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今日もブログをご覧いただきありがとうございます。新型コロナ禍で、経済だけでなく、日本人の価値観や考え方、働き方も大きく変化し、企業も大きく変貌を遂げようとしています。この時代、変革できなければ生き残ることも難しくなります。今の日本の企業では「大企業より中小企業が『現場力が宝』」です。１．「現場の知恵」を生かせば、企業はよみがえる。 　「詳細な分析を行い、いい戦略を策定すればいい会社になる」ということはありません。先ずは「現場」です。現場を元気にし、知的創造活動をボトムアップで実践すれば、会社は成長し、利益も上がるようになります。　「現場を元気にし、そこで働く人たちの知恵を使い」ながら粘り強く実践すればいいのです。 ２．中小企業は「現場力重視」が浸透しやすい。 　「こういう無駄をなくしたら、お金が浮く」「こういう工夫をしたら、仕事の効率が上がる」「こんなサービスをしたら、お客様が喜んでくれる」といった現場の声をたくさん集め、現場とともに１つ１つに取り組んでいけば、現場の人たちの目の色が変わり、どんどん現場が元気になっていきます。 　こうした「現場重視」の考え方については、大企業の方が動きは鈍く、中堅・中小企業の方が反応は早く、現場に浸透しやすいと言えます。 ３．企業は「体格」より「体質」が重要 　中小企業に大企業のコンセプトとを持ち込んではいけません。逆に中小企業のコンセプトが大企業の役に立つことはあります。 　中小企業が日本経済を支え、それこそ「知的創造」を日々行っています。 　「大企業が中小企業よりも上」という考えや雰囲気は間違っています。大きさという企業の「体格」は大事です

「上の人が現場のことをわかってくれない!」チームメンバーの不満のうち、この類の不満はかなり多いように感じます。これは、リーダーが現場の実態を把握しないまま、現場の実態にそぐわない発言をしたり指示を出している職場がそれだけ多いということではないでしょうか。逆に、大変な仕事をメンバーに依頼するにしても、その大変さをよくわかった上で依頼しているリーダーの下では、メンバーがいきいきと仕事しているように思います。そして、良い意味でメンバーがリーダーを支えているような気がします。この２つの職場の違いは、リーダーが現場のことをわかっているか否か、たったそれだけです。「長年その仕事をしてきたから現場のことは誰よりもわかっている」と思われるかもしれませんが、現場の状況は刻々と変わります。長年の経験があれば、現場に少し足を運ぶだけで、変化をキャッチできるのに、足が遠のくと、その感覚がだんだん鈍くなります。現場に行くことは、その感覚を研ぎ澄まし、メンバーとの距離を縮める絶好の機会と捉え、忙しい時ほど短時間でも現場に足を運ぶと、それを見ているチームのメンバーの心に共鳴し、結果的にチーム全体の仕事がうまく回るのではないでしょうか。現場は、リーダーの思い込みや驕りを修正してくれる場かもしれません。最後まで読んでいただきありがとうございます。このことから、少しでも新たな気づきや考える上でのヒントに繋がることがありましたら幸いです。

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。今日は「知識創造理論」について書いていきます。１．暗黙知と形式知　一般に知識には言葉に出来ない「暗黙知」と、言葉に出来る「形式知」があります。 　スポーツは暗黙知の塊です。野球にしろゴルフにしろ「脇を締めて、腰を捻って」などと形式知だけを伝えても上達しません。指導者のバットやクラブの振りをみて、それをまねて、何度も繰り返し、指導者に手・腰を支えてもらいながらフォームを修正し、これらを何度も繰り返すことでフォームが固まっていくのです。何度も何度も繰り返し体に覚え込ませなければ身につかない暗黙知です。音楽の世界も同じです。ピアニストは何度も何度も同じ曲を引いて反復練習します。 　熟練の職人が若い職人に自分の技術を伝えるときにも似たようなことが行われます。また、接客業で若い社員が先輩社員の動きを見ながら、見よう見まねで接客を繰り返すのも同じです。 　知識というのは氷山のような構造であり、氷山では水面に見える部分の下に膨大な氷の塊があるように、言葉に出来る形式知の下に言葉に出来ない膨大な暗黙知が存在するのです。 ２．知識創造理論　「知識社会」と言われている現代では、企業に生まれる「知識」が企業の競争力を左右すると言っても過言ではありません。しかし、知識が企業の中でどのように作られるのかがよく分かっていませんでした。 　そうした中、日本企業の事例研究を通して、「組織的な知識創造」を理論化し、世界に高く評価されたの「知識創造理論」です。かつての日本企業の成功は組織的に知識を創造する仕組みを持っていたからなのです。　　これは、野中郁次郎＆竹内弘

以前、「現場力」をテーマにした講演を聞く機会がありました。その講演では現場力の高い企業として、JR東日本テクノハートTESSEI、ガリガリ君でおなじみの赤城乳業を例示していました。どちらも現場の知恵・行動力が卓越しています。TESSEIは「７分間で新幹線車内をピカピカにする清掃会社」として有名で、ハーバードビジネススクールの「教材」にもなっています。スタッフは「清掃員からサービス業」へと意識を変革し、サービスの品質を高めるためのアイデアが自発的に次々と出てきています。それは、現場での地道な取り組みを、コツコツ一つひとつ積み重ねていった結果だそうです。 経済産業省のアンケートによると、日本の現場力は、「問題発見力がある」、「課題解決の道筋を見出すことができる」、「部門を超えた連携・協力ができる」という点が評価されているようです。つまり「現場で力を合わせて業務を改善し続ける」という感じでしょうか。「自律的問題解決力」と定義される場合もあります。先日記載したトヨタっぽいですね。現場力アップのためには、①活発なコミュニケーション、②協働意識・環境、③見える化の仕組み、④PDCAサイクル、⑤創意工夫、などが必要と言われます。なるほど、やはりカイゼンに近い。「現場ファースト」（現場＞本社）を掲げている企業も多い。お客様のこと、競合のことは現場が一番よく知っている、という発想です。 30年以上前に解剖学者の養老孟司氏は「中枢は抹消の奴隷」という本を出しています（現在は絶版）。その中で「脳という中枢が、体という抹消に指令を出して動かしていると思われているが、実は体の方が脳を動かしている。だから