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今日もブログをご覧いただきありがとうございます。これまでも書いていますが、「顧客第一主義」と同様、「現場主義」は極めて重要です。現場を見なければ経営の課題は見つかりませんし、現場を見ることによってはじめて「顧客第一主義」にも結び付いてきます。１．現場に出なければ、経営課題は見つからない。 　アジアンカフェ「ゴンチャ」を運営するゴンチャ・ジャパンの原田泳幸氏は、「週３回はどこかの店舗に、事前告知せずプライベートで行く。気づかれないように、代金もきちんと払う」と言っています。これは顧客体験をするためで、実際に客として店に並んでみて初めて顧客が抱く問題点や課題が見えてくるのです。例えば、店の駐車場に車を停め、列に並んで注文し、商品を受け取って車に戻るまでの所要時間を測るのです。「ゴンチャはいつも人が並んでいますね。売れていますね」とよく言われるようですが、原田氏は、「それはよいことだとは思わない」と言います。「並びたくないからゴンチャには行かない」という客が並んだ客よりも多いからだというのです。 　現場に出ないと課題は見えてきません。現場に出て実際に客として並んで、客と同じような並んで待たされる苛立ちを経験して初めて見えてくる課題もあるのです。普通の経営者なら、「客が並ぶほど流行っている、よく売れている」と安心するのですが、「列を作っていること」に危機感を持ち、問題点を見つけ改善するのです。 　原田氏は、「お客様を並ばせ待たせてはいけない」と言い、多かったメニューを削除 しました。商品数が多いと客も迷い、店員のオペレーションも煩雑になって時間がかかります。こうしたことも現場に出て顧客

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、桑原晃弥著「トヨタ式『人を動かす人』になれる６つのすごい！仕事術」（笠倉出版社）という本を紹介します。著者の桑原氏は、多くのトヨタマンを取材し、トヨタ式の仕事術について多くの著書を出版している方です。欧州連合が２０３５年までに「ハイブリッド車を含むCO₂を排出する内燃機関車（エンジン車）の販売を禁止する」という提案をし、日本の自動車産業にも大きな影響を与えています。この危機に直面しているのは、業界トップとうたわれるトヨタ自動車も例外ではありません。 この本では、長年のトヨタの歴史を紐解いていくことで、トヨタが業界トップとうたわれる理由が垣間見えてきます。 １．安泰なんてものはない 　先日も、「企業が安泰ムードになれば警戒すべし」という永守重信氏の言葉を紹介しましたが、業界トップを走る企業であっても安泰ということはありません。むしろ業界トップだからこそ、それを追いかける他の企業の脅威におびえ、ひたすら走り続けなければならないのです。 　それはトヨタも例外ではありません。「トヨタは安泰」「向かうところ敵なし」ということはないのです。自動車業界は大変革期に入りました。テスラが先鞭をつけた電気自動車が急加速し、ハイブリッドカー「プリウス」によって環境の時代を先取りしたトヨタでさえ、今後はフルラインアップで販売する車の半数以上を電気自動車にするという決断を行っています。 　トヨタの特徴の１つは、「危機を迎え撃つ」ということです。危機が訪れてから慌てふためくのではなく、やがて来る危機を先取りし、危機をチャンスに変えていこうという

今日もブログを御覧いただきありがとうございます。事業がＢｔｏＣかＢｔｏＢであるかに関わらず、すべての企業は顧客に向かって事業を展開し、提供する商品やサービスに価値を見いだしてもらうことで成り立っています。このことを思えば、顧客を起点に指定し決定していく必要があることに異論はないはずです。 しかし、多くの経営者は成長の過程で内向きになり、外にいる顧客を見失ってしまいます。そして、そのことに気づかずにいるのです。 「顧客第一主義」は、言い古された言葉ですが、現実にそれを実践できている企業がどれくらいあるでしょうか。好況期には、顧客を起点に考えなくてもモノは売れていました。「顧客第一」「お客様は神様です」と口には出しながら、実際に顧客第一主義を徹底し実践していなくても利益は上がっていました。しかし、それは昔の話です。 時代は大きく変り、いまは混迷・変化の時代です。更にコロナ禍がそれを加速しています。「コロナが終息すれば業績が戻る」ということもありません。テレワークやリモートワーク、デジタル化、働き方改革など、そうした社会環境の変化の中で、「どうすれば儲かるのか」「どこに新たな需要があるのか」を真剣に考え、行動に移した企業のみが勝機を得るのです。頭を使わず過去に安住している企業は淘汰されます。 コロナ禍でも、常連客が根付いている企業や店舗では客の減少はそれほど深刻ではなく、通りがかりや飛び込み客を中心にビジネスをしているところは客が大幅に減少し痛手をダイレクトに被っているように思います。 これまで、口先だけで終わっていた「顧客第一主義」を真剣に考え、「顧客を育てる」という中長期的なビジ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。Amazonほどの企業規模における成功は一人の天才的なリーダーの手によって成し遂げられたわけではなく、明確に定義され、厳格な形で実践された一連の信条やプラクティスとコミットメント、その実践をもって実現されたと言っていいでしょう。今日は、アマゾンの真髄ともいうべき「Amazonのリーダーシップの信条」について触れてみます。１．Amazonのリーダーシップの信条 　Amazonは、拡張可能性と反復可能性を備えた一連のプロセスを築き上げ、１４項目からなるリーダーシップの信条と組み合わせています。それが、Amazonがアイデアを次々と実現する原動力になりました。あらゆる企業も、その規模や業界に関わらず、こうしたAmazonの知見を自社に適用できます。参考になるはずです。 　Amazonのリーダーシップの１４項目の信条は次の通りです。 　⑴　Customer Obsession 顧客第一主義にこだわる・・・リーダーは顧客を起点にして、逆向きに行動する。そして、顧客からの信頼を獲得、維持するための全力を尽す。　⑵　Ownership オーナーシップ・・・リーダーはオーナーだ。リーダーは長期的な視点に立って考え、短絡的な成果で長期的な価値を犠牲にしたりはしない。自らのチームという枠を超え、全社のことを考えて行動する。「それは私の仕事ではない」と絶対に口しない。　⑶　Invent and Simplify 創造性と簡素化・・・リーダーはチームに革新性と創造性を求めるとともに、常に簡素化への道を見つけ出そうとする。 　⑷　Are Right　A l

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。きょうは、「企業の生産性が上がらない理由」について書いていきます。菅元首相のプレーンであったアトキンソンは「生産性の低い中小企業の淘汰」をもくろんでいましたが、今なおアトキンソンの信者は多いので、中小企業もうかうかしているわけにはいきません。今日は、その「生産性」とは何か、どうすれば「生産性」を上げることができるかという話です。 新型コロナ禍で、働き方が大きく変わり、会社と社員、組織と人を取り巻く環境は大きく変化しています。何が正解か分からない状況で、経営者はもとより社員も含め、皆が手探りで模索しているというのが現状でしょう。 働き方改革の流れもあって「生産性の向上」が日本企業で叫ばれていたのはコロナ以前からですが、「生産性」という言葉を「いかにして業務時間を削減しつつ、今の品質レベルを維持するか」という「効率性」と同じ意味の言葉と勘違いしている人も多いのです。 「生産性」というのは、「投資に対してどれだけの成果が出せたのか」という指標です。少ない投資でより多くの成果を挙げれば生産性は高くなります。一方で「効率性」というのは、「時間や費用にかかわるコストを下げて投資の量を下げること」、つまり生産性を高めるための一つの方法にしかすぎません。 本来の生産性は、「生み出されたアウトプットに対して、どれくらいのインプットを使用したか」という概念で、単にインプットを少なくすることを考える効率性とは異なる概念なのです。 生産性の構成要素である「アウトプット」と「インプット」の２つに分けて、生産性向上にアプローチしていきます。これには、①「アウ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は「停滞する日本企業変革の処方箋」と題して、コロナ禍で低迷する日本企業、特に中小企業がどうすれば、生き残り成長することができるかについて考えてみたいと思います。バブルがはじけた後の平成の3０年間、精彩を欠いた日本企業は、企業変革をしないまま進化を止めてしまったか、欧米流の企業変革モデルに飛びついて失敗したかのどちらかのケースが大半を占めています。 さらに、新型コロナ禍で、企業が生き残るためには、これまで以上に企業変革が必要なことは間違いありません。ではどこを向いて走り出せばいいのか、多くに企業が岐路に立ち先が見えないまま模索を続けているというのが現状ではないでしょうか。 停滞する企業への変革の処方箋として4つの経営モデルを紹介します。 １．シュリンク・トゥ・グロー（Shrink to Grow）　これは、いったん無駄を削減して体制を立て直してから成長するというもので、コロナ禍では避けて通れない生き残り戦略のようにも見えます。しかし、これには、①V字回復して元に戻れると安心して一過性になってしまう　➁その後の成長が難しくなる　という副作用があるとされています。　事業を小さくするのは比較的簡単ですが、成長に必要な資産まで捨ててしまい、結果的に「シュリンク・トゥ・ナッシング」になってしまうことも多く、注意が必要です。　この経営モデルでは、立て直した後の成長に必要な資産は何かを見極め、それは捨てずに残しながら無駄を削減していくことが将来の成長へと結びつくように思います。 ２．セルフ・ディスラプション（Self Disruption）