「新商品・新サービスをリリースする」際の販売促進（販促）・宣伝手法とは！？

■新たにリリースする商品・サービスの販売を成功させたいが・・・

新たに商品やサービスをリリースする際、以下のような悩みに直面することになります。

●ターゲット・ニーズとのズレ：事前の顧客ニーズの検証が不十分で、実際の市場（マーケット）の需要と噛み合わない。

●価値が伝わらない：機能や提供者側視点の訴求ばかりになり、顧客の「課題解決」につながるメリットが伝わらない。

●「売れる仕組み」：安定して利益を生み出すための「儲けの仕組み」や事業基盤が作れない。

●リソースの配分：商品・サービス開発や調査（リサーチ）に時間やコストをかけ過ぎてしまい、費用対効果が見合わない。

●集客・プロモーションの手法：どのようなメッセージで訴求し、どういった手法でリリース情報を届ければよいのかわからない。

これらの課題を解決するための、「商品・サービス開発手法」「価格戦略」「売るための仕組み」「集客・プロモーション（宣伝）手法」などを解説し、新商品・新サービスのリリース直後の「ロケットスタート（初速）の最大化」に向けた販売促進の手立てについて明らかにしています。

■「ターゲット・ニーズのズレ」を解消するには？

新商品・新サービス販売時に「ターゲット・ニーズのズレ」を解消するためには、「ターゲット」を明確に定め、「ターゲット」のニーズを踏まえた商品・サービス開発、「ターゲット」に適した価格設定などが求められます。

具体的な分析手法や商品・サービス開発手法、価格戦略としては、以下が挙げられます。

●訴求したい「ターゲット」を明らかにする・・・『STP分析』

●「ニーズ」を満たす商品・サービスを開発提供する・・・『マーケットイン』

●「自社のテクノロジーを最大限に活かす」ことを軸に商品開発～販売する・・・『プロダクトアウト』

●競合よりも相対的に「低価格」に設定して市場への浸透を早める・・・『ペネトレーションプライシング』

●「圧倒的なブランド力」を背景に「高価格」に設定しても一定のシェアを獲得する・・・『スキミングプライシング』

●「需要と供給」のバランスを踏まえて価格を変動させる・・・『ダイナミックプライシング』

　◆訴求したい「ターゲット」を明らかにする・・・『STP分析』

「セグメンテーション（Segmentation）」、「ターゲティング（Targeting）」、「ポジショニング（Positioning）」の3つの頭文字をとった分析手法である『STP（エスティーピー）分析』。

「セグメンテーション」で漠然になりがちな「マーケット」を属性ごとに分類・細分化し、「ターゲティング」でその中から「買ってほしい顧客（ターゲット）」を見定め、「ポジショニング」で「競合他社との位置関係」を見極めることができるようになります。

　◆「ニーズ」を満たす商品・サービスを開発提供する・・・『マーケットイン』

市場（マーケット）を構成する顧客（ユーザー）のニーズを把握し、それを満たす商品を開発～販売提供する姿勢を意味する『マーケットイン』。

あらかじめ、市場（マーケット）や顧客（ターゲットとなるユーザー）のニーズを満たすことを前提に商品・サービスを開発・提供するため、売上の見通しを立てやすくなることなどがメリットに挙げられます。

　◆「自社のテクノロジーを最大限に活かす」ことを軸に商品開発～販売する・・・『プロダクトアウト』

保有する技術力を活かして、自社の方針に沿った商品やサービスを開発～販売提供する姿勢を意味する『プロダクトアウト』。

市場（マーケット）や顧客（ターゲットとなるユーザー）のニーズを軽視するのではなく、あくまで「自社が保有するテクノロジーやアイデアを優先」する手法であり、これまで前例の無い商品・サービスを開発する可能性が高まる傾向があるため、自社のアピールとともに他社との差別化を図ることが可能になることがメリットに挙げられます。

　◆競合よりも相対的に「低価格」に設定して市場への浸透を早める・・・『ペネトレーションプライシング』

新商品やサービスの迅速な市場シェア拡大やユーザー数獲得を目的に、導入期・参入期に競合よりも相対的に「低価格」を設定する『ペネトレーションプライシング（市場浸透価格戦略）』。

販売する商品・サービスを「低価格」に設定することで、利用のハードルを下げて早期に顧客・シェアを獲得することが見込まれ、競合他社が追随しにくい状況を作り出すことが期待できます。

　◆「圧倒的なブランド力」を背景に「高価格」に設定しても一定のシェアを獲得する・・・『スキミングプライシング』

『ペネトレーションプライシング』とは対照的に、あえて市場投入期・導入期に商品やサービスを「高価格」に設定し、初期段階で開発コストの回収を狙う『スキミングプライシング（上澄み吸収価格戦略）』。

競合他社が容易に真似することができない「圧倒的な独自性・ブランド力」と「高価格でも価値を感じる顧客の存在」によって、「高くても欲しい」人々のニーズを満たせる、というわけです。

　◆「需要と供給」のバランスを踏まえて価格を変動させる・・・『ダイナミックプライシング』

市場の状況（需要と供給のバランス）に応じて、商品・サービスの価格を変動させる『ダイナミックプライシング（動的価格設定戦略）』。

売れる見込みのタイミングで利益を確保しつつ、売れにくい局面では価格を調整して売れ残りを抑制することから、利益の最大化を図れるようになり、商品の売れ残り回避や余剰在庫・廃棄の削減、人的リソースの有効活用・最適化が図りやすくなることなどがメリットとして挙げられます。

さらに、需要が低下する閑散期のタイミングに価格を下げれば、「お得さ」を実感した消費者・顧客が「ファン」になってくれる可能性が高まるのもメリットと言えます。

■「価値を感じてもらう・理解してもらう」には？

新商品・新サービスの「価値を感じてもらう・理解してもらう」には、「百聞は一見に如かず」ということわざのように、実際に手に取ってもらう・使ってもらうことで「価値」の理解が一気に深まるようになります。

具体的な手法としては、以下が挙げられます。

●「試供品・テスター」を配布する

●「ポップアップストア」を出店する

●「フリーミアム（無料プラン）」を提供する

　◆「試供品・テスター」を配布する

新商品の「試供品（サンプリング）」を無料で配って使用してもらい、品質や効果を実感してもらう。

　◆「ポップアップストア」を出店する

期間限定の店舗や体験イベントを開催し、商品の世界観や実際の使い心地を体験できる場を提供する。

　◆「フリーミアム（無料プラン）」を提供する

サブスクリプションなどのサービスの場合、基本的な機能は「無料」で消費者・ユーザーに開放し、その便利さを実感してもらった後に「有料版（本質的な価値）」へと移行を促す。

ですが、「無料と有料との間に設置する壁（ペイウォール）」次第で、かえって消費者やユーザーに嫌がられたり離反するリスクもあるため、注意が必要です。

■「売れる仕組み」を構築するには？

マーケティングの至上命題と言われているのが、「売れる仕組みを作る」こと。

これは、安定して利益を生み出すための『プロフィットモデル』を構築する、と言い換えられますが、実際に収益構造を築く際には、前例を学ぶことが近道になります。

■「リソースの配分」を適切にするには？

どれだけ画期的な新商品・新サービスであっても、「人・モノ・カネ・情報」といった経営リソースを適切に配分できなければ、開発の遅延や、発売後のサポート不足によって失敗に終わるリスクが高まってしまいます。

そのため、以下のようなフレームワークや現象を考慮して、リソースリスクを回避する必要があります。

●保有する「経営資源」を最適配分できるようになる・・・『プロダクトポートフォリオマネジメント』

●「人的リソース」を増やせばいいわけではない・・・『ブルックスの法則』

●プロジェクト規模が大きくなりリソース負担が増加する・・・『スコープクリープ』

●どんなタスクも想定していた所要時間に収まらない？・・・『ホフスタッターの法則』

　◆保有する「経営資源」を最適配分できるようになる・・・『プロダクトポートフォリオマネジメント』

自社の事業を「市場の成長性」と「市場シェア」の2軸から、「花形（Star）」「金（カネ）のなる木（Cash Cow）」「問題児（Question Mark）」「負け犬（Dog）」の4つの象限に分類する『プロダクトポートフォリオマネジメント（PPM）』。

有限な『経営リソース（ヒト、モノ、カネ、情報）』を集中させるべきか、撤退させるべきかなど、経営リスクを可視化でき、戦略的な意思決定が可能になります。

　◆「人的リソース」を増やせばいいわけではない・・・『ブルックスの法則』

遅れているソフトウェアの開発プロジェクトにおいて「人員追加すると余計に遅延が発生してしまう」という『ブルックスの法則』。

メンバーを増やせば開発のスピードが向上すると思いがちですが、逆に阻害する要因が生じてしまい遅れが出てしまう、という現象のことです。

　◆プロジェクト規模が大きくなりリソース負担が増加する・・・『スコープクリープ』

プロジェクトの当初の範囲（スコープ）が、正式なプロセスを経ずに徐々に拡大してしまい、遅延や予算超過、リソースの負担増などを引き起こしてしまう『スコープクリープ』。

例えば、新商品・新サービスの販売プロジェクトを進める中で、当初の予定には無かった「アイデア」が追加される、「できればいい」という位置づけだった施策が「必須」になる、他部署から要望が来ることによって、プロジェクトの予算規模やスケジュールが拡大してしまい、リソースに負荷がかかるようになってしまう、という現象が挙げられます。

◆どんなタスクも想定していた所要時間に収まらない？・・・『ホフスタッターの法則』

すべての作業に対して、どんなに緻密な計画をしたとしても正確に所要時間を予測することはできない、という『ホフスタッターの法則』。

新商品・新サービスの開発プロジェクトや販売プロジェクトを、事前に所要時間を予測していたとしても、想定以上に時間がかかってしまうという『ホフスタッターの法則』を考慮することも必要になります。

■ビジネスを成功させるには「規模」ではなく「スピード感」が重要！？・・・『チェンバースの法則』

中小企業やベンチャー企業の場合、競合が大企業だと新商品や新サービスの販売が不利になる、と捉えることが多いのではないでしょうか。

ですが、『チェンバースの法則』によれば、企業規模の大きさが有利に作用するのではなく、「スピード」が速い企業が勝つ、としています。

確かに、大企業は、資金力や人材力、設備力など、経営リソースのどれも膨大な規模を有しており、中小企業やベンチャー企業がまともに勝負したところで、勝てる見込みはありません。

そこで、意思決定や商品・サービス開発をスピーディーに進めることができれば、中小企業やベンチャー企業にも勝ち筋が見えてくるというわけです。

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