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今日もブログをご覧いただきありがとうございます。時代や環境変化の荒波を乗り越え、永続する強い会社を築くためには、どうすればいいのか？会社を良くするのも、ダメにするのも、それは経営トップのあり方にかかっています。 バブル時には絶賛された日本型経営も、いまや批判や全否定の対象にすらなっています。そして、日本型経営の基本である年功序列・終身雇用を廃止し、欧米型の成果主義やジョブ型雇用を導入する企業も増えています。 しかし、日本型組織がすべて悪いわけではありません。日本型組織の本質や利点を維持しつつ、腐った組織に堕ちないように、主体的に考えて実践していくことが重要です。 成果主義を導入する場合には、トップを含むマネージャーの振る舞い方が成否を分けるカギになります。ここで失敗すると、日本企業の背景にある「和を以てと貴し」というチームプレーを重視する貴重な文化が破壊され、社員が個人プレイに走ることにもなりかねません。 こうした事態が起きる原因について、「人事部についても成果主義の評価が行われ、人事部の役割が変容した結果、人事部が組織内に起きている様々な問題に目を配り、中長期的視点で『組織開発』のための課題を考える役割を果たせなくなったからだ」とも言えます。これまでの日本型組織では、人事部が社内を見渡し、誰がどう育っているか、誰をどこにどう配置すればいいのか、どうすれば組織が強く育っていくのかをトップとともに考えてきました。しかし、成果主義が導入されると、人事部が数値目標を決めて機械的に集計した結果だけを見て判断するようになり、中長期的な視点で、人材の育成を考えることができなくなってきている

チームのリーダーをしていると、メンバーが自分の思い通りに動いてくれることが心地よく、それをメンバーに強いることを知らず知らずのうちにしてしまいがちです。（リーダーのメンバーに与える影響力は、リーダー本人が考えている以上に大きいものです）そして、チームのメンバーの誰よりも仕事ができる（と思っている）リーダーほど、自分のやり方がベストで、そのベストな（と信じ込んでいる）やり方に合わせる指導をするのが育成であると考える傾向があります。でも、自分の過去を振り返ってみたときに、これがベストと思ってつくった提案に対し、上司から何の指摘も受けたことがない人は恐らくいないのではないでしょうか。つまり、（極論かもしれませんが）仕事に唯一のベストなやり方なんてものはなく、もしも仕事ができる人を１０人集めてきたらそこには１０通りのやり方があるのだと思います。そうすると、リーダーは、自分の考えが唯一の正解であるかのように、その枠にメンバーを無理矢理嵌めていくことはメンバーの思考停止を促しかねないとの認識を持っておいて損はないと思います。その認識が持てると、そこが起点となり、どうしたらメンバーが当事者意識を持っていきいきと動いてくれるようになるのか、自律するチームづくりへの挑戦が始まるのかもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

部下が「前向きに仕事をしてくれない」、「受け身で、言われたことしかしてくれない」、「言われたことすらしてくれない」と感じたら、部下１人ひとりについて、『仕事の内容』 と 『仕事に対する向き合い方』 を整理してみると解決の糸口が見つかるかもしれません。そして、整理したものを部下の立場で眺めたとき、１．『仕事の内容』が、上から与えられたものを与えられたとおりにするものばかりになっていないか。２．その『仕事の内容』から、その『仕事に対する向き合い方』 になる思考が推測できないか、部下の立場になって思いめぐらす。これだけ考えるだけで、今まで気づかなかった部下の気持ちが何となく理解できるようになります。人は、与えられたものをこなすことばかりで、しかも、そこに理不尽なことがあれば尚更、気持ちが入らないものです。たとえルーチンワークが多い職場でも、工夫次第でそこに本人の裁量でできる要素を少しだけ加えることはできます。思いつかなければ、本人や他のメンバーと一緒に考えてもよいと思います。仕事のやり方を本人主体で見直してもらうのもよいかもしれません。そうして、“与えた仕事ばかり”になっている、或いは、本人がそう捉えている状態を、少しずつでも、自ら考えられる、自らつくりあげられる状態へと変化させていくと、それに伴って『仕事に対する向き合い方』も少しずつ変わっていきます。こうしたことは、ある日突然大きく変わるのではなく、地道に継続していくことで気持ちが少しずつ変化していくことが多いように思います。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がる

心臓病で死ぬ危険があっても生活習慣を改めない人たちがそうだったように、リーダーと組織のメンバーが変革を成し遂げることを妨げている要因は、基本的に意志の欠如ではない。本当の問題は、自分が本心からやりたいと望んでいることと実際に実行できることの間にある大きな溝だ。この溝を埋めることは、今日の最も重要な学習上の課題である。 人が変われない3つの要因　この本で論じていく現象の根底には、三つのきわめて大きな問題がある。第一は、いま述べたように、変革の必要性は理解されているのに、なにが変革を妨げているのかが十分に理解されていないという問題だ。 リーダーたちは、人材開発に大きな投資をすることで、人間の自己変革の可能性を信じる楽観論を対外的に示している半面、内心では、人間は本質的に変われないという根深い悲観論をいだいているのだ。悲観的になるのは無理もない。 本当の能力開発(成長)を成し遂げるためには、単に知識や行動パターンのレパートリーを増やすだけでなく、OSそのものを進化させなくてはならない。 あなたがグループを率いるリーダーだとすれば、なんらかの目標を推し進めようとしていることだろう。しかし同時に、あなた自身もなんらかの裏の目標に突き動かされている可能性がある。その裏の目標は、あなたの意識の産物ではあるが、それを自分でコントロールすることはできない。問題は、ほとんどの場合、あなたが卓越した成果を生み出す能力が、そのような裏の目標の影響によって弱められたり、ときには完全に打ち消されたりすることだ。「開発(成長)」の側面に十分な関心を払わなければ、せっかくリーダーシップ開発に励んでも、自分が推

最近、様々な場面で同じ違和感を覚えることが増えた。 自己肯定感。 負けず嫌い。 リーダーシップ。 主体性。 組織づくり。 一見すると全く違うテーマに見える。 しかし深く考えていくと、違和感の正体はいつも同じ場所に辿り着く。 それは、 「言葉や現象の表面だけを見て、本質を見失っていること」である。 例えば自己肯定感。 本来は、失敗しても自分の価値を失わず、再び挑戦するための土台を指す言葉だった。 しかし今では、 「今の自分を肯定しよう」という意味だけが独り歩きし、本来の意味とは異なる解釈で使われることも少なくない。負けず嫌いも同じだ。 かつては、「負けたくないから努力する人」という意味だった。しかし今では、「負けを認めない人」という印象を持つ人もいる。言葉は時代と共に変化する。 それ自体は自然なことだ。 だが、言葉の変化によって本質まで失われてしまうと問題が起きる。 なぜなら、人は本質ではなく表面を真似するからである。 一流の言葉を覚える。 成功者の方法を学ぶ。 優れた会社の制度を取り入れる。 しかし、その背景にある思想や目的を理解していなければ、同じ成果は生まれない。 私はこれが、現代の人材育成や組織づくりが抱える大きな課題だと思っている。 多くの教育は知識を教える。 多くの研修は手法を教える。 しかし本当に必要なのは、「なぜそうするのか」を考える力を育てることではないだろうか。なぜその行動が必要なのか。 なぜその考え方が生まれたのか。 なぜその結果になったのか。 本質に辿り着こうとする習慣がなければ、人は表面だけをなぞるようになる。 そして表面だけを真似た組織は、変化に対応で

こんにちは、矢内綾乃です。起業を志して経営者としての日常が始まってから、様々な人たちと仕事をする機会が増え、経営者やチームリーダーの方から「組織をうまく回す」にはどんなことを意識しているか、質問をいただくことがあります。会社やチームが成長する中で必ず直面するのが「組織運営」の課題です。今日は、私が実際に組織を拡張する中で感じた組織運営のポイントをご紹介します。組織運営とは何か？組織運営とは、単に人を管理することではありません。「人が力を発揮しやすい環境を整えること」と「組織全体を目的に沿って動かすこと」の両方を含みます。・ビジョンの共有・役割と責任を明確にする・成果を出しやすい仕組みをつくるこの3つが揃って初めて、組織は自然に回り出します。うまくいかない組織の共通点私が質問を受ける中で、組織運営が停滞するパターンには共通点があります。・トップがすべて決めてしまい、現場の声が活かされない・評価制度が曖昧で、人が成長実感を得られない・コミュニケーションの場が少なく、情報が分断されているこれらは「人の力を活かす仕組み」が足りないサインです。組織運営を整える3つのステップ(1) ビジョンを“伝わる言葉”にする掲げるだけではなく、日常会話や会議で自然に出てくるレベルまで浸透させることが大切です。(2) 役割とルールをシンプルにする「誰が・何を・どのように」進めるかを明確に。複雑さよりもわかりやすさが成果を生みます。(3) 小さな改善を積み重ねる完璧な制度やルールを一度に作ろうとせず、小さく試して修正することが長続きの秘訣です。まとめ組織運営は、経営者やリーダーだけの仕事ではなく、組織全員

こんにちは、美容サロン専門コンサルタントのTOMOと申します。「せっかく店長に任せたのに、育たない」「スタッフの離職が続いて、チームが安定しない」「面談しても、何を話せばいいか毎回迷う…」そんな悩みを持つオーナー・マネージャーに向けて、スタッフが辞めないサロン”をつくるための【店長育成マニュアル】をリリースしました。▶︎マニュアルの特徴このマニュアルは、単なる理論ではなく、現場で「明日から使える」内容にこだわって構成しています。✔ 店長が“スタッフとの信頼関係”を築く方法✔ 現場の課題が見える「1on1ミーティング」テンプレート✔ 面談がただの雑談で終わらない進め方✔ 自信を持って任せられる店長に必要な“5つの視点”▶︎店長育成がうまくいかない理由は？「育成のセミナーは受けさせた」「目標管理はしているつもり」それでも店長が自信を持てず、スタッフの離職が続くのはなぜか？それは、日々の会話・面談・方針共有など、"仕組み化" ができていないからです。属人的なマネジメントでは、育つ人と育たない人に差が出やすくなってしまいます。🎁 今回の特典：「1on1面談テンプレート」付き✔ 実際に現場で使えるヒアリングシート✔ 所要時間15分で、スタッフの本音が引き出せる✔ 店長育成とモチベーション管理に即活用OK！こんな方におすすめ！✅ 店長がプレイヤー業務に追われ、育成まで手が回っていない✅ 面談や育成を“属人化”せず、仕組みで回したい✅ オーナーの想いを現場に落とし込める店長を育てたいスタッフが辞めないサロンは、「店長育成」で決まる。【特典付き】“辞めないスタッフ”を育てる「店長マネジメント完

前回は「どんな人がリーダーか」について記しましたが、あるべき姿に近づくためには、組織をまとめる力が必要です。 そこで今回は、リーダーに必要となる主な７つの力を考えてみようと思います。 人には目があり、耳もあります。 頭もあり、口もあり、心があり、気持ちがあり、思いがあり、技術があり、身体もあります。 リーダーは人間が持っている機能と能力をフル活用し、メンバーを通じて求められる結果を出すことが使命です。 ７つの力の、第一に「見る力」を挙げます。 「見る」以外にも「観る」「診る」「視る」「看る」があるので、興味のある方は違いを調べてみてください。 メンバーの仕事振りをよく見て、相手の力量は勿論ですが、他にも健康状態、性格、特徴、好き嫌い、人間関係など、目で見て総合的に把握します。 仕事振りから、どうしたらもっと仕事の質と効率が上がるのかを考え、本人に最適な対応を取るために必要な情報を得る力です。 二つ目に「聴く力」です。 こちらも「聴く」と「聞く」があるので、調べてみてください。 相手の意見を聴くことで、見た目にはわからない情報を得ることができます。 そのためには、相手が話しやすい雰囲気を作ることも必要ですが、内容だけではなく、喋り方、声の大きさ、声質などから、いつもと違う小さな変化に気付く力も重要です。 前出の「見る力」と併せて、話している表情や仕草なども参考になります。 そして、最も大事なことは、声なき声を聴く耳を持つことです。 組織を引っ張るリーダーは、例え相手が発していなくても、相手が困っていることや、伝えたいことを察する力も求められるのです。 ここ迄は主に目と耳に関係する

皆さんがリーダーに望む姿を考えて、「良いリーダーとダメなリーダー」とは、どんな人か考えてみましょう。 良いリーダー　好きな姿、望む姿、ふさわしい姿など ダメリーダー　嫌いな姿、やめて欲しい、凹むなど 若い頃を思い出して書き出すもヨシ、 指導された時の光景を思い出してもヨシ、 怒られた／褒められた時の感情を思い返してもヨシ、 一緒に仕事をした場面を振り返ってもヨシ、 仕事以外を考えてもヨシ、 学生時代でもヨシ。 様々な局面から、自分がリーダーに期待する姿を挙げてもらいましたが、今度は見方を変えてみましょう。 先程は、皆さんがリーダーに対して望む姿でしたが、その内容を、今度は、皆さんがメンバーから望まれる姿として、見方を変えてみましょう。 皆さんには当てはまらないものが多いかもしれませんが、自分が望むことは、他者も望んでいるケースは多いものです。 つまりリーダーになると、メンバーの気持ちを忘れ、盲目的になって暴走したり、相手の気持ちを軽視したりしてしまうことは、誰にでもあるものです。 以下に、どんな人がリーダーか記します。 ・人を巻き込んで組織を通じて目標を達成できる人 ・個々の能力を引き出せる人 ・将来に向けてメンバーを育成し成長させる人 ・言動で相手を納得させることができる人 ・人望が厚く魅力的な人 ・目配り、気配り、心配りができる人 リーダーとは、立派な椅子に座って、威張っている人でしょうか。 常にメンバーのことを気遣い、マメに動く人だと思います。 但し、人情だけではなく、個性を見定める眼力と、メンバーの力を伸ばす腕力の持ち主でもあります。

どちらの仕事の与え方が良いと思いますか。 ケースＡ　業務を与える ケースＢ　目標を与える 上記に対して考察する以外でも、組織運営に関する様々なご相談に以下でお応えしています。

Ａさんは、最近転職して我が社に入りました。 Aさんの上司であるＳ氏は、Ａさんにある仕事をお願いしました。 するとＡさんは、次のように言いました。 「それは私の仕事じゃない。私はそんなことをするために入ったんじゃない」 あなたがＳ氏ならば、こんな時にどうしますか。 上記に対して考察する以外でも、組織運営に関する様々なご相談に以下でお応えしています。

昨日、ドライブ中にラジオを付けたらタレントの武井壮さんがサッカーチームについてコメントしていました。感動したので勝手に紹介させて頂きますが、武井壮さんは社会人サッカーチームの監督をされています。去年、4部リーグで優勝して3部に昇格したそうです。武井さんは、「僕は本当に大したことはしていない。選手のおかげです。ただ、選手に言い続けていることは今サッカーをしている人は世界で何億人といるかもしれない。その何億人の中で世界の中で、一番美しいチームでいよう」と言われていました。一言一句はさすがに覚えていませんが、理不尽なファールを取られても怒ったりしない。審判に正直に自分がファールをしたと手を上げる。相手を倒してしまったら素直に謝る。がんばろうぜと声をかける。グランド整備スタッフにも感謝。すべてに感謝。という話でした。確かにサッカーの試合を観ていると審判に抗議する姿をよく見かけます。これは世界共通です。でも、抗議したところでジャッジが覆ることはないです。抗議したところで今はVARがあるから見直せばファールしたことは明らかです。確かに見てて美しくはないかなと思います。気持ちは分かりますが素直に謝ったり手をあげたりした方がチームとしては美しいと思います。武井さんの話を聞いて勉強になりました。自分も目の前のお客様にとっては世界一の味方でいようスタッフにも世界一美しい仕事をどうせだったらしてもらおうそんなことを思いました。今、とある組織の運営をするところですが世界一美しいチームになろうと思います。そうすれば必然的に社会貢献になると信じます。