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心臓病で死ぬ危険があっても生活習慣を改めない人たちがそうだったように、リーダーと組織のメンバーが変革を成し遂げることを妨げている要因は、基本的に意志の欠如ではない。本当の問題は、自分が本心からやりたいと望んでいることと実際に実行できることの間にある大きな溝だ。この溝を埋めることは、今日の最も重要な学習上の課題である。 人が変われない3つの要因　この本で論じていく現象の根底には、三つのきわめて大きな問題がある。第一は、いま述べたように、変革の必要性は理解されているのに、なにが変革を妨げているのかが十分に理解されていないという問題だ。 リーダーたちは、人材開発に大きな投資をすることで、人間の自己変革の可能性を信じる楽観論を対外的に示している半面、内心では、人間は本質的に変われないという根深い悲観論をいだいているのだ。悲観的になるのは無理もない。 本当の能力開発(成長)を成し遂げるためには、単に知識や行動パターンのレパートリーを増やすだけでなく、OSそのものを進化させなくてはならない。 あなたがグループを率いるリーダーだとすれば、なんらかの目標を推し進めようとしていることだろう。しかし同時に、あなた自身もなんらかの裏の目標に突き動かされている可能性がある。その裏の目標は、あなたの意識の産物ではあるが、それを自分でコントロールすることはできない。問題は、ほとんどの場合、あなたが卓越した成果を生み出す能力が、そのような裏の目標の影響によって弱められたり、ときには完全に打ち消されたりすることだ。「開発(成長)」の側面に十分な関心を払わなければ、せっかくリーダーシップ開発に励んでも、自分が推

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。時代や環境変化の荒波を乗り越え、永続する強い会社を築くためには、どうすればいいのか？会社を良くするのも、ダメにするのも、それは経営トップのあり方にかかっています。 バブル時には絶賛された日本型経営も、いまや批判や全否定の対象にすらなっています。そして、日本型経営の基本である年功序列・終身雇用を廃止し、欧米型の成果主義やジョブ型雇用を導入する企業も増えています。 しかし、日本型組織がすべて悪いわけではありません。日本型組織の本質や利点を維持しつつ、腐った組織に堕ちないように、主体的に考えて実践していくことが重要です。 成果主義を導入する場合には、トップを含むマネージャーの振る舞い方が成否を分けるカギになります。ここで失敗すると、日本企業の背景にある「和を以てと貴し」というチームプレーを重視する貴重な文化が破壊され、社員が個人プレイに走ることにもなりかねません。 こうした事態が起きる原因について、「人事部についても成果主義の評価が行われ、人事部の役割が変容した結果、人事部が組織内に起きている様々な問題に目を配り、中長期的視点で『組織開発』のための課題を考える役割を果たせなくなったからだ」とも言えます。これまでの日本型組織では、人事部が社内を見渡し、誰がどう育っているか、誰をどこにどう配置すればいいのか、どうすれば組織が強く育っていくのかをトップとともに考えてきました。しかし、成果主義が導入されると、人事部が数値目標を決めて機械的に集計した結果だけを見て判断するようになり、中長期的な視点で、人材の育成を考えることができなくなってきている

部下が「前向きに仕事をしてくれない」、「受け身で、言われたことしかしてくれない」、「言われたことすらしてくれない」と感じたら、部下１人ひとりについて、『仕事の内容』 と 『仕事に対する向き合い方』 を整理してみると解決の糸口が見つかるかもしれません。そして、整理したものを部下の立場で眺めたとき、１．『仕事の内容』が、上から与えられたものを与えられたとおりにするものばかりになっていないか。２．その『仕事の内容』から、その『仕事に対する向き合い方』 になる思考が推測できないか、部下の立場になって思いめぐらす。これだけ考えるだけで、今まで気づかなかった部下の気持ちが何となく理解できるようになります。人は、与えられたものをこなすことばかりで、しかも、そこに理不尽なことがあれば尚更、気持ちが入らないものです。たとえルーチンワークが多い職場でも、工夫次第でそこに本人の裁量でできる要素を少しだけ加えることはできます。思いつかなければ、本人や他のメンバーと一緒に考えてもよいと思います。仕事のやり方を本人主体で見直してもらうのもよいかもしれません。そうして、“与えた仕事ばかり”になっている、或いは、本人がそう捉えている状態を、少しずつでも、自ら考えられる、自らつくりあげられる状態へと変化させていくと、それに伴って『仕事に対する向き合い方』も少しずつ変わっていきます。こうしたことは、ある日突然大きく変わるのではなく、地道に継続していくことで気持ちが少しずつ変化していくことが多いように思います。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がる

チームのリーダーをしていると、メンバーが自分の思い通りに動いてくれることが心地よく、それをメンバーに強いることを知らず知らずのうちにしてしまいがちです。（リーダーのメンバーに与える影響力は、リーダー本人が考えている以上に大きいものです）そして、チームのメンバーの誰よりも仕事ができる（と思っている）リーダーほど、自分のやり方がベストで、そのベストな（と信じ込んでいる）やり方に合わせる指導をするのが育成であると考える傾向があります。でも、自分の過去を振り返ってみたときに、これがベストと思ってつくった提案に対し、上司から何の指摘も受けたことがない人は恐らくいないのではないでしょうか。つまり、（極論かもしれませんが）仕事に唯一のベストなやり方なんてものはなく、もしも仕事ができる人を１０人集めてきたらそこには１０通りのやり方があるのだと思います。そうすると、リーダーは、自分の考えが唯一の正解であるかのように、その枠にメンバーを無理矢理嵌めていくことはメンバーの思考停止を促しかねないとの認識を持っておいて損はないと思います。その認識が持てると、そこが起点となり、どうしたらメンバーが当事者意識を持っていきいきと動いてくれるようになるのか、自律するチームづくりへの挑戦が始まるのかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

昨日、ドライブ中にラジオを付けたらタレントの武井壮さんがサッカーチームについてコメントしていました。感動したので勝手に紹介させて頂きますが、武井壮さんは社会人サッカーチームの監督をされています。去年、4部リーグで優勝して3部に昇格したそうです。武井さんは、「僕は本当に大したことはしていない。選手のおかげです。ただ、選手に言い続けていることは今サッカーをしている人は世界で何億人といるかもしれない。その何億人の中で世界の中で、一番美しいチームでいよう」と言われていました。一言一句はさすがに覚えていませんが、理不尽なファールを取られても怒ったりしない。審判に正直に自分がファールをしたと手を上げる。相手を倒してしまったら素直に謝る。がんばろうぜと声をかける。グランド整備スタッフにも感謝。すべてに感謝。という話でした。確かにサッカーの試合を観ていると審判に抗議する姿をよく見かけます。これは世界共通です。でも、抗議したところでジャッジが覆ることはないです。抗議したところで今はVARがあるから見直せばファールしたことは明らかです。確かに見てて美しくはないかなと思います。気持ちは分かりますが素直に謝ったり手をあげたりした方がチームとしては美しいと思います。武井さんの話を聞いて勉強になりました。自分も目の前のお客様にとっては世界一の味方でいようスタッフにも世界一美しい仕事をどうせだったらしてもらおうそんなことを思いました。今、とある組織の運営をするところですが世界一美しいチームになろうと思います。そうすれば必然的に社会貢献になると信じます。