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今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は「パーパス経営」について書きます。２０２１年を代表するビジネスワード「パーパス」、パーパス経営が世界中で注目されています。これには、次のような外部市場の変化が背景にあると言われています。 Ⅰ：顧客市場・・・倫理的な消費が台頭し、地球や社会に負をもたらす企業は市場から締め出される。 Ⅱ：人材市場・・・ミレニアル世代、Z世代といった若者たちは、「働きがい」を求め、いくら働き方改革を行っても、地球や社会に優しくない企業には、良い人材が集まらない。 Ⅲ：金融市場・・・EＳＧ（経済・社会・ガバナンス）が投資や融資の基軸になっている。企業が社会的責任を果たしていることを評価しながら投資する「社会的責任投資（ＳＲＩ）」という考えが前提にある。「パーパス」という言葉は「存在意義」と訳されます。 日本でも、英米で流行っている「パーパス経営」を導入して自らの「存在意義」を定義しようという動きが目立つていますが、英米とは前提となる状況がまるで違います。欧米の経営理論や戦略論を環境や文化・慣習が異なる日本に直接導入してもうまくいかないということは多分にあります。まずは、違いを明確にしておかなければなりません。１．日本のパーパスブーム、米英の動きとの違いは？ 　英国や米国では、２０１０年後半以降、株主至上主義への疑問を背景にパーパスを巡る議論が活発化しました。多くの企業で「社会的な価値を生み出すことが長期的な成長につながる」「従業員など他のステークホルダーの価値を重視すべきだ」と考えるようになってきたのです。 　これまでは「株主とそれ以外のステークホ

スタートアップ企業やベンチャー企業の経営者は事業が軌道に乗るまでビジネスプランの磨き込みや、資金調達に向けたピッチ資料の作成、営業活動による顧客開拓、イベントへの参加での売り込みなど、日夜精力的に活動し奮闘されていると思います。ある程度の規模になってきて、事業も軌道に乗ってきたタイミングで、今後の事業を更に拡大させていくにあたり、新たな即戦力メンバーの採用や既存メンバーの教育・育成も同時に実行しなければならないと感じているのであれば、次のステージに到達したと思います。ただし、人が資産のスタートアップ企業にとってはじめての経験であり、やり方がわからず悩まれる経営者を多く見てきました。そこで重要になるのが、本題であるビジョンとなります。ビジョンという言葉は聞いたことがあるが、抽象度が高くてよくわからない、何のために必要なのかいまいちピンとこない、という方が大半だと思いますので、解説したいと思います。ビジョンとは・・・経営者が向かいたい姿をステークホルダー（取引先・顧客・従業員・社会）に伝達し、方向を１つに揃えるための強いメッセージを示します。ビジョンに共感したステークホルダーの興味関心を集め、求心力を高めてより強い組織体へ成長するために必要不可欠なものとなります。具体的には、自分たちの事業が社会にとってどのような価値を提供して、社会の役に立っているのか？我々の存在意義は何なのか？を明確に心を揺さぶり、情熱を掻き立てる強いメッセージです。以前は大企業をはじめとして、歴史の長い企業でミッション・ビジョンを作成している例が多かったですが、昨今のサステナビリティやデジタルトランスフォーメー

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は「深層的なパーパス（ディープ・パーパス）経営」について書きます。最近、ハーバードビジネススクールのランジェイ・グラティ教授が「ディープ・パーパス：優れた企業の革新」という本を上梓しました。それに基づいて書いていきます。以前にも「パーパス経営」について書いていますが、パーパスとは「存在意義」のことです。元々は米英で行き過ぎた株主至上主義に対する疑問を背景に「行き過ぎた株主主権の揺り戻しとして企業が自らの存在意義を規定するもの」として出てきたもので、環境も文化も異なり株主至上主義が行き渡っていない日本でそのまま適用するのは間違っているという考えもあります。 しかし、日本においても企業の存在意義を再定義することには意義があるように思います。経営者自らが、自社のパーパス＝存在意義を真剣に考え、ただ考えるだけでなく、それに沿った形で事業を構想したり、組織内部にすり込み、さらにガバナンス態勢を整え、社員一人ひとりにまで行き渡らせる、ここまでやって本当の意味でのパーパスの再定義です。経営者が本気にならなければパーパス経営はできません。 １．パーパス経営が急速に広まった理由 　先ほども書きましたが、英米でのパーパス経営は､元々は株主至上主義への反動から生まれていますが、新型コロナのパンデミックで更に加速しました。個人が社会や環境の変化の中で、自らの生き方を見直すように、企業もさまざまな危機や変化に直面する中で、新たな指針が必要となり、「私たちの企業は何のために存在しているのか」を問うようになったのです。この「何のために存在しているのか」とい

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。企業におけるビジョンやミッションの重要性はこれまでにも触れてきましたし、「パーパス経営」でも企業の「パーパス＝存在意義」を明確に再定義することの重要性を指摘しました。 本当に企業がビジョンやミッションを明確にできているかは疑問ですが、あるアンケートに答えた企業の70.1％が「ビジョン・ミッションを明確化できている」と回答しています。しかし、従業員にビジョン・ミッションが浸透しているかどうか聞いたところ、「従業員に浸透している」と答えたのは「ビジョン・ミッションを明確化できている」と回答した企業のうち22.7％にしかすぎませんでした。 経営者経営トップがビジョンやミッションを明確にしていても、従業員に浸透していなければ何の意味もありません。 今は、環境が激変し先行きが見通せず何が正解かわからない時代です。また、価値観や考え方も様々で多様性の時代でもあります。このようなVUCAの時代、多様性の時代に、社員全員が一致団結して進んでいくためには、ビジョン、ミッション、更にはパーパスを明確にして全員がそれを共有していくことが不可欠になります。従業員がビジョンやミッション、パーパスを共有し「腹落ち」できていなければモチベーションも高まりませんし、組織やチームの生産性向上・成長にもつながりません。 １．理念の浸透 　ビジョンやミッションの浸透には、２つのパターンがあります。　その１つは、組織の規範に個を染めていく「組織統合型」これはトップダウン型と言えます。もう１つは、個の確立を促したうえで自由に振る舞えるようにする「自立支援型」で、これはボト

『経営戦略』から始まる経営その名の通り、経営する為の戦略が経営戦略です。40年間に渡り失敗や成功を経験をして、『経営戦略』なしで継続的に経営する等困難です。経営は「経営外部環境」と「経営内部環境」の両面、つまり社内外に分けた管理ががあります。 どちらも経営者が、社会に対してどんな管理をしていくかが “業績” に現れます。もちろん“ニーズに応えて市場を掴む”という基本構造は前提ですが、 問題は、それを社内外の両面で、どこまで実現出来ているかです。 自社の経営資源を有効活用して、応えられるニーズを模索し、 どんな商品やサービスで応えて行くか、その実現の為に、どんな精神や行動で進むか、 どんなツールを使って、どんな表現で、 変化する時代やニーズに応えて行くか、 整理して文章化していかなければ、中々頭の中で整理・管理出来る事ではありません。 また、社員を抱える様になると、これらの意味や目的を理解させて、訓練させて、実現させるという課題も加わります。 そんな継続経営を守るに『経営戦略』は必須で、自ずと必要な項目も見えて来ます。 儲かりたい、安定させたい等々、経営者の思うことは同じ、 その実現の溜めには、自分がどんな経営をするか、社内外に分かる様に明確化しておきたいものです。それは、自分自身に対しても、出来ていなかったりするのですから…。

原点に立ち返った消費者ニーズ「こうしたい。」「こうなりたい。」「何とかしたい。」「解決した。」…etcその欲求心理に応えて報酬を得る事を仕事と言います。コロナや自働化の影響で、原点に立ち返った消費者ニーズは、本来の　“利用目的（パーパス）”である“潜在ニーズ”　までリセットされました。どんどん発展し続けて、どの商品やサービスも当たり前になっていた社会は今、お客様の本来の目的である、心の中に発生した　“潜在ニーズ”　からスタートする時代を迎えました。業界の壁を越えた市場競争の現代、企業には、他にない「独自性」が求められています。

経営者の皆様、こんにちは！　本日の日経新聞の記事一面を見て、鳥肌立ちました。なんと一面の見出しは、「御社の存在意義 何ですか？」です！ 　私はエグゼクティブコーチとして日々経営理念を経営者様と一緒に作成しています。依頼される仕事の中で一番多いお仕事です。なぜそこに集中するかは、会社を運営するうえで、最も重要な事だからです。 会社の目的はただ一つ、「自社の存在意義を明確化し、それを実行すること」　です。 　存在意義は、企業理念とか、経営理念とか、Mission, Vision, Valueなどと言われております。最近はパーパス Purpose 。外資が使う会社の「目的」として使われます。 　そして、経営理念を軸とした経営を、「理念経営」とか、「パーパス経営」などと言われます。名著、コリンズの「ビジョナリーカンパニー」に書かれているように、理念経営は結果として収益率が高く、業績が落ち込んだとしても回復が早い　という事です。 　でも、それって、よく考えると当然なんです。 　目的が明確化されていない会社が目標とするのが、売り上げや利益率ですよね。セールスは売り上げを毎月達成しなければならない。月末になるとそのプレッシャーとストレスは半端なものではありません。セールスではない人も、売り上げの話ばかり。その為のコストダウンや効率化で追いかけられます。 　会社はお金儲けが目的と感じると、頑張って目標達成しても、社長がベンツに乗ってゴルフ行って接待して。その為に数字を達成するのなんて、ばかばかしくなってきます。 　一方、理念経営は、経営理念を主軸とした運営を行います。得意な分野で社会の問題を解

おはようございます！今日は少し熱く語らせてください。経営をしていると、どれだけ素晴らしい戦略を立てても、「人」でつまずくことって本当に多いものです。　日々多くの経営者からの相談を受けます。なかなか人が集まらない。目の前の業務は山積み。とにかく人手が欲しい——そんなとき、「とりあえず来てくれるなら…」と採用してしまいたくなる気持ち、よくわかります。でも、それはあとで必ず“高い代償”を払うことになります。一度入社させた人を辞めさせるのは、想像以上に大変です。そして何より、組織全体の空気が壊れてしまうことがあるんです。だからこそ、ここは強く伝えたい。「経営理念に共感できない人は、絶対に入社させない」どれだけ優秀でも、どれだけ人手が足りなくても、ここだけは絶対に妥協してはいけません。経営理念は、羅針盤であり、絆経営理念とは、「私たちは何のために存在するのか」「どこを目指しているのか」を示す、会社の魂です。それは単なるスローガンではなく、社員一人ひとりの行動の軸。言い換えれば、同じ価値観を持つ仲間と進むための“共通の羅針盤”です。理念に共感し、自分の人生のミッションと重ね合わせられる人だけが、組織に“調和”と“推進力”をもたらしてくれます。理念に合わない人が入社すると…・価値観のズレから小さな衝突が起きる・チームの空気が乱れる・本来の理念が形骸化する・離職率が上がる・結果として顧客にも悪影響が出るこれはどんなに優秀な人でも例外ではありません。むしろスキルが高い人ほど影響力が大きく、理念と合わない場合、組織にとっては大きなマイナスとなってしまうのです。採用に妥協しない企業は強い例えば、働き

はじめに少子高齢化の波が押し寄せる日本において、人材不足はもはや深刻な問題です。優秀な若者が海外企業へ流出するケースも増え、採用競争はますます激化しています。しかし、欧米企業はそんな状況の中でも、優秀な人材を惹きつけ、定着させています。その秘訣は、ずばり「ウェルビーング（以下Well-Being）」、そして「パーパス」の追求です。Well-Beingとは、心身の健康だけでなく、仕事や人間関係、社会貢献など、人生における様々な側面における充実感や満足感を指します。一方、パーパスとは、個人が人生において果たすべき役割や使命、存在意義を指します。欧米企業では、これらの概念を単なる流行ではなく、経営戦略の中核に据えています。社員一人ひとりのWell-Beingとパーパスを尊重し、仕事と生活の両立を支援することで、高いモチベーションとエンゲージメントを引き出し、人材の定着を実現しているのです。では、日本の企業はどうすればよいのでしょうか？欧米企業の施策をそのまま真似る必要はありません。日本の企業文化や社会環境に合わせた、独自のWell-Beingとパーパス経営を構築することが重要です。その第一歩は、社員一人ひとりの声をしっかりと聴くことです。社員が何を求めているのか、何にやりがいを感じているのかを知ることで、本当に効果的なWell-Beingとパーパス施策を設計することができます。また、経営層もWell-Beingとパーパス経営の重要性を認識し、積極的にコミットする必要があります。トップダウンで推進していくことで、組織全体にWell-Beingとパープスの文化が根付きやすくなります。さら

こんにちは！今日は、経営にとって大切な「経営理念」と「心理的安全性」について、ちょっと熱く語らせてください。今朝の日経新聞に、セブン＆アイ・ホールディングスに関する記事が出ていました。なんと、海外企業から買収提案が来ている中で、社名変更をめぐる社内調整がつかない…という話です。「アイ」はイトーヨーカドー創業家・伊藤家の“アイ”。それを残すかどうかで社内がモメてしまっているのです。うーん、社名よりももっと大事なことがあるんじゃないかな…と感じてしまいます。実はこういう「内輪のごたごた」で力を削がれてしまう企業、意外と多いんです。たとえば、自動車業界。今でこそトヨタが圧倒的ですが、40年前は日産も同じ土俵で勝負していました。しかし長年にわたる労働組合との対立や、カルロス・ゴーン氏の件など、社内での調整に多くのエネルギーが使われてしまいました。三菱ふそうも、社員と役員とのすれ違いから、コンプライアンスが機能せず、信用を大きく失いました。でも！そんな過去の事例を知った今こそ、私たちはもっとシンプルに、もっとパワフルに考えましょう。「お客様のために全力を尽くす！」これが企業のエンジン。そうであるために、まず社内が元気で、明るく、言いたいことを言い合える雰囲気が大切なんです。Googleやアメリカ海兵隊も、「チームが最高のパフォーマンスを出すには“心理的安全性”が不可欠だ！」と研究結果を発表しています。つまり、「これ言ったら怒られるかな？」とか「また変なこと言ったって思われるかも…」なんて心配がいらない職場こそが、強いチームを作るんです！だからこそ、経営理念の中には「お客様ファースト」の精

こんにちは。今日は、経営者の皆さんにこそお伝えしたい「人が自然と集まり、定着し、育つ会社」について考えてみたいと思います。2024年4月、日経新聞が発表した独自調査で、社員が「働きやすさ」と「働きがい」の両方を感じている会社には、ある共通点があることが明らかになりました。それは——社員と会社のパーパス（存在意義）が一致していること。そして、その根底には、しっかりとつくられ、浸透している経営理念があるということです。働く場所や時間を選べる柔軟な労働環境が整っている。年齢や性別を問わず多様な人が活躍している。そんな企業では離職率が低く、売上や株価の成長率も高いという結果が出ていました。でも、制度や環境だけでは人は集まりません。本当に人を惹きつけるのは、「この会社で働きたい」「このチームの一員でありたい」と社員が心から感じられる“軸”なのです。それが経営理念であり、パーパスです。いま、時代は大きく変わっています。給与や条件だけでは、人は動きません。「何のために働くのか？」「この会社で働く意味は？」この問いに正面から応えられるかどうかが、これからの経営の分かれ道になります。理念が明確で、それが社内に浸透していれば——社員はただの“労働力”ではなく、“仲間”になります。目指すゴールが一致していれば、自律的に動き、協力し合い、困難な時も踏ん張れる強いチームになります。逆に、どれほど制度や待遇を整えても、理念が曖昧な会社では、社員はどこかで孤立し、迷い、離れていきます。理念は、ただの額縁に入れた言葉ではありません。経営者自身が何を大切にしているか、何を信じているかを言葉にし、行動で示し続ける

先日、とある経営者の方から相談を受けました。「利益は出ているけど、従業員がどんどん辞めていってしまう」とのこと。その会社は、インターネットを活用した革新的なサービスを次々と打ち出し、売上自体は堅調。しかし、組織の中が落ち着かず、人材の定着に苦しんでいるとのお話でした。その経営者がほかの経営者に共有したところ、「それ、パーパス（経営理念）が明確になってないんじゃない？」という共通の意見があり、私のところへ「ぶれない経営理念をつくりたい」と相談があったのです。その企業にも、たしかに理念はあったそうです。しかし、「共有されていたつもりが、従業員によって勝手に解釈され、結果的に都合よく使われてしまっていた」とのこと。ある人は“自由”を「何をしてもOK」と受け取り、またある人は“人を大切にする”を「注意されない職場」と解釈していたそうです。もちろん、従業員を大切にする姿勢はとても重要です。しかしそれは、甘やかすこととは違います。成長の機会を与え、共に高みを目指すという姿勢がなければ、いずれ従業員は「ここにいても成長できない」と感じ、去っていきます。松下幸之助氏の有名な言葉に、「松下電器は人を創っています。ついでに電気製品も作っています。」というものがあります。これは企業が“人づくり”を本質に置き、その結果として社会に価値を提供するという哲学の表れです。人が育たなければ、会社も社会も豊かにはなりません。では、理念をどうすれば“ぶれない”ものにできるのでしょうか。参考になるのが、ユニクロを展開するファーストリテイリング社の理念体系です。彼らは「本当に良い服とは何か」「今までにない新しい価値と

経営者の皆様、こんにちは！経営者様限定 エグゼクティブコーチのJunです。今日も、ちょっと熱く語らせてください。今朝の日経新聞の一面に、あのOpenAI社の記事が掲載されていました。「なぜこの会社は、ここまで世界にインパクトを与える存在になったのか？」気になって調べてみたところ、やはり根本には理念がありました。そしてさらに驚いたのは、その理念を守るために、NPO（非営利法人）が理念決定権を持つ構造にしているという点です。OpenAIは、ChatGPTを開発することで有名になった企業ですが、単なるAIスタートアップではありません。この会社、実は株式会社でありながら、営利目的が過剰にならないようにNPOが親組織として存在しているのです。つまり、資本の論理よりも、理念の論理を優先させる設計にわざとしてあるんですね。これは、「AIという強力な技術を、特定の権力者や企業が独占してはならない」「人類全体の幸福に貢献する形で進化させるべきだ」という、極めて高い理想からくるものです。この仕組み、私たちが普段関わっている日本の中小企業とはまったく違う発想かもしれません。でも、ここにものすごく大きなヒントがあると思いました。「組織は戦略に従う」という有名な言葉がありますよね。チャンドラーの言葉です。多くの企業が組織ありきですが、組織は、理念や戦略を変えたら、それに従って変更する必要があります。そこを明確にしておかないと、いくら戦略を練っても迷走してしまいます。OpenAIは、まず理念を明確にし、その理念が暴走しないようにガバナンス（統治）まで設計し、それに沿って戦略を展開しています。逆にいえば、「