やる気がないは原因なのか、それとも何かの結果なのか。

部下のやる気がないで、原因分析を終えていませんか？

あいつ、やる気がないんですよ。

成果が出ない。

動きが遅い。

言われたことしかやらない。

同じミスを繰り返す。

そんな部下を見ていると、管理職はこの言葉を使いたくなる。

やる気がない。

たしかに、本当にそうなのかもしれない。

仕事への意欲が低い。

必要な努力をしない。

何度言っても変わらない。

そういう人はいる。

だから、部下のやる気を疑うなと言いたいわけではない。

ただ、一度だけ疑ってほしい。

やる気がないで、原因分析を終えていないか。

やる気がないは、便利すぎる

部下の成果が出ない。

やる気がないからだ。

仕事が遅い。

意欲が足りない。

改善しない。

本人のモチベーションの問題。

これで説明は終わる。

やる気という言葉は、とても便利だ。

目に見えない。

測りにくい。

そして、本人の内側に原因を置ける。

だから、原因を深く見なくても、説明できたような気になれる。

でも、本当にそうだろうか。

その人は、何をすればいいのか分かっているのか。

必要な知識を持っているのか。

自分で判断できるのか。

どこまで自分で決めていいか分かっているのか。

成果を出したとき、何が評価されるのか分かっているのか。

仕事の意味を理解しているのか。

そこまで見たうえで、やる気がないと言っているだろうか。

モチベーションという便利なゴミ箱に、原因を捨てていないか。

やる気は、原因にも結果にもなる

ここは単純にしたくない。

本当に、本人のやる気が原因のことはある。

何を言っても動かない。

約束を守らない。

責任を持とうとしない。

必要な努力もしない。

そこまで、全部、会社や上司の問題ですと言うつもりはない。

人が原因のこともある。

ただ、やる気は原因であると同時に、何かの結果として落ちていることもある。

例えば。

何をやっても細かく修正される。

自分ではほとんど決められない。

頑張っても何が評価されるのか分からない。

仕事の目的も分からない。

任されたと思ったら、途中で上司が奪い返す。

失敗したら怒られる。

でも、自分で判断する権限はない。

そんな状態が続いたらどうだろう。

最初からやる気がなかったとは限らない。

組織の中で、やる気がないように見える状態になった可能性もある。

だから、やる気がないという観察と、やる気がないことが原因だという判断は別物だ。

もっとやる気を出そうが、何も解決しないことがある

部下のモチベーションが低い。

だから面談する。

励ます。

褒める。

期待を伝える。

もっと主体的にいこう。

もっと前向きにやろう。

必要なこともある。

でも、原因が別の場所にあれば効かない。

例えば、毎回、判断を上司がしている。

なのに、もっと主体性を持とう。

評価基準が曖昧。

なのに、もっと頑張って。

何のための仕事か共有されていない。

なのに、モチベーションを上げよう。

これでは、原因を変えずに、感情だけを動かそうとしている。

ブレーキを踏んだまま、もっとアクセルを踏めと言っているようなものだ。

アクセルを踏ませる前に、何が進むのを止めているのかを見る。

その方が先だと思う。

主体性がない人を、管理職が作ることもある

管理職は、ときどき言う。

もっと自分で考えてほしい。

もっと主体的に動いてほしい。

分かる。

私もそう思うことはあった。

でも、その前の管理を見てみる。

何かあれば、上司に聞かせる。

答えは上司が出す。

判断も上司がする。

仕事が終われば、上司が評価する。

重要な仕事は最後まで上司が握る。

失敗しそうになれば、上司が入る。

それを続けたあとで、もっと主体的に。と言っていないだろうか。

少し無理がある。

判断を奪い続けながら、主体性だけを求めることはできない。

何でも答えれば、聞く人が増える。

何でも判断すれば、判断しない人が増える。

何でも修正すれば、自分で修正しない人が増える。

そして、その状態を見て、あいつは主体性がない。と言う。

だとしたら、かなり皮肉だ。

管理職が作った受け身を、部下の性格として説明しているかもしれない。

もちろん、全員がそうだと言っているわけではない。

だからこそ、決めつけない。

やる気がないの前後を見る

部下の動きが悪い。

そこで、やる気がないという名前をつける前に、少しだけ前後を見る。

何をすべきか、本人は分かっているか。

できる能力はあるか。

必要な情報はあるか。

判断基準はあるか。

どこまで自分で決めていいか分かっているか。

評価の基準は明確か。

本人が頑張ったことと、評価はつながっているか。

周囲も同じ基準で動いているか。

仕事を止めている仕組みはないか。

管理職自身が、必要以上に介入していないか。

そして最後に、本人は、どう考えているのか。

そこまで見る。

それでも本人の意欲が原因なら、本人に向き合えばいい。

必要なら、厳しく言えばいい。

もっとやる気を出してほしいと伝えることが必要な場合もある。

大事なのは、人を疑わないことではない。

構造だけを疑うことでもない。

原因を、最初から一か所に決めないことだ。

全員のやる気が高くなくても、組織は回る

もう一つ疑いたいことがある。

強い組織とは、全員がいつも高いモチベーションで働いている組織だろうか。

私は、そうは思わない。

人間なので、状態は変わる。

昨日は調子が良かった。

今日は少し疲れている。

プライベートで何かあった。

仕事に乗れない日もある。

管理職が、全員の感情を毎日高い状態に保つことはできない。

それでも、仕事は動かなければならない。

普通の日でも。

少し疲れている日でも。

テンションが高くない日でも。

何をすべきか分かっている。

判断基準がある。

役割が分かっている。

困ったときの相談条件も分かっている。

必要な仕事が、必要な水準で進む。

私は、その方が組織能力に近いと思う。

全員のやる気が100点の日だけ成果が出る組織は、強いとは言いにくい。

部下のやる気を、上げるな

少し強い言い方をする。

部下のやる気を、上げるな。

正確には、やる気を上げるを、最初から答えにするな。ということだ。

まず、何が起きているのかを見る。

本人を見る。

仕事を見る。

管理職を見る。

仕組みを見る。

環境を見る。

過去を見る。

そして、成果を止めている因果を探す。

やる気が原因なら、やる気に向き合えばいい。

原因が別にあるなら、そこへ介入すればいい。

人を責めるな、ではない。

人を守れ、でもない。

一つだけ。

原因を、自分に都合のいい場所へ置かない。

それだけだ。

次に、あいつ、やる気がないな。と思ったとき。

すぐに励ます前に。

叱る前に。

面談する前に。

一度だけ、自分に聞いてみてほしい。

それは原因なのか。

それとも、何かの結果なのか。

自分の現場に当てはめたい人へ。ヒアリングシートに答えるだけで、詰まりの切り分けと打ち手をレポートで返す診断をやっています。