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おはようございます。本日は最近、よく相談のある「人事評価」について、『人事評価は組織のメッセージ』と題してお話していきます。皆さんが所属している組織では、医療・介護・福祉問わず、概ね「人事評価制度」を設けていますよね。人事評価を考える際に、まずは言葉について切り分けする必要がありますので、一度、頭の中で整理してみてください。①人事評価・・・制度や評価項目、もたらす結果まで幅広い概念で示される動詞的な言葉。②評価制度・・・「人事評価の運用やルール等の仕組み」のことを指す言葉。③評価シート・・人事評価する際の項目や数字を示したフォーマットを指す言葉。つまり、すべてを混同させてしまうと分かりづらくなってしまうので、一旦、言葉の整理をしなければ、適切な人事評価を行うことできません。人事評価を行う際、組織は何に課題を感じているのか？言葉を定義することで、とても分かりやすくなります。さて、ここまで整理できれば、そもそも人事評価とは何のために行うのか？ここが人事評価を考える際に重要な出発点になります。私たちが人事評価を作成する際、人事評価の目的は結局は、組織の目的や目標達成のために行うものであると定義しています。つまり、人事評価だけ独立したシステムとして組織の中で存在することは考えづらく、どんな組織でも、目的があり存在しているので、すべての「糸」は目的と繋がっていると考えています。ただし、それだと人事評価を実施する際に、かなり抽象的な表現になるので、私たちは下記のとおり、細かく分割して整理しています。【人事評価を４つの機会として捉える】１．金銭享受の機会２．昇格・配置転換の機会３．コミュニケ

おはようございます。本日は「社員を信用しない経営者」についてお話します。最近、経営者や管理職にとっては耳の痛い話をしておりますが、何よりも従業員との信頼関係は必要だとおもいますので、改めてお伝えしたいところです。さて、どうでしょうか。皆さんの組織の経営者、あるいは管理職の方たちは従業員を信用しておりますか？私が支援する数ある組織の経営者の中には、半分程度は従業員を信用しておりませんでした。これはとても残念なことです。経営者は管理職を信用せず、管理職は一般職を信用せず、結局、組織の中に「信用しない文化」というのが構築されてしまい、結果的には離職や売上低下を招いてしまうのです。・・・離職から売上低下の間違いですね。さて、まずは言葉の理解が必要かと思いますので、「信用」と「信頼」の違いについて説明できればと思います。１．信用について信用は、個人や組織が約束や義務を果たす能力に対する信念や評価を指します。たとえば、金融の文脈での信用は、借りたお金を返済する能力と意志に関するものです。信用は、過去の行動や具体的な証拠に基づいて測定されることが多く、数字や格付けで表されることがあります。２．信頼について信頼は、より個人的かつ感情的な要素を含みます。人が他人の性格や行動に対して持つ信頼感を指し、その人が正直で信頼できるという期待に基づいています。信頼は相互の関係や経験から生まれることが多く、人々が互いに頼り合い、支え合うことを可能にします。つまりこういうことです。信用は条件付きであり、信頼は無条件なのです。では信用から信頼への移行について少しステップを考えてみたいと思います。信用する・・・と

はじめに先日、中小企業における人事評価制度の成功例に関するセミナーに参加させていただきました。今回の記事は、セミナーで得られた情報と個人的な気づきを元に、中小企業の経営者の方に向けて、人事評価制度がもたらす売上アップの秘訣についてご紹介します。なぜ人事評価制度が売上アップに繋がるのか？ストレートですが、なぜ人事評価制度が売上アップに繋がるのでしょうか？人事評価制度は単なる「評価」にとどまらず、社員のモチベーション向上や、組織全体の活性化に大きく貢献します。・目標達成への意識向上: 明確な評価基準を設定することで、社員一人ひとりが目標達成に向けて意識を高め、主体的に行動するようになります。・公平性の担保: 評価基準を明確にすることで、社員間の評価の公平性を担保し、不満やモチベーションの低下を防ぎます。・成長意欲の促進: 定期的な評価を通じて、社員の強みや弱みを把握し、個々の成長に合わせた指導や育成を行うことができます。・報酬との連動: 評価結果を報酬に反映させることで、社員のモチベーションをさらに高めることができます。これらの効果が複合的に働き、結果として企業全体の売上向上に繋がる（きっかけになる）と考えられます。中小企業における人事評価制度導入のポイント中小企業が人事評価制度を導入する上で、以下の点に注意することが重要です。・シンプルで分かりやすい制度設計: 評価基準を複雑にしすぎると、社員が理解できず、かえってモチベーションが低下してしまう可能性があります。・社員との共創: 人事評価制度は、トップダウンではなく、社員の意見を取り入れながら、共に創り上げていくことが大切です。・

はじめに少子高齢化による人手不足、そして人工知能（AI）の急速な普及。今、企業を取り巻く環境は激変しています。こうした中で、改めて注目されているのが「人的資本経営」です。「人はコストではなく、価値を生み出す資本である」という考え方ですが、現場では「評価制度を導入したものの、従業員が疲弊している」「ノルマに追われ、指示待ち人間が増えてしまった」という悩みをよく耳にします。今回は、評価制度を業績向上と個人の成長に直結させるためのポイントについてご紹介します。成功企業が「評価」を重んじる本当の理由急成長を遂げる企業には、共通点があります。それは、評価制度を単なる「給与を決めるための査定」としてではなく、「業績を上げるための最強の道具」として使い倒している点です。彼らは、時代の変化に合わせて評価基準を柔軟に変えます。それは、組織が勝つために必要な行動と、個人の目標を完全に一致させるためです。しかし、形だけを真似て「仕組み」だけを導入しても、多くの中小企業ではうまくいきません。なぜなら、そこに従業員の「意志」が置き去りにされているからです。従業員を「制度の部品」にしないために仕組みだけが独り歩きすると、従業員は「評価のために働く」ようになります。これは、組織という大きな機械の「部品」になってしまう状態です。これでは能動的な挑戦は生まれません。私たちが提唱する能動的キャリア支援（CX：キャリアトランスフォーメーション）は、この「冷たい仕組み」に「熱い意志」を吹き込むプロセスです。具体的には、以下の3つのステップで組織をアップグレードします。1. 期待の翻訳： 経営目標を「個人の今日からの行

　こんにちは、効率オタクです。　人と人は比べることができない、今回はこのテーマについて考えてみたいと思います。　評価制度を導入されてる企業は多いかなと思います。それは人と人を比べているようにも見えます。でも本当にそうなのか、少し掘り下げてみたいと思います。　例えば評価を5段階で行う場合、1や5のように明確に該当者がいる場合は、それほど迷いません。ですが悩ましいのは2や4あたりの評価。誰に当てはめるかで、非常に迷うことが多いのではないでしょうか。　評価に差をつけなければならない場面というのは、実際にあります。「評価2は全体の10％にとどめる」などの割合ルールがある場合、そこに該当させる人を選ぶのは簡単ではありません。実際にはそれほど大きな差がつかないからです。　この時に私たちは、人と人を比べているのでしょうか？ それとも、その人がどの項目にどのように取り組んだかを見ているのでしょうか。　評価する際には、判断基準としていくつもの項目が設定されていると思います。単純な数値目標、行動特性、人間性、協調性など、こうした要素は、評価の精度を高めるために存在しています。「Aさんはこの項目を特に頑張っていたから、私は推したい」と思う場面。その時、私たちは人そのものではなく、「その人が頑張っていた内容＝評価項目」を軸に判断しているのではないでしょうか。　　結果的には評価が分かれてしまうので、項目で比べているつもりでも、人と人を比べている。そう見えてしまうのも、無理のないことかもしれません。　ただ過程においては「人とモノ」と「人とモノ」で比べているように思えます。　私はですが、人と人は本質的に比べ

こんにちは、人事のプロ・MSです。人事の世界に足を踏み入れて20年。これまで人事責任者として評価制度の設計・導入に関わり、今も現役で働いています。そんな経験から、よくいただくご相談があります。「頑張っている社員を正当に評価したい」「人事評価制度を新しく作ってほしい」──その気持ちは本当によく分かります。ただし、評価制度には“思わぬ落とし穴”があるのです。高評価の人がいれば、必ず低評価の人も出る「頑張っている人に報いたい」という想いは素晴らしいものです。しかし、ほとんどの社員が「自分は頑張っている」と思っています。その中で一部の人だけが高く評価されれば、「自分はなぜ評価されないのか」「もしかして悪い評価なのか」と感じる人も出てきます。結果的に、モチベーションの低下や職場の雰囲気悪化につながることもあります。「評価の基準」を明確に示せますか？社員を評価する以上、その理由をきちんと説明する責任が生まれます。営業職なら数字で判断しやすい部分もありますが、実際にはそれだけではありません。たとえば──後輩の育成を丁寧に行う人地味だけど重要な業務を支える人こうした貢献をどう評価するか。一方で「数字だけ」を追う人の方が結果的に高評価を受ける場合もあります。そのような状況では、社員が「評価されやすい仕事」しか選ばなくなる可能性も。制度設計には、こうしたリスクを織り込むことが重要です。「何のための人事評価か」をもう一度考えてみる人事評価を導入する目的は何でしょうか？公平な評価を実現するため？社員のモチベーションを高めるため？経営戦略と人材を結びつけるため？目的があいまいなまま制度を導入すると、「評

おはようございます。早くも4月に入りました。桜が咲く入学式の時期ですね。企業では、新入社員を受け入れ、新入社員は期待に胸を膨らませ入社します。今回は、そんな新入社員にも関わる内容で「危険！会議における曖昧な指示・命令！」としてお話いたします。そもそも、会議に限らず上司が部下に指示する際は抽象的だと危険なのです。上司は部下に対して具体的に細かく理解できるように指示する必要があります。なぜ具体的に指示する必要があるのでしょうか。細部まで落とし込んで説明をする理由は、認識の不一致を限りなく減らす必要があるからです。今回は、私が支援する医療・介護・福祉の企業において、会議に参加した際の問題や課題について共有したいと思います。以前、神奈川県某所の訪問介護ステーションの幹部会議に参加した際のことです。会議では主に３つの議題について話し合っていました。議題①：売上と新規利用者獲得について議題②：介護職員の採用促進について議題③：担当制からチーム制への移行について①の売上と新規利用者獲得については、まず前月の結果を表す数字を元に話し合います。各支店の数字報告を行いますが、報告の意図するところとしては「増えた」「減った」というくらいの話です。本来、ここで話すべき内容は、増えたこと、減ったことの結果を会議で共有するのではなく「なぜ増えたのか？」「なぜ減ったのか？」という理由を考えることなのですが、結局はこの議題について、下記のような曖昧な指示に終わってしまいます。マネジャー：「増えた支店はこの調子でいきましょう。減ったところはなんとか目標達成までがんばってください」この抽象的な指示で果たして何が変