こんにちは、今日は５月４日です。
今回は、意識の第３段階の仲間入りステップからどっぷりステップへの育成方法を探求します。
「相手の立場に立てる人偏２」で意識の第３段階の各ステップの特徴を下記のように書きました。
〈第３段階の各ステップの特徴〉
「仲間入りステップ」：仲間を超えたチーム・組織経験で、良くも悪くも期待
を意識しだす。
「どっぷりステップ」：顧客・組織の期待に応えるイメージが内在化し、
相手の意識を言語化できるようになる。
「旅立ちステップ」：相手の意識の言語化力が強化され、改善・変革意識
が育つ。
どっぷりステップの人材は、「期待を意識しだす」だけではなく、「期待に応えた実績を残せる」ようになっています。
実績を残せるようになるには、顧客・組織の意識（考えていること）を言語化できるようにならなければなりません。そうでないと顧客や組織の期待に応えられないからです。
「自己中人材偏１０、１１」で「カート・フィッシャーの能力の１３階層」について書きましたが、具象化と抽象化を行ったり来たりを深く広くできる言語化力は、顧客や組織の意識を適切に表現するためにはとても重要です。
そして言語化力が向上することで応用力もグングン向上するわけです。
よって、一般的には後輩より先輩の方に応用力があると言えるわけです。
ただし、どの分野でも言語化力が高いという人はあまり見かけません。人それぞれに得意分野があるのです。
しかし、その得意分野で培った応用力や応用の見出し方は、他の分野に生かすことができますので、より広範な分野を理解することが可能になるわけです。
そういう意味で、若いころから一つのことに長けることは有益であり、長けることが言語化能力の向上だと考え、周りは支援するのが良いと思われます。
組織で仕事を始めると面倒でも「報告」や「提案」が必要になります。何度もダメだしされてやる気がなくなったことが、私にもあります。でも、このやり直しが、私の言語化力向上に寄与したことは否めません。
現代では、昔のようなダメだし一辺倒ではなく、生成AIを使うなど具体的で効率的な方法がいくらでもありますから、指導する側の変容が必要ですね。
仲間入りステップに入り、期待に応えることで承認され評価も上がり待遇もよくなることで、もっと承認されたいという気持ちになってくるでしょう。
この感覚が、モチベーションをアップし、仕事量の増加に伴い、言語化力もアップしていきます。そして、より仕事ができる“どっぷりステップ”人材に成長することになります。
最初に書いたどっぷりステップの特徴である「顧客・組織の期待に応えるイメージが内在化」というのは、このようなプロセスで進むわけです。
承認されたかどうかは、わかりやすい報酬などの待遇で判断し、「顧客・組織の期待に応えることができる自分」が「あるべき自分」である、そして「ありたい自分」であると思い、期待に応えるべく各種スキルを身に着けだし成長していきます。
こうして、会社や組織にとっては非常にありがたい存在となっていきます。
つまり、仲間入りステップの「期待に応えたい」という前向きな姿勢を感じ取り、その欲求に合わせた仕事を与え、承認行動を上司がとることで、少しずつ言語化能力がアップし、加速度的にどっぷりステップの人材になっていく、というわけです。
しかし、承認行動の中でも「外的動機付け」と言われるものはあまりお勧めできません。なぜなら際限がなくとどまるところをしらないからです。例えば金銭であれば「もっと欲しい」と思うからです。これは成長のエンジンでもありますが、ストレスのもとにもやがてなってきます。
それどころか、役に立つことが当たり前となり、そのことを部下に強制してしまう可能性も高くなり、パワハラやセクハラの原因となってしまうことになるでしょう。昭和時代の猛烈サラリーマンと似ています。
外的動機付けの例：学歴、成績、順位／順番、偏差値、品質、記録、業績、
売上、利益、生産性、シェア、景気、計画、役職、資格、
市場価値、評価、スキル、目標、給与、年収、人事考課、
職能評定、格付け
内的動機付けの例：満足度、好み、センス、豊かさ、自信、気力、関心、
希望、覚悟、期待、納得、意向、志、安心感、視野、
魅力、感性、使命感、理想、理性、集中力、確信、
人間的成長、面白さ、強み/弱み、興味、趣味／趣向、
志向、責任感、納得、安心、感動、意欲
しかし、「内的動機付け」は自分の価値観であり自分主導です。どこでやめるかは自分で決めることができますから、充実感が伴います。
先ほど「・・・その欲求に合わせた仕事を与え、承認行動を上司がとることで・・・」と書きましたが、この承認行動に内的動機付けを織り交ぜて、前回の終盤に書いた『仕事に対する「自分と他人にとっての意味を融合」してバランスを取りながら育成する』こと行っていただきたいと思います。
そうすれば、どっぷりステップから旅立ちステップへとスムーズに進むことでしょう。
ただ、職場に意識の第4段階の上司がいなければ、少なくとも第３段階の旅立ちステップの上司がいなければ・・・ステップアップは難しいでしょう。もしくは、部下は職場を離れる決意をすることでしょう。
ロバート・キーガンは５５％が第３段階止まりと記述していますが、私は、自身の経験から第４段階・第５段階の上司の少なさが、大きな要因だと考えています。だからこそ、計画的に意識段階の高い人材を着実に早急に育てる仕組みが必要なのです。
次回は、意識の第３段階のどっぷりステップから旅立ちステップへの育成方法を探求してみたいと思います。
ココナラで皆さんの成長支援を行えることに感謝いたします。
どうそよろしくお願いいたします。
