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今日もブログをご覧いただきありがとうございます。昨日も書きましたが、「新しい生活様式」「新しい日常」はビジネスにとってイノベーションを起こすには格好の時期です。今こそ変革の時期です。コロナ禍というピンチをチャンスに変えるにはどのようにすればよいのか、起業や副業を始めるにはどうすればいいか、を考える必要が出てきます。1．人員とオフィスの縮小　まず、「人員とオフィスの縮小」です。新型コロナが2類から5類に引き下げられても、コロナウイルスがなくなるわけではありません。今後も長期的にコロナウイルスと共存していかなければならないのです。「アフターコロナ」ではなく「ウイズコロナ」の時代になります。　そのような時代環境の変化に伴い、事業構造やビジネスモデルの転換が必要となります。今後もテレワーク、リモートワークが定着していきます。そうなれば必ずしも正社員ではなく業務委託として発注することも可能となり、社会保険料や通勤費といったコストの削減が可能となります。また、出社する人が減少すれば、もはや都心に大きな事務所を構えている必要はありません。面積を縮小したり移転したり、更にはオフィスそのものが要らないというケースも出てきます。 2．首都圏・都心から地方・住宅街へ　テレワークの普及で地方への移住も増えつつあります。また、居酒屋も「都心から住宅街へ」です。また、これまで、居酒屋をはじめ多くの飲食店は都心にありました。「仕事帰りに一杯」というわけです。　しかし、テレワーク・リモートワークになり出勤する人が減少すれば「仕事帰りに一杯」というのはなくなります。今後は「地元需要」が底堅くなるでしょう。就業後

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。多くの経済メディアは、コロナ禍で「危機をチャンスに」と言うようなことを言っていますし、私も何度かプログの中に書きました。しかし、危機は必ずしも改善や向上のための好機になりませんし、トラウマにつながることも物事の終焉を招くこともあるのです。こう言ってしまえば元も子もない話ですが、　1．危機は回避することはできない　2．我々が取れる最善のアクションは、この危機から学び、そこに何らかの意義を見出す。積極的に問題に立ち向かえば向かい合うほど、より堅実に状況を把握し、行動をとることができる。そうすれば、何か新しいものを生み出し、前進する機会も生まれるということです。多くの経済メディアが言い、私が以前書いた「危機（ピンチ）をチャンスに」というのはまさにそのことです。 分析と内省が重要なのはいうまでもありません。それを前提に、コロナ後の世界に備えるために企業が自問すべき３つの質問が挙げておきます。　【第1の質問】　自社のモデルは将来にふさわしいものか　緊急事態宣言が出され、生き残るために新しいビジネスモデルを考案した企業は多くあります。なりふり構わず、他社製品を販売する製造業者や吉村知事の人気にあやかり吉村知事のイラスト入り商品を製造する大阪府下の中小企業会社などもその例でしょう。必ずしも好ましいプロセスではないものの企業が生き残る有効な手段となりました。コロナを契機に新たなビジネスモデルを模索しそれを実践している企業が、今後もこの新たなビジネスが収入源となって自社を支えることもあるでしょう。しかし、逆にコロナ後にはその新たなビジネスが重荷とな

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。コロナ禍で倒産する企業がある反面、『コロナ倒産』を横目に右肩上がりを続ける企業もあります。 新型コロナウイルス関連の倒産（負債１０００万円以上）が3000件を超えました。インバウンド需要が戻る兆しが見えず、水際対策が大幅に緩和され、全国旅行割が始まるものの、まだまだ観光・宿泊業や飲食業、アパレル・小売業など厳しい状況が続いています。そのような中逆風を味方につけて右肩上がりを続ける企業もあります。コロナ後の予測について次のようなものがあげられます。　Ⅰ：「ゾンビ企業」が一掃される・・・新型コロナ対策によって本来なら倒産しているはずの企業が生き延びそれが「ゾンビ企業」として存在します。それが一掃されるというわけです。政府は中小企業の生産性の低さから中小企業の再編をもくろみ中小企業・零細企業を淘汰しようとしています。そうした政府とっては「ゾンビ企業」の存在は忌み嫌うところでしょう。しかし「ゾンビ企業」も雇用の一翼を担っています。政府が強制的に淘汰すべき存在ではありません。自然淘汰されるならいた仕方がありませんが、それはコロナ禍という非常事態下の今ではありません。 　Ⅱ：後継者問題に悩む企業がいち早く倒産・・・少子高齢化に伴う後継者不足は、コロナ禍とは別の大きな問題ですが、コロナが更なる影響を与えました。政府は事業承継税制の制度を創設し、親族だけでなく従業員等の第三者にまで優遇税制の対象を広げました。しかし、事業承継が進まないのが現状です。後継者がいない企業の中には優れた技術を有している町工場や中小企業が存在します。それらがコロナ禍で後継

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。新型コロナウイルスの感染拡大、さらにはウクライナ戦況で、世界的な経済危機が訪れています。特に日本では、円安、物価高騰に政府は打つ手がありません。先日政府は為替介入しましたが、一時的な効果にしか過ぎず、抜本的な対策とは言えません。世界的な経済危機において、政府に頼ることができない以上、企業や経営者が、自らその対策を立てるしかありません。「近代マーケティングの父」と言われるフィリップ・コトラーは、その著「コトラーの『予測不能時代』のマネジメント」（東洋新報社）で、世界的経済危機で経営者が犯しやすい過ちについて、アドバイスをしています。コトラーによれば、「経済恐慌が広がって頂点に達すると、多くの企業が方針を変える。見当違いの費用削減ばかりを行う。有能な人材を削減し、リスクを取るのを嫌がり、技術・製品開発費をカットし、最悪なのは不安に駆られたままで判断してしまうことである。こうしたことは企業にとって障害になるばかりか破壊にすらつながりかねない」のです。世界恐慌や経済危機が起きると企業は次のような過ちを犯します。 　Ⅰ：コア戦略と企業文化を損なうような資産配分を行う過ち 　Ⅱ：計画的行動ではなく、全社一律の経費削減をする過ち 　Ⅲ：目先のキャッシュのために人材を使い捨てにする過ち 　Ⅳ：マーケティング、ブランド、新製品開発の各経費を削減する過ち 　Ⅴ：売上現象を挽回するために値下げをする過ち 　Ⅵ：販売関連費を削減することで自ら顧客が離れていくという過ち 　Ⅶ：社員研修や能力開発費を削減する過ち 　Ⅶ：仕入れ先や販売業者を軽視する過ち また

　消費者側は今回は我慢しても、生産側はリスクで国に依存しないでいいようにベースを作る。　北海道と国が、ロシアとの取引停止で困っている蟹やサーモンなど水産食品系、そばや小麦、電気機械自動車部品、木材業など困っている中小企業に何をやるか希望聴きつつ振当て、　例えば、水産系と工場に特化したところと営業販売していた会社など合体出来る所を合体させ中規模企業に法人化。　北海道庁と北海道銀行信金らは、室内工場類を造る又は廃工場廃建物を居抜きで使うのに、輸送に使う飛行機なら飛行場近辺、貨物列車なら駅周辺、海路の貨物船の場合は津波被害に合わない場所と建物調達。　廃建物居抜きとリーズナブルな新建設例、　廃校の体育館・廃ビル・廃工場、新しく造るなら頑丈な東光ドームの中にコンテナを入れその中で（岡山理科大学 工学部バイオ・応用化学科） 山本 俊政准教授の早く生育の「好適環境水」とデジタルを導入、カニや水産ものを室内で早く養殖。　今もカニやエビを養殖しているところがあるので指導を受け、蟹やサーモンなど水産食品系で困っているなら、室内養殖生産工場で生食販売と加工品工場に、出来上がり品はそれを希望する回転すし・飲食店やスーパー、ネット販売と輸出。　そばや小麦・大豆・トウモロコシは上記同様に室内農業栽培工場、場合によっては魚介と作物両方の循環式アクアポニックス水耕栽培工場。   　木材業系は北海道の倒木伐採森林や紙ごみを使って、バイオプラスチック原料を（3/23ブログ掲載）　　　　↓　超厚さの厚い物をコンテナやユニットバストイレ・窓ガラスの代わり        ↓　厚い物をビール瓶・醬油瓶、瓶の代わりに