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『経営戦略』から始まる経営その名の通り、経営する為の戦略が経営戦略です。40年間に渡り失敗や成功を経験をして、『経営戦略』なしで継続的に経営する等困難です。経営は「経営外部環境」と「経営内部環境」の両面、つまり社内外に分けた管理ががあります。 どちらも経営者が、社会に対してどんな管理をしていくかが “業績” に現れます。もちろん“ニーズに応えて市場を掴む”という基本構造は前提ですが、 問題は、それを社内外の両面で、どこまで実現出来ているかです。 自社の経営資源を有効活用して、応えられるニーズを模索し、 どんな商品やサービスで応えて行くか、その実現の為に、どんな精神や行動で進むか、 どんなツールを使って、どんな表現で、 変化する時代やニーズに応えて行くか、 整理して文章化していかなければ、中々頭の中で整理・管理出来る事ではありません。 また、社員を抱える様になると、これらの意味や目的を理解させて、訓練させて、実現させるという課題も加わります。 そんな継続経営を守るに『経営戦略』は必須で、自ずと必要な項目も見えて来ます。 儲かりたい、安定させたい等々、経営者の思うことは同じ、 その実現の溜めには、自分がどんな経営をするか、社内外に分かる様に明確化しておきたいものです。それは、自分自身に対しても、出来ていなかったりするのですから…。

原点に立ち返った消費者ニーズ「こうしたい。」「こうなりたい。」「何とかしたい。」「解決した。」…etcその欲求心理に応えて報酬を得る事を仕事と言います。コロナや自働化の影響で、原点に立ち返った消費者ニーズは、本来の　“利用目的（パーパス）”である“潜在ニーズ”　までリセットされました。どんどん発展し続けて、どの商品やサービスも当たり前になっていた社会は今、お客様の本来の目的である、心の中に発生した　“潜在ニーズ”　からスタートする時代を迎えました。業界の壁を越えた市場競争の現代、企業には、他にない「独自性」が求められています。

スタートアップ企業やベンチャー企業の経営者は事業が軌道に乗るまでビジネスプランの磨き込みや、資金調達に向けたピッチ資料の作成、営業活動による顧客開拓、イベントへの参加での売り込みなど、日夜精力的に活動し奮闘されていると思います。ある程度の規模になってきて、事業も軌道に乗ってきたタイミングで、今後の事業を更に拡大させていくにあたり、新たな即戦力メンバーの採用や既存メンバーの教育・育成も同時に実行しなければならないと感じているのであれば、次のステージに到達したと思います。ただし、人が資産のスタートアップ企業にとってはじめての経験であり、やり方がわからず悩まれる経営者を多く見てきました。そこで重要になるのが、本題であるビジョンとなります。ビジョンという言葉は聞いたことがあるが、抽象度が高くてよくわからない、何のために必要なのかいまいちピンとこない、という方が大半だと思いますので、解説したいと思います。ビジョンとは・・・経営者が向かいたい姿をステークホルダー（取引先・顧客・従業員・社会）に伝達し、方向を１つに揃えるための強いメッセージを示します。ビジョンに共感したステークホルダーの興味関心を集め、求心力を高めてより強い組織体へ成長するために必要不可欠なものとなります。具体的には、自分たちの事業が社会にとってどのような価値を提供して、社会の役に立っているのか？我々の存在意義は何なのか？を明確に心を揺さぶり、情熱を掻き立てる強いメッセージです。以前は大企業をはじめとして、歴史の長い企業でミッション・ビジョンを作成している例が多かったですが、昨今のサステナビリティやデジタルトランスフォーメー

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は「深層的なパーパス（ディープ・パーパス）経営」について書きます。最近、ハーバードビジネススクールのランジェイ・グラティ教授が「ディープ・パーパス：優れた企業の革新」という本を上梓しました。それに基づいて書いていきます。以前にも「パーパス経営」について書いていますが、パーパスとは「存在意義」のことです。元々は米英で行き過ぎた株主至上主義に対する疑問を背景に「行き過ぎた株主主権の揺り戻しとして企業が自らの存在意義を規定するもの」として出てきたもので、環境も文化も異なり株主至上主義が行き渡っていない日本でそのまま適用するのは間違っているという考えもあります。 しかし、日本においても企業の存在意義を再定義することには意義があるように思います。経営者自らが、自社のパーパス＝存在意義を真剣に考え、ただ考えるだけでなく、それに沿った形で事業を構想したり、組織内部にすり込み、さらにガバナンス態勢を整え、社員一人ひとりにまで行き渡らせる、ここまでやって本当の意味でのパーパスの再定義です。経営者が本気にならなければパーパス経営はできません。 １．パーパス経営が急速に広まった理由 　先ほども書きましたが、英米でのパーパス経営は､元々は株主至上主義への反動から生まれていますが、新型コロナのパンデミックで更に加速しました。個人が社会や環境の変化の中で、自らの生き方を見直すように、企業もさまざまな危機や変化に直面する中で、新たな指針が必要となり、「私たちの企業は何のために存在しているのか」を問うようになったのです。この「何のために存在しているのか」とい

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。企業におけるビジョンやミッションの重要性はこれまでにも触れてきましたし、「パーパス経営」でも企業の「パーパス＝存在意義」を明確に再定義することの重要性を指摘しました。 本当に企業がビジョンやミッションを明確にできているかは疑問ですが、あるアンケートに答えた企業の70.1％が「ビジョン・ミッションを明確化できている」と回答しています。しかし、従業員にビジョン・ミッションが浸透しているかどうか聞いたところ、「従業員に浸透している」と答えたのは「ビジョン・ミッションを明確化できている」と回答した企業のうち22.7％にしかすぎませんでした。 経営者経営トップがビジョンやミッションを明確にしていても、従業員に浸透していなければ何の意味もありません。 今は、環境が激変し先行きが見通せず何が正解かわからない時代です。また、価値観や考え方も様々で多様性の時代でもあります。このようなVUCAの時代、多様性の時代に、社員全員が一致団結して進んでいくためには、ビジョン、ミッション、更にはパーパスを明確にして全員がそれを共有していくことが不可欠になります。従業員がビジョンやミッション、パーパスを共有し「腹落ち」できていなければモチベーションも高まりませんし、組織やチームの生産性向上・成長にもつながりません。 １．理念の浸透 　ビジョンやミッションの浸透には、２つのパターンがあります。　その１つは、組織の規範に個を染めていく「組織統合型」これはトップダウン型と言えます。もう１つは、個の確立を促したうえで自由に振る舞えるようにする「自立支援型」で、これはボト

経営者の皆様、こんにちは！　本日の日経新聞の記事一面を見て、鳥肌立ちました。なんと一面の見出しは、「御社の存在意義 何ですか？」です！ 　私はエグゼクティブコーチとして日々経営理念を経営者様と一緒に作成しています。依頼される仕事の中で一番多いお仕事です。なぜそこに集中するかは、会社を運営するうえで、最も重要な事だからです。 会社の目的はただ一つ、「自社の存在意義を明確化し、それを実行すること」　です。 　存在意義は、企業理念とか、経営理念とか、Mission, Vision, Valueなどと言われております。最近はパーパス Purpose 。外資が使う会社の「目的」として使われます。 　そして、経営理念を軸とした経営を、「理念経営」とか、「パーパス経営」などと言われます。名著、コリンズの「ビジョナリーカンパニー」に書かれているように、理念経営は結果として収益率が高く、業績が落ち込んだとしても回復が早い　という事です。 　でも、それって、よく考えると当然なんです。 　目的が明確化されていない会社が目標とするのが、売り上げや利益率ですよね。セールスは売り上げを毎月達成しなければならない。月末になるとそのプレッシャーとストレスは半端なものではありません。セールスではない人も、売り上げの話ばかり。その為のコストダウンや効率化で追いかけられます。 　会社はお金儲けが目的と感じると、頑張って目標達成しても、社長がベンツに乗ってゴルフ行って接待して。その為に数字を達成するのなんて、ばかばかしくなってきます。 　一方、理念経営は、経営理念を主軸とした運営を行います。得意な分野で社会の問題を解

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は「パーパス経営」について書きます。２０２１年を代表するビジネスワード「パーパス」、パーパス経営が世界中で注目されています。これには、次のような外部市場の変化が背景にあると言われています。 Ⅰ：顧客市場・・・倫理的な消費が台頭し、地球や社会に負をもたらす企業は市場から締め出される。 Ⅱ：人材市場・・・ミレニアル世代、Z世代といった若者たちは、「働きがい」を求め、いくら働き方改革を行っても、地球や社会に優しくない企業には、良い人材が集まらない。 Ⅲ：金融市場・・・EＳＧ（経済・社会・ガバナンス）が投資や融資の基軸になっている。企業が社会的責任を果たしていることを評価しながら投資する「社会的責任投資（ＳＲＩ）」という考えが前提にある。「パーパス」という言葉は「存在意義」と訳されます。 日本でも、英米で流行っている「パーパス経営」を導入して自らの「存在意義」を定義しようという動きが目立つていますが、英米とは前提となる状況がまるで違います。欧米の経営理論や戦略論を環境や文化・慣習が異なる日本に直接導入してもうまくいかないということは多分にあります。まずは、違いを明確にしておかなければなりません。１．日本のパーパスブーム、米英の動きとの違いは？ 　英国や米国では、２０１０年後半以降、株主至上主義への疑問を背景にパーパスを巡る議論が活発化しました。多くの企業で「社会的な価値を生み出すことが長期的な成長につながる」「従業員など他のステークホルダーの価値を重視すべきだ」と考えるようになってきたのです。 　これまでは「株主とそれ以外のステークホ