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　私たちがマネジメントの勉強を始めた以前、チェーン企業の発展黎明期の頃の外食市場はどんな経緯でどのように売上が推移していったかが経済白書に記録されていたものを図書館にて発見したので参考までに記してみます。１９７4年頃・・・１位　日本食堂　            309憶　　　　　　　　　2位　ニュートーキョー　146億　　　　　　　　　3位　養老商事　　　　　133億　　　　　　 　　　4位　北国商事　　　　　130億　　　　　　　　　5位　魚国　　　　　　　130億　　　なんとなく当時の様相が分かります。列車食堂と駅を拠点としたスタイルの日本食堂、ニュートーキョーはビヤホール、洋食　養老の瀧などの居酒屋　そして道産子ラーメンの北国　給食の魚国といった面々というのが当時の順位。それが8年後の1982年には　1位　マクドナルド　　700億　　　2位　小僧寿し　　　　675億　3位　すかいらーく　　538億　4位　ロイヤル　　　　500億　5位　ダイエー外食事業グループ　　498億　という事でチェーン企業が上位を占めており市場規模で23兆円をこえたころで自動車産業を抜いたといわれたころ・・　最近では　1位　ゼンショーグループ・・合併提携を繰り返した結果　5250憶で一位　2位は　ガストを擁するすかいらーくグループ・・・3500憶　3位　コロワイドグループ　様々な業態　　　　　2300億　4位に　マクドナルド　1893億　という具合で　市場規模全体で30兆円を超えているのですが　基本は一店舗ずつの積み重ねであるという事に変わりは在りません。　一時期一世を風靡した少なくない企業が入れ替

世の中の仕事は大きく分けて2方向から考えることが出来ます。事業そのものの大まかな分類を考えてみた時。　ひとつは「見込み事業」・・あらかじめ商品を準備し、見込みを立てて販売するといった事業の形。小売店や飲食店はまさしくその典型であり、実際予測をたてて、店舗に準備してない客を待つという形。レジャー施設もその種類になるのでしょう。　もうひとつは「受注事業」・・商品をお客様からの依頼で準備し打ち合わせを入念に行い販売するといった事業の形。私たちデザイナーの仕事はこの受注事業の典型です。　加えてこの事業タイプの組み合わせがあります。飲食店では予約のみの営業形態も一応受注事業の形をとることもありますがこれは普段の見込み事業の延長線上にあるといえます。飲食店の店や、メニューのでき具合などのブランド化が出来ていることが大切という背景が大きく事業に影響を及ぼしていきます。同じことが建売住宅にいえます。どのメーカーが立てたかという要素は大きく事業に影響を与えます。これもブランドの影響を受けているという事です。　いずれにしても受注事業成功のポイントは、細かなQ＆Aの繰り返しによる細かなコンセプトの理解力も必要ですが、その前にお客様がデザイナーの情報を受け取る機会を持つこと。つまりデザイナー自身の情自身の報発信力とブランド化が成功の秘訣であるという事です。　Qの内容は1.このデザインは誰にみてもらいたいか・・・誰に何を伝えたいか、2.その伝えることによってどういう行為、状態をのぞんでいるか3.そのデザインのトーンは・・・高級感かカジュアル感のいずれかのような内容です。業態によってそれは変化するものです

産業化をひた走っていったファミリーレストラン業界が飽和状態になってきたころの現象。　競合他社の真似による売れる商品の開発らしき戦略が横行する。流行っている店に視察に行ってはその店の人気商品をまねることの繰り返しであっという間にどこの店に行ってもその商品は真似されている状況が生じまたたく間に新商品ではなくなる。差別化ではなく同質化現象が起きることで顧客にとって何の新鮮味もなくなっていくのです。　結果、立地と価格以外に差別化できる要素がなくなったのである。そのころ九州では低価格レストランとして「ジョイフル」という店が人気でありました。御三家といわれていたロイヤルホスト　すかいらーく　デニーズの価格の６０％くらいだったが繁盛していました。　そこで各社の低価格化が始まったが、根本的にoperationの見直しが必要であることから「すかいらーく」は新業態として「ガスト」を世に出します。キッチンシステムにジェットオーブンを導入、グリルの作業短縮を図る。ドリンクバー、サラダバーを導入し、オーダーシステムも変更したうえで接客人数を減らす。経営体質の変化。従来の生産性５割アップを目指すが結果として収益が短期でみたら向上したという事で、またぞろ各社の同質化現象が生じたのである。「月刊食堂」も特集を組んで「ガスト」「ジョイフル」を追跡調査記事を書く。全国各地に広がった低価格路線のせいで、サービスの低下現象がおき人々のファミリーレストラン離れが起き業界全体の成長がとまる。おおよそガスト化して価格競争にまきこまれるか、逆にアップグレードしていくかの二者にわかれていく。当時の経営指標として人/時売上という

M社では経営企画室に所属していたと以前書きましたが、法務部も兼任していました。そこでは、社内ルールだけでなく、業界のルール、商品販売時のルールなど、守るべきルールについて、営業担当者等に説明を行う立場にありました。 具体的に言えば、医療機器、医薬品、毒物劇物を販売するときに必要な販売業許可に関連する薬機法や毒物劇物取扱法上のルール、医療機器を販売する時に守るべき、医療機器業公正競争規約、一般的な商売におけるルールとして、独占禁止法にある不公正な商取引などが挙げられます。これらのことを営業担当者等に対して一年間で教育することは、時間的に無理があるため、コンテンツを複数章に分けて、3年間で全ての章を受講できるようなスケジュールを組みました。そうすることで、3年間のうちに入社した社員に対しても、サイクリックに講義を受けることができます。 また管理職に対しては、部下へ指導するための知識の集積を目的として、さらに詳しく掘り下げた内容を講義していました。