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今日もブログをご覧いただきありがとうございます。２8年前の１月１７日の阪神淡路大震災、２０１１年３月１１日の東日本大震災・福島原子力発電所事故、更に今回のコロナウイルスによるパンデミックと、そのたびに日本政府だけでなく企業も危機管理が脆弱であることを思い知らされています。 これまでも何度か書いていますが、今日も、改めて新型コロナ禍、アフターコロナ時代の危機管理について考えてみたいと思います。近年、自然災害や事故によるリスクのみならず、社会リスク（政治・経済・金融・社会）や経営リスク（製品・環境・人事・雇用・法務・財務）など多くのリスクが企業を取り巻いています。東日本大震災に伴う倒産は阪神淡路大震災時の３倍を超え、失業者も１万人を超えました。新型コロナ禍では政府の支援策もあって倒産件数はある程度抑えられていますが、失業者数は増加し、今後の感染状況によってはどれだけの企業が倒産するか分かりません。 企業にとって重要なことは生き残るということ、つまり企業の存続を図るために最善を尽くすということです。危機的状況ではリスク回避を徹底し、被害を最小限に食い止める体制・方策が必要です。こうした危機管理体制の構築やリスク回避の方策は一朝一夕でできることではありませんから、危機的状況になってから取り組むのでは遅いと言えます。「泥棒を見て縄をなう（泥縄）」では駄目なのです。危機的状況を想定して、あらかじめ緊急時の体制や行うべき方策を決めておくということが重要です。 １．「危機管理マニュアル」の作成 　危機管理マニュアルとは、危機管理における作業手順を示したものです。危機管理マニュアルを作成してい

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。新型コロナウイルス感染拡大（第7波）が収束に向かいつつあり、行動制限も撤廃され、水際対策も緩和され、経済活動が再開されていますが、消費も生産もコロナ前とは程遠い状況にあります。こうした中、多くの経営者は、「経営の時間軸をどのようにマネージするか」を考えています。時間軸には、2種類あります。1つは1～2年という短期のもので、ここでは厳しい状況が1、2年続いたとしても利益を出せる体質にするということです。それには相当短期間で抜本的に事業や組織を変革しなければなりません。もう1つが長期の時間軸です。社会と環境の長期的な変化の中で、成長領域をどこに見出し、どのように投資し、自社の事業ポートフォリオをどう変えるかということです。 この2つの時間軸の中で、「やめる」「変える」「加速する」の3つを考えることが必要ですが、これまでと違ってコロナ後ははるかに短期間でやらなければなりません。 これまで、日本の企業では中期的な計画が重視されてきた感がありますが、経営にとって重要なのは、長期と短期です。長期に進むべき方向を見据えつつ、足元の1年をガンガンやりきることです。 コロナによって経営者の意識も変わってきています。これからはいい経営・優れた経営者とそうではない企業や経営者の差が顕著に出るようになると思います。いい経営というのは、平時からキャッシュがあるので危機時の耐性もあり、リモートワークのような変革もすぐに起こせる企業です。次にそこまで備えはないがコロナを気に変わろうという企業。最後に未だにぼんやりしている企業の3つに分かれます。 リーマン後に何