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1．値上げしたのに、なぜか利益が伸びない 値上げをすれば、限界利益は増える。 だから利益は改善するはず。 そう考えて値上げを実施したものの、 　• 思ったほど利益が出ない 　• むしろ悪化している 　• 現場の負担だけが増えている こうした状況になることは少なくありません。 前回の記事で見た通り、 値上げによって限界利益は改善するはずです。 それでも利益が出ないのはなぜでしょうか。 ________________________________________ 2．原因① 想定以上に数量が落ちている まず最も多いのは、数量の見積もりです。 値上げの検討では通常、 「数量はこれくらい減るだろう」 という前提を置きます。 しかし実際には 　• 想定以上に顧客が離れる 　• 競合に流れる 　• 代替商品に置き換わる といったことが起こります。 その結果、限界利益の増加以上に数量減少の影響が大きくなることがあります。 つまり、 「理論上は利益が出る」 「実際には出ない」 というズレが生まれます。 ________________________________________ 3．原因② 値上げの“やり方”が間違っている 値上げは「価格を変える」だけではありません。 例えば 　• 一律で値上げする 　• タイミングを誤る 　• 顧客への説明が不足している こうした場合、本来残るはずの顧客まで離れてしまいます。つまり、戦略ではなく“運用”で失敗しているケースです。値上げは数字の問題であると同時に、 コミュニケーションの問題でもあります。 ________________________

はじめに中小企業の経営者にとって、設備投資は大きな決断です。しかし、適切な計画と準備があれば、飛躍的な成長のチャンスを掴むことができます。設備投資を成功させるための3つの秘訣＊投資計画の立て方：目的と効果を明確に　設備投資を行う前に、必ず目的と効果を明確にしましょう。・なぜ設備投資を行うのか？・具体的にどのような効果を期待しているのか？これらの点を明確にすることで、必要な投資額や投資時期を判断することができます。また、投資計画書を作成することで、経営陣や社員の理解を促進し、スムーズな意思決定を可能にします。＊評価方法：費用対効果とリスクを分析設備投資の評価には、様々な方法があります。代表的なものは以下の通りです。・単純回収期間：投資額を年間利益で割った期間・内部収益率：投資によって得られるキャッシュフローを現在価値に換算した率・NVP（Net Present Value）：投資によって得られるキャッシュフローの現在価値の合計額から投資額を差し引いたものこれらの指標を用いて、費用対効果とリスクを分析することが重要です。費用対効果とは、投資した費用に対してどれだけの利益を得られるかを表す指標です。投資額を回収できる期間や内部収益率などを指標として用います。リスクとは、投資によって損失を被る可能性を指します。市場環境の変化や技術革新など、様々なリスクを想定し、対策を講じる必要があります。＊税務上の注意点と優遇税制設備投資には、税務上の注意点と優遇税制があります。注意点としては、減価償却や特別控除の適用要件を満たしているかどうかを確認する必要があります。優遇税制としては、初年度特別控除

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。さて、今日は「現場で使える会計力」について書きます。 ビジネスパーソンにとって必須科目である「会計」知識ですが、決算書が読めるだけでは実践的な会計力は見につきません。実践で役立つ会計知識が必要なことは言うまでもありません。 「社内での数字をどのように共有するか」で、会社の経営は天と地ほどの差がつくと言っても過言ではありません。現在のコロナ禍では、より一層「現場の数字」が重要になってきます。社内での数字意識の低さは「赤信号で、周りを見ずに道路へ直進している状態に等しい」のです。１．財務会計と管理会計　企業会計は、企業を取り巻くさまざまな利害関係者に対して、企業の経済活動に関する適切な情報を報告するという目的を持っています。その企業会計は、その目的（外部報告目的と内部報告目的）により、「財務会計」と「管理会計」に区分されます。 　「財務会計」は、主に企業を取り巻く株主、投資家、債権者、政府などの企業外部の利害関係者に対して、企業の財政状況や経営成績に関する情報を提供することを目的としています。　これに対して、「管理会計」は、効果的な経営管理に役立つように、企業内部の経営者や各部門の管理者に対して、その意思決定や業務管理に役立つ資料を作成し提供することを目的としています。 　このように「財務会計」と「管理会計」とは目的や基本的な立場が違うために、共通点を持ちながらも、それぞれ独自の部分を持っています。「管理会計」は、「財務会計」によって作成された経営成績を、その会社の管理の状況が分かるように集計・分類・置き換えることによって、効率的な経

1．売上は伸びているのに、なぜか苦しい 売上は伸びている。 それなのに、なぜか経営は楽にならない。 　・売上は過去最高 　・現場は忙しい 　・しかし、利益は思ったほど残らない こうした状態に違和感を持ったことはないでしょうか。________________________________________ 2．なぜ人は「売上」を見てしまうのか 多くの会社で、売上が最も重要な指標になっています。 理由はシンプルです。 　・分かりやすい 　・数字として見えやすい 　・外部にも説明しやすい つまり判断しやすい指標だからです。しかし、ここに大きな落とし穴があります。 ________________________________________ 3．売上は「結果」であって「中身」ではない 売上は重要な指標です。 ただし、それはあくまで結果です。売上だけでは、次のことは分かりません。 　・その売上でいくら利益が残っているのか 　・どの商品で稼いでいるのか 　・どの取引が実は赤字なのか 売上は“中身”を教えてくれない指標です。________________________________________ 4．売上を追うと何が起きるか 売上を中心に経営すると、現場ではこうなります。 　・値引きしてでも売る 　・数量を優先する 　・利益は後回しになる その結果 　・忙しいのに儲からない 　・売上は増えるがキャッシュが残らない 　・現場の負担だけが増える 「成長しているのに苦しい会社」が出来上がります。 ________________________________________ 5．な

1．赤字事業は撤退すべきか 企業ではよく、次のような議論が行われます。 「この事業は赤字だから撤退すべきではないか。」 一見すると合理的に聞こえます。 しかし実務では、赤字という理由だけで撤退を決めることはできません。 なぜなら企業は通常、複数の事業を組み合わせて利益を生み出しているからです。 ここでは、A事業とB事業の2つを持つ会社を例に考えてみましょう。 ________________________________________ 2．A事業とB事業 この会社の損益は次のようになっています。会社全体の固定費は900万円とします。すると会社全体の限界利益1,000万円 – 固定費900万円 = 営業利益100万円 会社全体では黒字です。 ________________________________________ 3．B事業は赤字 ここでB事業の個別損益を見てみます。 B事業に配賦されている固定費が400万円だとすると次のようになります。つまりB事業は赤字です。このとき社内では 「B事業は赤字だから撤退すべきだ」 という意見が出てくるかもしれません。 しかしここで重要なのは、 B事業は400万円の限界利益を生んでいるという事実です。________________________________________ 4．撤退するとどうなるか もしB事業から撤退するとどうなるでしょうか。 B事業の売上と変動費はなくなります。 しかし固定費の多くはすぐには消えません。 例えば 　• 本社人件費 　• 工場設備 　• 管理部門費用 などです。 つまり撤退すると300万円の限界利

1．管理会計とは何か？ 管理会計という言葉から、 損益分岐点やCVP分析を思い浮かべる方もいるかもしれません。 しかし実務で管理会計が必要になる瞬間は、もっと具体的です。 「この商品を続けるべきか、やめるべきか。」 「価格を上げるか、据え置くか。」 こうした問いに答えるために、数字をどう使うか。 それこそが、管理会計の本質です。 ________________________________________ 2．赤字だから撤退、は本当に正しいか 例えば、ある商品の営業利益がマイナスだとします。 PLだけを見れば「赤字商品」です。 では撤退が正解でしょうか。 ここで重要になるのが、限界利益という視点です。 限界利益 ＝ 売上 − 変動費 変動費とは、売上に応じて増減する費用。 原材料費、外注加工費、販売手数料などです。 一方、固定費は売上に関係なく発生します。 工場の減価償却費、正社員人件費、賃料などです。 仮にその商品が 　• 売上 1,000万円 　• 変動費 600万円 であれば、限界利益は400万円になります。 営業利益が赤字でも、その商品は固定費の一部を回収している。撤退すれば、この400万円は消えます。 それでも撤退すべきでしょうか。 ここからが、経営判断です。 ________________________________________ 3．実務で考えるとどうなるか ある企画担当者が、商品の見直しを行う場面を考えてみましょう。 固定客はいるものの、PL上は赤字。 営業部門からは撤退を求める声が上がっています。 しかし限界利益で見ると、その商品は固定費を相当程度

はじめに中小企業にとって、経営状況を把握し、適切な判断を下すことは非常に重要です。しかし、日々の業務に追われて、経営分析に十分な時間を割けていない経営者も多いのではないでしょうか。そこで今回は、「事業の健康診断」と題して、中小企業向けに「管理会計」を活用した経営分析について情提供させていただきます。管理会計とは？管理会計とは、財務諸表以外の会計情報を使って、経営状況を分析し、経営判断を支援する会計手法です。具体的には、以下のようなことができます。・原価管理： 製品やサービスにかかるコストを分析し、利益率を向上させる施策を検討する・予算管理： 売上や費用を計画的に管理し、経営目標の達成を目指す・損益分岐点分析： 損益分岐点となる売上高を算出し、採算性の高い事業運営を目指す・部門別業績分析： 各部門の収益性や効率性を分析し、経営資源の配分を最適化する・顧客分析： 顧客の属性や購買行動を分析し、顧客満足度向上や新規顧客獲得につなげる管理会計は、財務会計とは異なり、法令で定められたものではありません。そのため、企業のニーズに合わせて自由に設計することができ、より具体的な経営分析が可能となります。中小企業にとっての管理会計のメリット管理会計を導入することで、中小企業は以下のメリットを得ることができます。・経営状況の見える化： 財務諸表だけではわからない、詳細な経営情報を把握することができます。・迅速な意思決定： 経営状況をリアルタイムで把握することで、迅速な意思決定が可能となります。・収益性の向上： 原価管理や予算管理などを通じて、収益性を向上させることができます。・経営課題の早期発見：

数字の集計がいかに重要か、それは経営判断に直結するからです。正確な数字を把握することは、事業を正しい方向へ導くための大前提となります。しかし、この正確な数字を得る作業は、表面上簡単そうに見えても、実は非常に複雑で難しいものです。 特に、電子商取引（EC）のような分野では、取引件数が多くなるほど、その集計作業は複雑化します。結果として、素人が手を出すと、集計の正しい方法が身についていなければ、後で大混乱を引き起こすことになりかねません。私自身も、正確に集計できるようになるまでには多くの時間と努力が必要でした。そして、そのスキルを身につけた今でも、日々その難しさを感じています。 私が冒頭で述べたように、集計作業の重要性は、それが経営判断に関わる、つまり事業の最も根幹に関わる部分であるからです。この基礎部分が不安定だと、経営全体が不安定になる。反対に、この部分が正確に、しっかりと管理されていれば、経営はどんな方向にでも導くことが可能です。 このことから、もし利益がうまく出ていない、経営がうまくいっていないと感じたら、数字の管理方法を見直すことをお勧めします。正しい集計方法を身につけ、正確な数字のもとに経営判断を下すことが、事業を成功に導く鍵となります。

1．売上は伸びているのに、なぜか利益が残らない 売上は伸びている。 それなのに、利益は思ったほど出ていない。 実務で非常によくある状況です。 　・売上は前年より増えている 　・現場は忙しくなっている 　・しかし利益は横ばい、あるいは減少している こうした状態の原因は明確です。利益を「売上」で見ていること。利益は売上ではなく、構造で決まります。 ここを誤ると、いくら努力しても利益は改善しません。 ________________________________________ 2．利益はどの構造で決まるのか まず前提を整理します。 　・売上 ＝ 単価 × 数量 　・限界利益 ＝ 売上 − 変動費 　・営業利益 ＝ 限界利益 − 固定費 ※変動費：売上に応じて増減するコスト（原材料費・外注費など） ※固定費：売上に関係なく発生するコスト（人件費・家賃など） この中で最も重要なのは限界利益です。なぜなら、ここで「売れば売るほど儲かるのか、それとも苦しくなるのか」が決まるからです。 ________________________________________ 3．売上を伸ばしても利益が出ない理由 売上と利益が連動しない典型例です。 　・売上：100 → 120（＋20%） 　・変動費：60 → 100このとき限界利益は 　・40 → 20（▲50%） 売上は伸びていますが、「稼ぐ力」は半減しています。この状態で現場はどうなるか。 　・忙しくなる 　・在庫や負荷が増える 　・しかし会社は楽にならない  典型的な“疲弊する成長”です。 _________________________

1．値上げはなぜ難しいのか 値上げは、多くの企業にとって難しい意思決定です。 　• 顧客が離れるのではないか 　• 競合に負けるのではないか 　• 売上が落ちるのではないか こうした不安から、値上げを見送る企業も少なくありません。 しかしここで一つ、問いがあります。 売上が下がることは、本当に悪いことでしょうか。 ________________________________________ 2．値上げで起きること 値上げをすると、通常は販売数量が減ります。 例えば次のようなケースを考えてみましょう。 価格1,000円で1,000個を販売している場合、売上は100万円です。 ここで価格を1,100円にするとします。 もし販売数量が900個に減ると、 売上は1,100円 × 900個 = 99万円 になります。 売上は減りました。 多くの人はここで「値上げは失敗だ」と考えます。 では、利益はどうでしょうか。 ________________________________________ 3．重要なのは「限界利益」 ここで重要になるのが「限界利益」という考え方です。 限界利益とは、売上 − 変動費 です。 例えば、価格1,000円、変動費600円とすると 限界利益は400円です。 ここで価格を1,100円にすると、変動費は600円のままなので、 限界利益は500円になります。 仮に数量が900個に減ったとしたら　価格1,000円の場合：限界利益400円 × 1,000個 = 40万円 　価格1,100円の場合：限界利益500円 × 900個 = 45万円 利益はむしろ増えていま

エクセル・パワポなどを使った分析や資料作成のポイントをご紹介しております！分からないことがあれば、ぜひご相談ください！作業代行もお安く承っております。 本日は、 シナリオ分析とデータテーブル◎シナリオ分析の基本シナリオ分析は、異なる仮定や条件に基づいて、数値の変動が結果にどのように影響するかをシミュレートするためのツールです。例えば、マーケティングキャンペーンの予算シナリオを分析する場合、楽観的、中間的、悲観的なシナリオを設定し、それぞれのケースで予算配分や売上予測を確認することができます。シナリオ分析のステップバイステップガイドシナリオマネージャーの設定：「データ」タブから「シナリオ マネージャー」を選択し、新しいシナリオを追加します。シナリオごとに異なる変数を設定します。例えば、売上予測であれば、成長率や販売数量をシナリオごとに変更します。シナリオの比較：設定した複数のシナリオを一度に比較して、異なる条件下での結果を確認します。結果をグラフや表で視覚的に表示することで、各シナリオの違いを明確に把握します。シナリオ分析の使用シーンマーケティングキャンペーン：異なる予算配分シナリオを作成し、各シナリオでの売上予測を比較。財務計画：売上高やコストの変動に基づく複数の財務シナリオを設定し、収益予測を分析。シナリオ分析の注意点データの整合性：シナリオ間で一貫したデータを使用することが重要です。データが異なると正確な比較ができません。過剰なシナリオ設定の回避：あまりに多くのシナリオを設定すると、管理が複雑になりすぎて分析が困難になります。データテーブルの基本データテーブルは、特定の入力

ファーストステップ株式会社の「史上最強の経営」シニアパートナーの千代田経営コンサルタント事務所と申します。管理会計を活用して、経営改善のお手伝いをさせていただきます。今後とも、どうぞよろしくお願いいたします。また、全国対応しておりますので、お気軽にお問い合わせいただければ幸いです。