すべてのカテゴリ

弊社のモットーは『雇うなら育てよ、育てないなら雇うな』です。人材を採用するにも多くのお金と時間が出ていきます。その時間やお金を費やしてせっかく採用したのに、育てることもしないで退職していくのを、どう感じていますか？メンター制度は重要です。別にメンターという名前を利用しなくてもいいのですが、とにかくどんなに小さな会社でも、会社の成長と発展を望むならば、『人材教育制度』を設けるべきだと言うことです。 おはようございます。医療・介護・福祉経営コンサルティング　SUKEです。マッサージっていいですよね。昨日は足つぼに行きました。なんだが今月は特にたくさん歩いた気がするので、足の裏が限界を感じていたようです。私は特に、足つぼが大好きです。ウニと同じくらい大好きです。ウニのとげを足つぼに刺したいくらい大好きです。一度、刺してみようか・・　鍼灸みたいに・・ さて、本日は『今更ですがメンターは重要です』という内容をお話します。メンターというのは、つまり指導者です。新入社員の教育者として、助言や指導を適切に行い、会社の成長と発展を考えて「人材を育成する担当者」なのです。病院などは、メンター制度を導入している場合も多いですが、介護事業や障害・福祉事業ではあまり見た事ありませんね。また、この教育制度も、一般的にはOJT研修というカッコいい名前だけが先走ってますが、言うなれば「ただ現場で学べ！」と教育を放任にしているだけにも見えます。OJTの意味はご存じですか？On the Job Training（オンザジョブトレーニング）現場で学べです。英語だけは聞こえはいいですが、ほとんどの現場では放任です。O

はじめに新卒社員の育成に注力する一方で、その指導を任されている「若手・中堅社員（プリセプターやメンター）」のケアが後回しになっていませんか？「自分の指導で新人が辞めたらどうしよう」「自分の業務も忙しいのに、どう教えればいいのか正解がわからない」。そんなプレッシャーの中で、指導者自身が心理的安全性を失っているケースが多々あります。指導者が追い詰められれば、その焦りは必ず新卒社員に伝播します。今回は、組織の「育成の要」である彼ら指導者をどう支えるべきかを考えます。指導者が陥る「プレッシャーの正体」現場の第一線で活躍する2〜4年目程度の社員が指導役に選ばれることが多いですが、彼らは以下のような特有のストレスに晒されています。・役割の葛藤： プレイヤーとしての高い目標と、教育という「成果が見えにくい業務」の板挟み。・正解のない不安： 価値観の異なる新卒世代に対し、自分の経験則が通用しないことへの戸惑い。・孤立無援感： 周囲も忙しく、「任せたよ」の一言で事実上の丸投げ状態になっている。指導者自身が「失敗してもフォローしてもらえる」と感じられない環境では、指導が攻撃的（高圧的）になるか、あるいは無関心になるかのどちらかに振れてしまい、組織全体の安全性が損なわれます。「指導者の安全性」を確保する3つの仕組み1. 「指導者同士」のピア・サポート（横の繋がり）同じ悩みを抱える指導担当者同士が集まり、事例や悩みを共有する場を設けます。「自分だけが苦労しているのではない」と知るだけで、精神的な負荷は大幅に軽減されます。2. マネージャーによる「二段構え」のフォローマネージャーは、新卒を直接見るのでは

はじめに現代社会において、自律した個々のキャリア形成はますます重要になっています。企業にとっても、従業員のキャリア支援は、人材育成や組織活性化の重要な課題です。近年では、セルフ・キャリアドック制度（以下キャリアドック制度と呼びます）やメンター制度など、従業員のキャリア形成を支援する制度が注目されています。本記事では、キャリアドック制度とメンター制度のそれぞれの役割と活用方法についてご紹介します。それぞれの制度の特徴を理解し、自社に合った制度を導入することで、従業員のキャリア支援を効果的に進めることができます。キャリアドック制度とは？キャリアドック制度は、従業員のキャリア課題を発見・可視化し、自律的なキャリア形成を支援する制度です。具体的には、自己診断テストやワークショップなどを実施し、強みや弱み、キャリア観などを客観的に把握します。また、キャリアコンサルタントによる個別面談を行い、キャリア課題の解決に向けて具体的なアドバイスや情報提供を行います。キャリアドック制度の主な特徴キャリアドック制度の主な特徴は以下の通りです。＊客観的なキャリア課題把握が可能自己診断テストやワークショップなどを通して、主観的な思い込みや偏見に左右されることなく、客観的なデータに基づいてキャリア課題を把握することができます。＊自律的なキャリア形成を支援できるキャリアコンサルタントの専門的なアドバイスを受けることで、自分自身でキャリアプランを立て、主体的にキャリア形成を進めることができます。＊多くの従業員にキャリア支援を提供できる個別面談だけでなく、ワークショップや研修などを実施することで、多くの従業員に効

はじめに少子高齢化の波が押し寄せる日本において、人材不足はもはや深刻な問題です。優秀な若者が海外企業へ流出するケースも増え、採用競争はますます激化しています。しかし、欧米企業はそんな状況の中でも、優秀な人材を惹きつけ、定着させています。その秘訣は、ずばり「ウェルビーング（以下Well-Being）」、そして「パーパス」の追求です。Well-Beingとは、心身の健康だけでなく、仕事や人間関係、社会貢献など、人生における様々な側面における充実感や満足感を指します。一方、パーパスとは、個人が人生において果たすべき役割や使命、存在意義を指します。欧米企業では、これらの概念を単なる流行ではなく、経営戦略の中核に据えています。社員一人ひとりのWell-Beingとパーパスを尊重し、仕事と生活の両立を支援することで、高いモチベーションとエンゲージメントを引き出し、人材の定着を実現しているのです。では、日本の企業はどうすればよいのでしょうか？欧米企業の施策をそのまま真似る必要はありません。日本の企業文化や社会環境に合わせた、独自のWell-Beingとパーパス経営を構築することが重要です。その第一歩は、社員一人ひとりの声をしっかりと聴くことです。社員が何を求めているのか、何にやりがいを感じているのかを知ることで、本当に効果的なWell-Beingとパーパス施策を設計することができます。また、経営層もWell-Beingとパーパス経営の重要性を認識し、積極的にコミットする必要があります。トップダウンで推進していくことで、組織全体にWell-Beingとパープスの文化が根付きやすくなります。さら