すべてのカテゴリ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。これまでも、組織風土や組織文化についてついては書いていますが、組織が変わるためには風土や文化を変えていなければなりません。 組織文化というのは、組織の構成員間で共有された考え方、物の見方、感じ方に基づく組織全体の行動原理や思考様式のことです。組織風土は組織文化と同じ意味に使われることもありますが、厳密に言えば違います。組織風土は意図的ではなく自然と醸成された物、いつの間にか定着してしまった組織の習慣のことで、意図的にデザインし計画的に介入していく組織文化とは異なります。 いずれにせよ、組織文化や組織風土を変えるというのは並大抵のことではありません。悪い組織文化や組織風土は、まっさらな人をも飲み込んですぐに拡大していきます。変えようとして声を上げるだけでは変革できません。地道な行動を繰り返しながら、着実に進めていくしかないのです。企業風土や企業文化が醸成されるのには長い年月がかかります。それらを変革するにも同じだけの時間と労力がかかるものです。付け焼き刃的にすぐにできるというものではないのです。 更に、組織文化や組織風土の変革を困難ならしめている理由があります。 １．「風土劣化」の大きな原因は「重い組織」 　組織が成長していくためには、健全で良質な「土壌」が必要です。そして、健全で良質な「土壌」を作るためには、「組織風土（整地化）」と「組織文化（肥沃化）」の２つが欠かせません。食物が育つために良質な土壌が必要であるのと似ています。 　「組織風土（整地化）」は、土をならし、良好な通気と通水を図り、雑草や石ころを排除し、食物の生育に適す

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は、山口周著「世界で最もイノベーティブな組織の作り方」（光文社新書）を紹介します。山口氏は、電通・ＢＣＧを経て、現在は組織開発を専門とするグループに参画し、イノベーション、組織開発、人材・リーダーシップイクセリなどを行ないながら、多くの著書も出しています。 この本は、「もともと創造性の高い日本人なのに、なぜイノベーションに不向きなのか？」をいうことを切り口に、イノベーションを生み出すための組織とリーダーシップのあり方を教えてくれる本です。イノベーションとリーダーシップという山口氏の専門分野の知識をもとに、さまざまなエピソードと事例を交え、組織論やリーダーシップ論についてのヒントが得られる内容になっています。 　Ⅰ：日本人は個人としてはイノベーティブだが、組織がボトルネックになっている 　Ⅱ：イノベーションを推進知るのは「若手」か「新参者」 　Ⅲ：好奇心駆動型のアントレプレナーに課題優先型のエリートは勝てない 　Ⅳ：リーダーは「決め方」を決める 　Ⅴ：優れた集合的意思決定は個人超える など、興味深い論点が語られています。 １．共感を生み、イノベーションを起こす「ビジョン」 　山口氏は、イノベーションを起こせる組織の特徴として、明確な「ビジョン」の存在を挙げています。多くの日本企業で、「ビジョン」が掲げられていますが、ビジョンを掲げる目的は何でしょうか。 　組織は愛情を注げる同じ志を持った仲間で支えられています。逆に言えば、社員の志を一つにまとめ上げるビジョンやミッションが示されていない会社や組織は、社員がバラバラに好き勝手

― 理念ではなく「経営者の在り方」の問題 ―先日、マーケティングの交流会で、ある方と話していて印象的な話を聞きました。その方は、経営者にかなり近い立場で仕事をしている社員の方でした。会社には立派なビジョンやバリューがあり、それに共感して入社してくる人も多いそうです。ところが、離職率がかなり高い。理由を聞いてみると、こう言われました。「社長が追い込まれていて、　きつい号令ばかりかけるようになっているんです。」つまり、社員からすると理念と現場が一致していないという感覚があるということでした。人は理念ではなく「在り方」を見ている会社の理念やバリューは、とても大切です。しかし社員が日々見ているのは、ポスターに書かれた言葉ではありません。経営者の言葉や行動です。例えば、• 人を大切にする• 共創を大事にする• 挑戦を応援するといったバリューが掲げられていても、現場では• 強いプレッシャー• 命令型のコミュニケーション• 余裕のない号令が続くと、社員はこう感じます。「この会社は、本当にその価値観を大切にしているのだろうか。」幻滅が起きる瞬間ここで起きるのは単なる不満ではありません。幻滅です。なぜなら社員は、「この会社の価値観に共感して入社している」からです。理念を信じて入った会社で、現実が違って見えると、社員の中ではこういう感覚が生まれます。「言っていることと、やっていることが違う。」この瞬間に、信頼は大きく揺らぎます。その後に起きるのが「価値観のズレ」私はその場で、こんな話をしました。会社には、• 経営者の価値観• 企業として掲げる価値観• 社員一人ひとりの価値観があります。この3つがつ

はじめにデジタル時代のスピード感に対応するためには、これまでの「100点満点の報告」を待つスタイルから脱却しなければなりません。しかし、長年培われた「完成してから報告する」という習慣は、一朝一夕には変わりません。部下が「未完成のまま共有しても大丈夫だ」と確信できる環境を作るために、上司やリーダーが明日から使える具体的な声掛けのテクニックをご紹介します。1. 「30%の共有」を称賛するアジャイル型の核心は、早い段階での軌道修正です。部下が完璧に仕上げてから報告に来ると、もし方向性がズレていた場合に膨大な「手戻り」が発生します。・NGな対応: 「まだできていないの？」「完成してから持ってきて」・アジャイルな声掛け:「今の方向性を確認したいから、30%の出来でいいので一度見せてくれる？」「たたき台の段階で共有してくれてありがとう。これで手戻りが防げるね」「早い共有＝リスク回避」という価値観をチーム全体で共有し、未完成であることを「誠実さ」として評価することが重要です。2. 「報告」を「相談」へと変換する従来の報連相は、過去に起きたことを伝える「報告」がメインでした。しかし、アジャイル型では「今、何に困っているか」「次にどう動くか」という未来への対話を重視します。・NGな対応: 「で、結局どうなったの？（結果だけを求める）」・アジャイルな声掛け:「今の進捗で、何かボトルネック（阻害要因）になりそうなことはある？」「私（上司）が動くことで、君の仕事がスムーズに進むことはあるかな？」上司を「承認者」ではなく、部下の仕事を円滑にするための「リソース（資源）」として定義し直す声掛けです。3.

今日もブログを御覧いただきありがとうございます。以前にも「組織文化」については書いていますが、今日は、「組織文化改革の第一歩」と題して、どのようにして組織文化を改革すべきかについて書いていきます。今は、何が正解かわからず先が見通しにくいＶUＣＡ（Volatility＝変動性、Uncertainty＝不確実性、Complexity＝複雑性、Ambiguity＝曖昧性）の時代であると言われています。 これまでは、売上高、シェア、株価といった目に見えるもの、可視化できるものが重視され、それが基準となっていましたが、ＶＵＣＡの時代では、目に見えるものだけでなく、目に見えないものにも大きな価値があるという事実に向き合わなければならなくなってきています。企業は、単に売上や利益を追求だけではなく、環境への配慮、法律の順守、人権擁護、労働環境、消費者保護といった社会的責任を負っています。これらは目に見えないものです。 アメリカの思想家ケン・ウイルバーが提唱したインテグラル理論（個人の内面/外面、組織の内面/外面の４象限に分類して物事をとらえる）によれば、目に見えていたものは「個人や組織の外面」、目に見えないものは「個人や組織の内面」ととらえられます。こうした捉え方は短絡的すぎるように思うのですが、事案を簡略化するにはよいでしょう。敢て否定や批判はしません。 この内面にある目に見えないものの一つに「組織文化」があります。変化の激しい時代に対応できる強い組織を作るために重要な役割を果たすのが「組織文化」です。 「組織文化」というのは、「組織の構成員間で共有されたものの考え方、ものの見方、感じ方に基

はじめにシリーズ「企業内キャリアコンサルタント」前回の記事で、企業内キャリアコンサルタントが「問題解決型」と「能動的な関わり」という二つのアプローチで、個人と組織の成長を加速させることをお話ししました。特に「なんとなくのモヤモヤ」の背景に、社員の固定概念が潜んでいるケースがあることをご紹介しましたね。今回は、その「固定概念」に焦点を当て、なぜ人は固定概念を持つのか、そして、その壁をどのように乗り越え、組織と個人の変革を促すのかについて、さらに深掘りしていきます。社員の「停滞感」や「変化への抵抗」に直面している人事担当者や経営者の方は、ぜひご一読ください。なぜ、社員は「こうあるべき」に縛られるのか？：固定概念のメカニズム私たちは皆、無意識のうちに様々な「こうあるべき」という固定概念を持っています。特に、企業という組織の中では、これが顕著になることがあります。1. 過去の成功体験という名の「鎖」「昔はこのやり方でうまくいった」「あのリーダーが成功したのは、ああいうタイプだったからだ」。過去の成功体験は、時に強力な指針となりますが、変化の激しい現代においては「鎖」となり、新しい視点や方法を受け入れることを阻害します。成功体験が強固であればあるほど、「それが唯一の正解」という固定概念になりがちです。2. 認知バイアスによる歪んだ認識人は情報を処理する際に、無意識のうちに特定の傾向を持つことがあります。例えば、「確証バイアス」は、自分の信じていることを裏付ける情報ばかりを集め、反証する情報を無視したり軽視したりする傾向です。これにより、自分の固定概念がさらに強化され、客観的な事実が見えに

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は「組織文化」について書きます。１．組織文化とは　「組織文化」というのは、事業目的を達成するために経営組織で共有された行動原理や思考が固定・反復されて出来た固有の文化を表す言葉ですが、簡略化すれば「組織構成員の間で共有されている信念や価値観」と定義されます。 組織文化が共有され浸透すると、次のようなメリットがあるとされています。 　１：組織に一体感が出る。 　２：意思決定がしやすくなる。 　３：自由度が高まる。 　４：企業イメージが形成される。 　５：人材の定着率が向上する。 　良い組織文化が形成されると、組織内だけに留まらず、組織外にも良い影響を与えます。組織メンバーが組織文化に従った行動をとるようになると、結果としてその組織の外部環境への適応力も高まってくるのです。 　ところが、「あなたの会社の組織文化とは何ですか？」と問われると、明確に答えられないのが現実です。「組織構成員の間で共有されている信念や価値観」と抽象的に言ってみても、「それが具体的にどのようなものか」説明できないのです。 　個人や組織において目に見えるもの（外面）と目に見えないもの（内面）があります。この内面にある目に見えないものの一つが「組織文化」です。　「組織文化」は、組織の構成員間で共有されたものの考え方、ものの見方、感じ方に基づく組織全体の行動原理や思考様式のことです。　この「組織文化」に似たものに「組織風土」というのがあります。両者は同列に論じられることもありますが、厳密に言えば違います。組織風土は意図的でなく自然に醸成され、いつの間にか定着した習