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今日もブログをご覧いただきありがとうございます。データ偽装をはじめとする大企業での不祥事、国際競争力の低下、労働生産性の低迷など、いま日本企業が置かれている状況は極めて深刻です。組織の活力が失われ、社員やメンバーの「活気・やる気・熱気」も消え失せてしまっています。 組織が重篤な状況から脱却し、競争力を回復するには、現場力を再強化し、現場機転で活力を取り戻すしかありませんが、そう容易いことではありません。 組織を変革し活力を回復するには、組織の土壌である「カルチャー」を本気になって変えていかなければならないのです。一昨日書いたように企業文化を変えていかなければなりません。 １．健全な「カルチャー」は現場からつくり上げていく 　「カルチャー」というのは、組織の土壌です。植物が土壌の良し悪しによってどのように生育するかが決まるように、健全で良質な土壌によって、組織で働く人たちの能力（ケイパビリティ）が育ち、それが遺憾なく発揮されるのです。 　土壌である「カルチャー」は、誰かから与えられるものではなく、自らが耕しつくっていかなければならないものです。そして、それは上から押し付けられるものでもありません。確かに、カルチャーや企業文化を作るのに、経営者やリーダーの役割は重要です。一昨日も書きましたが、リーダーの言葉が企業文化を作っていくのです。しかし、上から押し付けられ、強制され、嫌々ながらそれに従っているうちは、カルチャーや企業文化にはなりえません。上から示されたものであっても、下の者がそれを理解し、自ら咀嚼し腹落ちして自らの血となり肉となって初めて、カルチャー、企業文化と言えるのです。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は、小笹芳央著「モチベーション・リーダーシップ　組織を率いるための３０の原則」（PHPビジネス新書）を紹介します。 この本は、「リーダーシップとは、決して天性のものではなく、磨こうと思えば磨くことができる」という考えのもとで、「モチベーション」を切り口にして、実践的な、今すぐ効果の出るリーダーシップの考え方やノウハウを３０の原則で説明しています。 リーダーたちは組織を活性化するため、組織を変革するため、組織の競争優位を確立するために真剣に悩み、苦悶しています。そして彼らは孤独です。こうしたリーダーと接する中で、著者はリーダーシップについて次のような考えに至りました。 Ⅰ：リーダーシップは、内部環境であるメンバーや外部環境であるマーケットの相互作用である。リーダーシップだけを切り離して「正しいリーダーシップとは？」を考えても意味はない。求めるのは内外環境に即した「適切なリーダーシップ」である。 Ⅱ：「適切なリーダーシップ」を発揮するための原理原則が存在する。リーダーを取り巻く内外環境は、一定の法則に従って変化する以上、この環境変化に適応していかなければならないリーダーシップにも原理原則があるのである。 Ⅲ：リーダーシップは、天性の資質で決まるものではなく、スキルである。原理原則を知り、実践で鍛えれば確実に伸びる。 Ⅳ：リーダーシップは、立場や役割を超えた行為である。ある状況下でリーダーシップを発揮する人がリーダーであり、「マネジメント」とは異なる。 この本では、リーダーシップをモチベーションを主な切り口として論じています。つまり

はじめに人生の虹は、定年で消えるものではない人生の多様な役割を虹のように重ね合わせる「ライフ・キャリア・レインボー*1」。しかし、多くの日本企業において、シニア世代の虹は「定年」という制度によって色が欠けてしまいがちです。私たちワイ・キャリアサポーターズが提唱するのは、これまでの「熱く・厚いキャリア」を活かし、次世代を支えることで再び鮮やかに輝き出す「シン・ライフ・レインボー」という生き方です。「指導」は一部の人のもの、「支援」はすべてのシニアのものここで、大切なことに気づかされます。「指導者（ティーチャー）」としてピラミッドの頂点から正解を教えられる人は、ほんの一部かもしれません。しかし、若者の挑戦を「どうやるか」の視点で支える「支援者（サポーター）」という役割なら、キャリアを積んできたすべてのシニアが主役になれるのです。特別なカリスマ性や、輝かしい出世コースは必要ありません。シニアの皆さん、あなたが今日まで現場で泥臭く働き、悩み、乗り越えてきた「当たり前の経験」こそが、未来を創る若者にとっては喉から手が出るほど欲しい「魔法の杖」になります。「シン・ライフ・レインボー」が描く、新しいキャリアのカタチ1. 役割の転換：大人の本気パワーの再起動「自分がどう成果を出すか」から「若者のやりたいことを、どう実現させるか」へ。このシフトが、あなたのキャリアに新しい色を加えます。若手の無謀に見える挑戦に対しても、あなたの経験を「足場」として提供する。その瞬間、あなたは「かつての功労者」ではなく「未来の共創者」へと進化します。2. 組織を超えて広がる「支援」の連鎖会社内での若手抜擢を支えるだ

「うちの会社には、ITに詳しい社員がいるから大丈夫」そうお考えの経営者様もいらっしゃるかもしれません。しかし、IT導入がなかなか進まない原因は、技術力不足だけではないことが多いです。むしろ、「身内であるがゆえに生じる限界」こそが、プロジェクト停滞の真の理由かもしれません。「中の人」の限界：なぜうまく進まないのか？社内の人間だけでIT導入を進めようとすると、こんな壁にぶつかりがちです。遠慮と忖度： 長年の関係性があるため、言いにくいことや、部署間の利害調整で踏み込みにくいことがある。多忙による兼任： 本業を抱えながらのIT導入担当は、時間的・精神的な負担が大きく、中途半端になりがち。「いつもの人」の意見： 新しい視点や客観性が生まれにくく、現状維持バイアスがかかりやすい。責任の所在： 失敗した場合の責任の押し付け合いになりがちで、誰もがリスクを避けようとする。良かれと思って始めたことが、身内だからこそ泥沼化してしまうケースは枚挙にいとまがありません。外部の「調整役」が突破口を開く理由ここに、私のような外部のコンサルタントが介在する価値があります。客観的な視点： どの部署にも属さない第三者だからこそ、しがらみなく本質的な課題を指摘できる。利害関係調整のプロ： 各部署の意見を公平に聞き、共通のゴールへ導くための最適な着地点を見つけ出す。豊富な経験と知見： 他社の成功・失敗事例を知っているため、最適なソリューションやリスク回避策を提案できる。推進力： プロジェクトを円滑に進めるための進行管理や、必要な社内への働きかけを強力にサポートする。私は、単にITツールを提案するだけでなく、お客様

2026年、人と組織が共に響き合う「未来のカタチ」〜私たちは、自律と信頼の伴走者として〜はじめに2026年の仕事始めを迎え、皆様はどのような想いで今日という日を迎えられたでしょうか。テクノロジーが日常のあらゆる場面に浸透し、働き方の選択肢が無限に広がる今、組織と個人の関係性は大きな転換点を迎えています。もはや、誰かが誰かを一方的に「管理」する時代は終わりました。私たち「ワイ・キャリアサポーターズ」が2026年の理想として掲げるのは、タスクの監視から脱却し、組織と個人が共に成長を描く「キャリア共創」の姿です。今回の記事は連載でこの激動の時代を勝ち抜くための新しい組織の在り方を、4回にわたって提言していきます。1. なぜ今、「タスク管理」を捨てるべきなのかこれまで、多くの現場では「仕事の進捗（コト）」を追うことがマネジメントの主役でした。しかし、AIやDXが驚異的なスピードで進化する2026年において、定型的な管理は機械の得意分野となりました。人間が本来注力すべきは、数字やタスクの背後にある「ヒトの想い」や「キャリアの可能性」です。管理職が事務作業の番人となっている組織では、部下の微かな変化に気づけず、突然の離職というリスクを抱え続けることになります。「コトの管理」をテクノロジーに委ね、空いた時間を「ヒトの対話」へと大胆に投資すること。これこそが、人的資本経営を成功させる唯一の道です。2. 私たちが描く「2026年の理想の組織像」私たちが目指すのは、「個人の幸せと組織の成長が、同じベクトルを向いている組織」です。年度末の節目を前に、不安で立ち止まるのではなく、「次はこの環境を使って

理念やビジョンを組織全体に浸透させ、それによって具体的な成果を得るまでには、段階的かつ時間を要するプロセスが存在します。以下に、そのポイントを整理してみました。1. 深い対話による意識変化対話を通じた気づき経営者やリーダーが“本気”で理念を語り、メンバーと対話することで初めて「自分ごと」として意識変化が起きる。情熱とコミットメント発信者が真剣に取り組むことで、その熱量が徐々に相手に伝わり、全体の意識がゆっくりと変わっていく。2. 集団変化共感の連鎖個々のメンバーが意識を変えはじめると、共感の輪が広がり、集団全体の雰囲気や方向性が変化していく。集合的な価値観の確立集団内で繰り返し理念やビジョンを共有することで、組織の“当たり前”が少しずつ書き換わってい。3. 行動変化具体的行動への落とし込み意識が変わったメンバーは、行動でも変化を示し始める。小さな行動でも、継続することで結果につながる。習慣としての定着漢方薬のようにゆっくり効いていくイメージで、行動変化が習慣化し、組織全体の文化として定着していく。4. 結果変化組織成果への波及組織が同じ方向を向いて行動するようになると、生産性や売上などの数値的成果や、メンバーの満足度向上が現れる。継続的イノベーション一度浸透した理念やビジョンが基礎となり、新たなアイデアや変革が生まれる土壌が育つ。経営者・リーダーが取り組むべきことビジョン・理念を繰り返し発信するすぐに成果が見えなくても、何度も伝え続けることが大切。“漢方薬”のように、時間をかけて浸透させるイメージを持つ。対話の場を意図的に設計する1対1や小グループの場など、深い対話が可能な場を

はじめに先日（日本時間：2025年11月2日）閉幕したMLB（メジャーリーグ・ベースボール）のワールドシリーズ（世界一決定戦）は、ロサンゼルス・ドジャースが見事２連覇を達成し、幕を閉じました。大谷選手、山本選手、佐々木選手といった日本人選手の活躍もあり、私たち日本のファンにとっても記憶に残るシリーズになったのではないでしょうか。特に2024年シリーズではリーグ最下位から這い上がってきた、トロント・ブルージェイズ（カナダ）との最終戦までもつれた激戦は、単なるスポーツの試合を超え、現代企業が抱える「人的資本経営」の理想的な二つのアプローチを鮮やかに描き出していました。（と私は感じました！）一つは、潤沢な資金とデータで最高の個を集める「トップスター獲得型」。もう一つは、組織の文化とマインドセットを根底から変革する「組織変革型」です。今回の記事では、この二つの成功哲学を深掘りし、企業組織が「強い日本」を築くために何を学ぶべきかを独断と偏見で考察します（笑）第一のアプローチ：トップスター獲得型（ロサンゼルス・ドジャース）ドジャースの勝利は、「最高の資本には最高の投資を」という、現代の人的資本経営における王道を体現しています。１．圧倒的な「個」の力とデータ戦略ドジャースの戦略は、明確なデータ分析に基づき、世界最高の選手を最高額で獲得し、彼らの能力を最大限に引き出すことにあります。大谷選手の二刀流、山本選手、佐々木選手の精密な投球は、いずれも莫大な資金力と、その才能を活かすための緻密なデータ活用（デジタルトランスフォーメーション／DX）があって初めて成立します。これは企業経営に置き換えると、

私は伝票処理や予算管理を「仕事」と勘違いしている営業部門を変革しました。営業の仕事は言うまでもなく「仕事を取ってくる」ことです。ただ、「正しいこと」を言っても誰も動かない。私は若者のスイッチを押すことにしました。若者も私が本気でないと動かない。若者が動き出す。おじさん達も動き出す（注：全員が動くなんてきれいなことにはならない）組織が変わる上に立つ者の本気、一部の若者を変える、同調圧力。疲れますが、ノウハウを身に付けている実感はあります。お悩みは１００通りでしょう。メッセージいただければ無料相談会やらせていただきます。