に入ると、候補者はどうしても「ここ、大丈夫かな」という不安モードで質問を重ねてきます。同じ時間を使うなら、前向きな会話に使いたいですよね。書き方ひとつで、面接の空気は変えられる評価制度や給与の伝え方は、正直誰でもすぐに書けるものではありません。社内でも整理しきれていない企業は多いです。だからこそ「どこまで、どう書くか」を一緒に考えるところから始めるのが近道だと思っています。もし「うちの評価制度、求人票にどう書けばいいかわからない」と感じた

人事評価制度は、多くの企業で導入されています。しかし、「制度はあるが機能していない」「評価に納得感がない」といった声が絶えないのも事実です。その原因の多くは、評価制度が“人事の仕組み”として設計されており、“経営の仕組み”になっていない点にあります。 本来、人事評価とは経営そのものです。 評価制度は「経営のメッセージ」である 経営者は、会社として何を重視するのか、どの方向に進みたいのかという意思を持っています。 評価制度は、その意思を社員に伝える最も強力な手段です。 例えば、 ・成果を重視するのか、プロセスを重視するのか ・挑戦を評価するのか、安定を評価するのか ・個人の成果か、チームへの貢献か これらはすべて経営判断であり、評価制度に反映されるべき内容です。 評価制度に一貫した思想がなければ、現場は迷い、組織の力は分散します。 よくある失敗：制度と戦略の不一致 現場でよく見られるのが、「戦略と評価が噛み合っていない」状態です。 例えば、イノベーションを掲げているにもかかわらず、 ・減点主義の評価 ・失敗に厳しい運用 ・短期成果偏重の指標 といった制度では、社員はリスクを取らなくなります。 逆に、安定的な事業運営が求められているのに、挑戦ばかりを評価すれば、組織は混乱します。 評価制度は、戦略を実現するための“レバー”であるべきです。 「誰を評価するか」で組織は決まる 評価制度の本質は、「誰を評価するか」にあります。 高く評価された人材が、昇進し、報酬を得て、組織の中核になっていきます。つまり、評価は未来の組織をつくる行為です。 ここで重要なのは、 ・今の成果だけでなく、将来の

なぜ、善意で設計したはずの評価制度が、社員のやる気を削いでしまうのか多くの企業では、社員の成長を支援し、公平な報酬につなげるために評価制度を導入しています。ところが、その本来の意図とは裏腹に、現実には評価制度が「社員のやる気を奪う罰ゲーム」と化してしまっている職場も少なくありません。形式的な目標設定や煩雑な事務作業に追われることで、本来注力すべき業務や挑戦から意識が逸れ、さらには上司と部下の間に不信感を生む原因となっているのです。本記事では、多くの企業が陥りがちな評価制度の7つの落とし穴を具体的に解説します。そして心理学の視点から、その根本に潜む問題を明らかにし、評価を「成長の羅針盤」へと変えるための実践的なアプローチと、明日から取り組める改革のステップをご紹介します。あなたの会社は大丈夫？評価を“罰ゲーム”にする7つの落とし穴評価制度は本来、社員の成長を後押しし、組織全体の成果を高めるための効果的なツールであるはずです。ところが実際には、その目的から外れ、社員のやる気をじわじわと削いでしまう「落とし穴」が潜んでいるケースも少なくありません。この章では、多くの企業が陥りがちな7つの「落とし穴」を具体的に解説します。もし以下の項目にひとつでも思い当たる節があるなら、それは社員のモチベーションを損ない、組織の活力を失わせる危険信号かもしれません。落とし穴①：協力を阻害する「相対評価」相対評価とは、個人の成果をチームや部署内の他メンバーと比較し、順位や序列をつける評価方法です。一見すると公平な競争を促す仕組みに思えますが、実際にはチームワークを崩壊させる要因となりかねません。この仕組

当社には第二キャリアの方が数名いる。いずれも経験も知見もあり、会社としては「即戦力」として迎えている。あるとき代表から、こんな話が出た。「第二キャリアの人たちにも、きちんと評価制度を作った方がいい気がしている」最初にこの話を聞いたとき、正直こう思った。「評価制度、そこまで必要だろうか？」なぜ代表は"第二キャリアにも評価制度を作りたい"と言い出したのか私は代表に聞いてみた。「第二キャリアの方に、何を期待していますか？」代表は即答できなかった。「うーん…即戦力として、経験を活かしてほしい」「では、経験を活かすとは、具体的にどういう状態ですか？」「…それが言語化できないんだよね」ここで私は気づいた。評価制度が必要なのではなく、「何を期待しているのか」を言語化する必要があるんだ。そこで、代表に次の質問をした。「Aさんに期待していることを、3つ挙げてください。ただし、『経験を活かす』のような抽象的な表現ではなく、『〇〇ができている状態』という形で」代表は少し考えて、こう答えた。「担当業務を、自分で設計して回せている状態」「新しい問題が起きたとき、経験から判断できる状態」「その判断を、他のメンバーにも展開できる状態」「ありがとうございます。それが評価基準になります」ここから、評価シートの設計が一気に進んだ。そもそも評価制度を作らず、個別対応ではダメなのか次に浮かんだのは、この問いだった。期待していることを口頭で伝える個別にフィードバックする必要なら注意するそれで足りないのか？結論から言うと、短期的には回る。ただ、それは完全に「人に依存した運用」になる。代表や管理者の言語化力に左右される言い

評価が悪くないのに、話が進まない理由 ―― 評価制度で起きがちな“勘違い” はじめに 評価がズレ始めたとき、 本人がそれに気づくことは、ほとんどありません。 むしろ多いのは、 「特に問題は起きていない」 「評価コメントも悪くない」 そう感じながら、時間だけが過ぎていくケースです。 それでも、 昇格や配置、次の役割の話が進まない。 理由が分からないまま、違和感だけが残る。 これは、個人の能力や努力の問題というより、 ”評価制度そのものが生みやすい“勘違い”によって起きることがあります。 ① 「標準」は平均ではない 昇給や賞与の説明で、 「標準額」「標準評価」という言葉を聞いたことがある人は多いと思います。 多くの場合、 これを「平均的な人がもらうライン」だと受け取ります。 しかし実際には、 標準は、平均より低めに設定されていることが多い。 理由はシンプルで、 「自分は標準より上だ」と感じる人を増やすためです。 たとえ集団の中で平均以下の位置でも、 支給額や表現の工夫によって 「思ったより悪くない」と受け取れるように設計されています。 制度としては合理的ですが、 その結果、 自分が集団の中でどの位置にいるのかが見えにくくなる という副作用が生まれます。 ② コメントは“評価”そのものではない 評価面談で、 前向きなコメントをもらった経験がある人は多いはずです。 今後の期待 成長を感じている ポテンシャルがある こうした言葉が並ぶと、 「評価されている」と感じやすくなります。 ただし、ここで注意が必要です。 多くの組織では、 コメントと、実際の評価判断は別の役割を持っています。 コメ

はじめに「人は変わらない」という言葉、どこか諦めを感じてしまうかもしれません。しかし、これは決して悲観的な考え方ではありません。むしろ、組織づくりにおいて、この前提をしっかりと認識することが、より効果的な戦略を生み出す鍵となります。中小企業では、限られた人数で多岐にわたる業務をこなすことが求められます。そのため、人材育成や組織開発は経営者の大きな課題の一つです。しかし、いくら研修を行ったり、目標を設定したりしても、なかなか成果が出ないという経験をお持ちの方もいらっしゃるのではないでしょうか。今回は、「人は変わらない」という前提のもと、中小企業がどのように組織づくりを進めていけば良いのか自分の経験を踏まえ少しご紹介します。「人は変わらない」という前提人は、過去の経験や価値観、性格など、様々な要素によって形成されています。これらの要素は、短期間で劇的に変化させることは困難です。いくら教育や指導を行っても、本人が変わろうと思わなければ、行動はなかなか変わりません。中小企業における組織づくりの課題中小企業が直面する組織づくりの課題としては、人材不足、従業員のモチベーション低下、組織の活性化などが挙げられます。特に、少人数で運営されている中小企業では、一人ひとりの役割が大きく、ある一人の離職が組織全体に大きな影響を与えることがあります。「変わらない人々」を前提とした組織づくりでは、「人は変わらない」という前提のもと、中小企業はどのように組織づくりを進めていけば良いのでしょうか。・多様性の尊重と活用の重要性: 従業員一人ひとりが異なる個性やスキルを持っていることを認め、それぞれの強みを活か