Taka_Prime

・BPO事業戦略室 / ビジネスプロデューサー / プロジェクトマネージャー・PMO・M&A・合併・提携・経営企画・経営戦略・事業企画・事業開発 2025年2月 〜 現在

役職: ビジネスプロデューサー 情報コミュニケーション事業本部BPO事業戦略室にて、高度プロフェッショナル採用（事業本部で2人目、もう一人は部長職）として経営層直下の事業戦略本部に入社。民間企業向け新規BPO・コンサルティングサービスの事業開発および全国事業の成長戦略を主導。70〜100億円規模の民間BPO事業の中長期計画を立案し、3年で109億円の売上創出を目指す戦略を策定。市場・競合分析、ビジネスモデル構築、バリュープロポジション策定を通じて、既に10件の内定を獲得し、合計約7億円の売上創出に貢献しました ・新規BPOソリューション事業開発・推進 事業企画・戦略策定: 民間企業向けノンコア業務のDX/BPOソリューション提供に向け、70～100億円規模の民間BPO事業の中長期計画を立案し、3年で109億円の売上創出を目指す戦略を策定しました 。全国拡販に伴い、1,000を超えるクライアントの業務プロセスを可視化、標準化、自動化することで業務効率化を実現しました 。 市場・競合分析: 不動産、化粧品、精密機械、健康食品、食品など多岐にわたるターゲット市場のニーズと成長機会を詳細に分析し、事業機会を特定しました 。主要競合他社の戦略や強み・弱みを徹底的に分析し、Toppanの強み（デジタルマーケティングノウハウ、全国の物流ネットワーク、高セキュリティ情報管理技術、品質管理体制など）を最大限に活かした差別化戦略を策定しました 。 ビジネスモデル構築: 顧客ごとに提案してきた既存BPO事業を整理し、ビジネスモデルキャンバス（BMC）を策定 。収益構造と価値提供プロセスを可視化し、顧客への提供価値を明確にするバリュープロポジションを構築することで、競争優位性を確立しました 。 顧客獲得と売上創出: 民間BPOプロジェクトにおいて、現在5件の内定を獲得し、合計2億円の売上創出に貢献しています 。企画・提案から受注までのプロセスを一貫してリードしました 。また、民間BPOの短期施策の事務局として全国営業戦略の作成と情報提供を主導し、これまで統一されていなかった全国事業の動きを標準化することで、全社的な戦略実行力を強化しました 。 ・M&A・アライアンス推進と事業ポートフォリオ最適化 グループ会社を含むホールディングス全体のBPO事業領域における収益基盤拡大を目的とした買収戦略の立案・実施を主導。事業の方向性に沿った統合戦略を策定中。 事業拡大に向けたM&Aおよび戦略的アライアンスの候補企業選定、デューデリジェンス支援、交渉プロセスの推進をサポート予定。 中核機能を担う専門人材の確保に関する戦略立案にも貢献。 ・物流DX推進と新規事業開発（マテハン導入による価格競争力強化） Toppanの印刷工場空きスペースを活用した新規ビジネス開発プロジェクトをPMとして主導。最新マテハン（ASRS, AGV, AMR等）導入による省人化を通じた価格競争力強化と販売戦略の立案、商材戦略・物流戦略のプロジェクトオーナーとして管理しました。また、大手電機メーカー（Panasonic）の物流課題に対し、3億円規模のコスト削減に繋がるソリューション提案を主導。顧客の複雑なサプライチェーンを分析し、データに基づいた最適化案を策定し、経営効率向上に貢献しました 。 Toppanの既存物流機能を活用したサービス拡大のため、最新マテハン導入計画を策定・推進。これにより、物流プロセスの自動化・省人化を図り、顧客への提供価値向上とコスト効率化を実現。 ・全国BPO事業戦略会議のPMO 全国BPO事業戦略会議のPMOとして、室長サポートに留まらず、会議全体の設計、アジェンダ策定、重要論点の整理、経営層レビューにおける報告準備、社長検討会資料作成、会議運営を一貫してサポートし、各事業部からの売上、粗利、利益データに加え、他工費や労務費の内訳まで深く分析し、経営層の意思決定をデータドリブンに支援いたしました。 【その他】 DX推進と業務効率化: RPA導入・クラウドシステム活用を通じた業務プロセスのデジタル化。業務プロセスの可視化を通じたコスト削減と生産性向上。 プロジェクトマネジメント: PoC実施、収益化モデルの構築、事業のスケール化を目指したプロジェクト管理。ステークホルダーとの連携強化、システム導入支援。 経営知識・視座の向上: 社内選抜10名に選抜され、会社の援助を受けながら早稲田×日経ビジネススクールのMBA Essential講座を受講中。

・Fulfillment Network Planning / Program Manager 2023年6月 〜 2025年1月

【部署詳細】 部署人数:約15名 管理範囲：全国ですべてのフルフィルメントセンター(Amazon FC/EF含むすべて) FC Network planning teamは、顧客に最高の体験をもたらし続けるために、常にAmazon Japanのオペレーションが世界最高の水準となるように、スケーラブルな仕組みを構築して、展開及び維持することで実現を目指す部署。Ops関連のセントラルチームという位置づけ。 部署内でもBiz(ビジネス)、PPT(人件費)、PLEX(全国倉庫のPlanningとExecution)の三つに分類され、そのPLEXに所属し全国約100拠点のコントロールをおこなっている。 【取り組み・実績】 ●プロジェクトマネジメント -1 AMZL(自社配送) Project Management 概要 -1 内容：3Pキャリアで運んでいた配送を自社配送の拡大と切り替えを行うことで、コスト削減をおこなうプロジェクト。1)3PLとの単価交渉/契約交渉/レイアウト調整、2)要件作成及び他部署とのローンチに当たる必要な連携、3)自社配送システムの導入および3PLトレーニング、4)必要資材準備の4つを行う。 -2 プロジェクト数：45(約3年間)　※ローンチ、コンソリデーションなどの含むプロジェクト -3 マネジメント規模:8部署(約30人ほど) ※海外インドのシステム担当も含む、取引先の3PL会社(営業、現場責任者) -4 期間：2021年～2025年1月まで 成果 -1 2023年(Boot EF Project)のコスト削減額：6億500万/Year -2 2023年PASセール緊急接続案件：190万/day、6億9,000万/Year -3 2024年CIPプロジェクトの改善額：336万/Day、7億7500万/Year ※2022年度は社内体制の関係でコスト試算結果がないため記載を控えるが、上記に劣らないコスト削減効果は出ている ・自身の取り組み PASセール緊急接続案件では、AMZL（自社配送）の計画物量不足による緊急対応として、1ヶ月で9サイト同時ローンチを成功させました。通常2ヶ月で1サイトかかる業務を短期間で完了するため、スケジュール管理やタスクリストの作成、POC（10～15名）の配置、優先事項の絞り込みなどを徹底し、少ない工数でローンチを実現しました。 -2　大型セール出荷未達改善プロジェクトオーナー 概要 -1 内容：2023年のプライムデー期間中に、シッププランに対する約100万件の出荷未達が発生し、その70%が輸送キャパシティ制限によるものでこの改善のため発足したプロジェクト -2 マネジメント規模： 5部署(部署代表者10人～15名ほど)を統括し、2023年PASセールからブラックフライデーにかけて改善活動を実施 -3 主な取り組み：1) ルートキャパシティの管理体制改善、2) Tcap(システム)導入進捗の確認、3) キャパシティ制限の引き上げプロセス構築、4) Yamatoキャパシティ構成の変更、5) Long zoneキャパシティのモニタリングと引き上げプロセスの構築 成果 -1出荷実績改善: PASセール比で4%の改善（32,000→18000件/dayまで削減）、セール終了後の出荷未達数が前年対比で7%改善。 -2 Long zone出荷未達対策の成功: 事前のモニタリングと交渉フローの構築により、特にTPG8において大幅な改善を実現。(出荷未達-21%→+2%まで改善) ※シアトルに報告されるDocumentにも上記はサクセスとして報告された。 ・自身の取り組み 各部署に異なるKPIや管理体制がある中で、これらを調整し問題解決の体制を構築するために、1～2か月にわたる各部署との議論を重ねました。倉庫、SC、DS、トラックの発注リードタイムを考慮しながら出荷量を引き上げる計画を立てる必要があり、非常に複雑なプロジェクトでしたが根本のシステム管理体制の見直しや各部署からのフィードバックをいただきながら、完全ではないものの、Big Saleに向けたワンチームで改善アクション出来る環境構築をした。 ●全国倉庫の物量planning業務 概要 -1 管理範囲: Fullcase、HAZMAT、Noncon、Medicine、BB、その他(計全国約100サイト) -2 物量: 通常期1日あたり60万～70万ユニット、プライムデー期間中は110～120万ユニット。通常期は200～300億円規模、セール期は500～600億円規模 -3　マネジメント範囲: 6部署にわたる約30名、ヤマト運輸/佐川などの配送キャリア -4 期間：2021年～2025年 成果 -1毎月実施するセール（MDE）の計画において、夕勤・夜勤の発注手配を見直し、追加コストを削減。EF Operation Managerと連携し、各サイトのOperation改善を依頼し交渉を実施。その結果、MDE4でのコスト900万円から、MDE5では517万円（-383万円）、MDE6では420万円（-480万円）に削減し、計画の最適化に成功。 -2通常期1日あたり60万～70万ユニット、プライムデー期間中は110～120万ユニット。通常期は200～300億円規模、セール期は500～600億円規模の最適化を社内部署と調整しながら365日運用 ・自身の取り組み 部署統合に伴い、3PLが管理するEF倉庫に加え、Amazon自社運営のFC（フルフィルメントセンター）4拠点の管理も担当。全国95拠点を統括するプランナーとして生産会議に出席し、各運営チームの課題を集約し、RetailやS&OPと連携して中長期的な入出荷量やキャパシティの調整を実施。プライムデーやブラックフライデーなどのセール時には、各倉庫の出荷量計画を立案し、運輸コストや運営コスト、各倉庫の要件や人員確保状況を考慮したプランを作成した。

・External Fullfilment / EF Operation Planner(Manager) 2017年10月 〜 2023年5月

【部署詳細】 部署人数：60名 管理範囲：全国EFサイト(Amazon FCは含まない) EFでは、Amazon FCとは異なり、3PLやベンダー、メーカーの倉庫を管理して、主に大型商品や特殊商材の入出荷業務を行っています。EFでは3PL倉庫を管理し、幅広い品揃えのサイトや特定カテゴリに特化したサイトを運営、VFではベンダーの物流拠点内でフルフィルメント機能を整備し、顧客への直接配送を行っています。全国のEF/VF拠点を管理し、3PLの運営体制の改善やコスト削減を図るプロジェクトを担当する部署 チームはEF Planning(倉庫のローンチ計画)、EF Ops(3PL Operation管理)、EF FPC(EF全国倉庫のローンチ後のPlanningを行う部署)があります。その中のEF FPCでPlannerとしてEFのPlan責任者と、EF関連のプロジェクトマネジメントをしていた。 【取り組み・実績】 ●プロジェクトマネジメント関連 -1 Prime day Game Plan作成Owner 概要 -1 内容：Game plan作成範囲：管理体制/人員割り当ての作成、システム設定要件作成、各部署とのコミュニケーション -2 マネジメント規模：50人～60名(EFチーム)、全国70拠点の3PL責任者(センター長) -3 規模感(2021年度):アマゾン物量の10%～20%を占めている。約400億円の規模をPlanし部署の全員のマネジメントするGame Planを作成した。調整をおこない大型商材を中心にDayあたり50万の出荷をおこなう全国70拠点のPlan作成と管理体制構築をした。 -4 課題: システムのOrder制御システムの設定要件の立案および、計画通りに出荷を行うためのプランとの連携。 成果 -1 セール期間における2021年度のBreak数(お客様の配送予定日時を守れなかった出荷)を昨年比-1,552ppm、昨年比 -81.5%と大きく削減することに貢献 -2 Prime day/Black Friday などといったセールBacklogをTarget通りの解消に貢献(物量が非常に多いので、セール二日間に対してセール終了から9日で解消するPlanを作成する。それを期限通りに解消させた。) 自身の取り組み セールごとのPost mortemを熟読し、問題点を抽出。シニアマネージャーと議論し、他部署との要件調整を迅速に実施。複雑な仕組みに対応し、リスクヘッジができる管理体制と50-60名のチームを一体化させる体制を構築した。 -2 Cartfillrate Project 概要 -1 内容：FC系(自社雇用)のカートフィルレート（CFR）は75～80%と高い積載率を誇りますが、2022年時点でEF（３PL運営）およびSCのCFRは40～55%と低い状態でした。プロジェクト開始当初の積載は安全ルールにより4段までに制限されており、これによりEFでは約40%しか積載できていませんでした。そのため、高さ制限を中間フレーム＋30cmまで緩和しするプロジェクトが発足し積載率の向上を図ったプロジェクト -2 マネジメント規模：部署代表として参加(4部署4名の代表者と連携)、飲料対象サイト15拠点の3PL責任者 成果 -1 RB一個あたりの積載数を22→28への改善。EFからSC間のコスト効果として年間1億円の削減に貢献した。 -2 安全面でも導入から2022年～2023年にわたりEF/SC間で関連の事故は0 自身の取り組み 安全ルールの変更により、トラックバースの形状や高さの違いから作業リスクが増大するリスクを抱えた。各サイトのバース形状を調査・検証し、リフティングインデックスやエルゴノミクスに基づいて安全評価を実施。RB（ロールボックス）の重量増加に対応するため、安全なオペレーションを構築しました。また、トラック規格を考慮し、SCおよびROCチームと連携してトラックの着車を制限するルールを設け、Opsと連携して現場作業者への作業ルールも策定しました。 -3 物流倉庫ローンチプロジェクト(システム要件、設定管理担当) 概要 -1 Stake holder:1サイトにつきシアトル/インドのシステム設定担当(10名ほど)、取引先(5名ほど) -2 ローンチ担当サイト：約30サイト -3役割と期間: EFチームで約3年間、年間数十サイトの新規立ち上げに伴うシステム要件の策定と設定管理を担当。 -4 海外コミュニケーション: システム設定の多くが海外担当者に依存していたため、英語での遠隔コミュニケーションが中心となった。 成果 -1 約30サイトの計画通りのローンチ 自身の取り組み 20以上の項目を2か月というリードタイムで設定するため、海外部署との計画的な調整が求められたが遅延なく遂行した。 -4 自社トラック追尾システム導入 概要 -1 内容：YMSという物流管理システムのEF導入POCとして全国倉庫への展開POCを担当。YMSはどこ倉庫にいつトラックが着車して、どれくらいのTransit Timeがかかったかを測定するToolで1個当たりのトラックを一日で最大限活用するための現状を知るためのTool。この状況が見えることでTrans コストを削減できるOppotunityを確認できる。 成果 ・YMSスキャン率がTarget98%に対してEF Actが3月時点で88.72%と低い状況にある中、取り組みを行った結果4月には95%まで引き上がった。その後細かい問題点、システム修正提案などの時間を要したが7月には100%まで改善された。 自身の取り組み システム導入自体は遅延なく導入完了したが、各倉庫でのシステムの使用が徹底されていない問題点に直面した。 YMSメトリクス改善に向けてROC担当者と連携を行い全国3PLに新メトリクス導入説明会を行うのと、SC/EFサイトのベストプラクティスを展開した。スキャン率の進捗は朝会の確認フローに落とし込み98%以下になった段階でCall Outされるプロセスを構築。Call Outになった際はサイト担当に3PLに確認してもらい、改善対策を構築していただくフローを回していただく構造を作成した。 ●全国倉庫の物量planning業務 -1 配送品質改善 概要 -1 内容：アマゾンは配送スピードを提供することがお客様にとっての価値としており非常に大事にしている。毎年決まった月にGVSチャレンジ月間として、GVS最高記録に挑む月間がランダムで発生する。2021年10月にその月間となることが発表され、GVS(1日以内に配送がお客様に表示される%)をEFは昨年達成した最高記録である35.5%をTargetとされそのコミットを行った。 -2 取り組み：1) backlogを常に極小化するため全国3PLへbacklog管理フローを導入、2)配送Capa/システム面で先送りになっているOrderがないかDailyで調査を行い関係部署に連携、3) 需要予測/Shipplan作成を正確に行い、Dailyコントロールの実施 成果 -1 10月度のGVSチャレンジ月間において、EF月間Target 35.5%となっていたところをEFでの月間最高記録のAct 37.67%と大きく達成。2021年度10月度のAmazon 全体のGVS 72.5%の達成にも貢献した。年度GVSとしても昨年から2.17%改善した。 -2全国倉庫へのCall Outプロセス導入に伴いbacklogが0.55days平均→0.45days平均まで通常backlogの基準を落とした。これにより当日配送のOrder Capacity確保を行った。 自身の取り組み GVSチャレンジに向けた事前準備としてbacklog管理のフローを設ける提案を自らの提案で進めた。下請け法に抵触しないよう、3PL/Operation管理3月度より3PLの契約の範囲で慎重にRegalと調整を行った。Reviewは何度もチームないでも行い、各方面調整取れた段階で全国サイトにbacklog管理フローを導入。(作成→説明会までを担当) 流れとしては、Day当たりOperation終了時のbacklogの基準値がcall out対象で、Planに対して出荷未達が発生しているサイトをday単位でCall Outするプロセスを導入。Call Outになったサイトは対策書の提出と、Operation管理責任者が対策完了になるまで3PLとコミュニケーションを行うプロセス。これにより、3PLのbacklog管理意識を高めたことで今回の最高品質の結果に結びついた。 -2 AMZL FCSTの精度改善 概要 -1課題:他部署が出している自社配送の需要予測の精度不足が発生。この内容が影響しヤマトへの出荷がFCST以上に偏り、自社配送のキャパに余裕が生じる問題が発生。ヤマトに偏った物量をヤマト側で吸収できずTotal出荷Planが出せない状況が発生 -2 取り組み：1)FCST Accuracy Meeting: 週次で実施しているFCST Accuracy Meetingのフローを変更し、SCごとの予測精度を確認。2)デイリーレポートの構築: 現在のデータ収集を基に、AMZLチームのリソースを活用してデイリーレポート配信の仕組みを構築し、デイリーでのチェックと改善を進めた。 成果 -1: AMZLのFCST改善の効果として、5月度のFCST対比で56%であったところ、改善の始まった10月度86%、11月度は84%と改善がされた。 -2: AMZL Cap hit起因のLate Slamが2021年累計で1295unit発生していたが、出荷制限hit後のシステム解除フロー導入したことで10/29の導入以後(サイトの報告遅延は除く)Holiday期間をいれても1unitに抑えられており効果を発揮した 自身の取り組み 問題点を他部署と目線合わせを行うことから提案を行った。起きている問題が共通認識になれば、あとは事象の深堀と対策を打つ毎週のサイクルを回すことができると考え、FCSTを作成している担当部署と週次ミーティングを設定。見る目線を合わせるためすり合わせを行いレポート配信するプロセスを構築した。問題点の深堀は複数回同じ問題点が発生したところに絞って根本原因となる箇所にactionをした。

・ICQA / Process Assistant 2016年10月 〜 2017年9月

【部署詳細】 部署：4名 Inventory Control・Quality Assuranceの略称 部署として求められることは2点。1)在庫管理：帳簿（データ上）在庫があるべき場所にあるべき数量、あるべき状態で存在するように一致させること、2)品質保証：お客様にお届けしてはいけない商品（主に汚破損品 / 期限切れ商品）が倉庫に存在しないようにすること。 上記を達成するために以下の内容を行う。 ・品質悪化傾向の分析内容をもとに棚卸箇所の選定をおこない、3PLに指示をおこなう・各工程の数値を分析し入出庫どこに問題があるのかの原因調査、各部署との改善協議 ・倉庫へのシステム導入に伴う業務設計、Operation構築・3PLマネジメント HND6(当時Amazon Robotics導入の日本初のサイト)のローンチメンバーとして、ICQA(品質管理の部署)に配属された。 自身はManagerと在庫、品質状況のデータを元に、原因分析と倉庫全体の問題点の調査と改善提案を作成。Inbound/Outboundの部署担当者と品質会議を行い、FBを提供し一緒に改善に向けて対策を行う。 【取り組み・実績】 品質管理 概要 内容：IRDRと呼ばれる棚のデータと実際の商品に乖離がなかったかを評価する指標がある。チームで最も大事な品質の指標となるが、品質を維持するには倉庫全体のプロセスを理解/分析し、問題を特定し、改善策を他部署と連携して議論を行う必要がある。 成果 -1 品質：IRDRと呼ばれる、在庫状況とデータの不一致によりWK45(2016年)品質世界ワースト一位記録。targetもWK14(2017年）まで一度も達成できずの状態だったがWK16にARサイト世界一位にV字回復し(これを皮切りに品質世界一位を争うサイトに）、targetもWK33まで安定して達成し続けている。また、WK34には今までで最高の671ppmを出し、ARだけでなく、Shelfのみのサイトも含めて品質世界一位という結果を実現。※WK16以降の品質平均はtarget 6200ppmに対して3,872ppm、アメリカの平均は17,079ppm -2 労働時間（生産性）：WK16以降はFC全体の2.9%の労働時間を使うにとどまっており、アメリカサイトの平均14.3%(WK16以降）を大きく上回るコストコントロールでの品質世界一を実現 自身の取り組み 日々の分析をもとにInbound/Outboundで作業ミスが多い作業を中止し、品質悪化箇所に優先的にアプローチができる環境構築を実施。これらは抑制アクションとなるため、是正アクションも同時並行で行った。品質悪化箇所が多い作業についてのInbound/Outbound Managerへのヒアリングを実施し、問題箇所となりえる作業を特定し作業管理ルールの策定を他部署と協同で行った。この是正アクションが効果を発揮し、労働時間を極小化することに成功し人件費が少なく、品質も世界一位を達成した。 ・プロジェクト参画 -1 lean basic(経費削減プロジェクト）に部署代表として参画 概要 ・内容：全国倉庫内で、Lean Basicと呼ばれる経費削減プロジェクトが倉庫センター長の声かけで立ち上がった。Outbound Pack工程の生産性を向上させるため倉庫内で立ち上がった大きなプロジェクト。他部署の領域だが品質の観点でプロジェクト参画が求められ、参加をした。 成果 -1 生産性が改善し年間3800万の改善効果となった。 -2 このチームでの改善がサイト代表に選ばれ、アマゾンの年一回の改善コンクールにて全国大会に進出 自身の取り組み Outboundを作成するにあたり、生産性ばかりに目に活きがちなところを数字分析の結果をもとに品質部分にも目を向けていただけるようコミュニケーションを行った。また、Outboundの生産性を構築するにあたりスパゲティチャート作成や、工程別LH分析の作業にも参加し不要な作業を極力削減するアイデアだしを行った。(移動が発生することが無駄な作業を発生させることになるため、なるべく移動のない作業環境を構築した。) -2 システム導入POC 内容：全FCのシステム導入、標準化プロジェクトにHND6の代表のPOCとして、3回(Amnesty 3.0,SIPS,FC Reseach)参画 成果：システムに応じ、自身のサイト特性に合わせたOperationを構築。導入を無事成功させた。 自身の取り組み：新システムのシステム理解と、それに合わせた部署内のOperation構築を行った。

・営業部 / 店長 2014年3月 〜 2016年9月

【経歴】 2014年3月　株式会社ジーユー　正社員として入社 2014年3月～2014年8月末　　店長候補者として豊橋小向に配属 2014年9月～2015年2月末　　福井高柳店　新店オープンを担当 2015年1月　店長代理資格取得 2015年3月～2016年2月末　多治見店に店長として配属 2016年3月　浜松プラザフレスポ店に店長として配属 【主な担当業務】 ・Peopleマネジメント（採用、勤怠・シフト管理、部下育成、稼働計画作成、人件費管理、組織作り）※30～50人規模 ・在庫管理 ・作業計画立案 ・販売計画（販売促進、販売体制、売り場レイアウト、在庫調整） ・売り場レイアウト 【店長実績】 ★多治見店 ・2014年　9月　CS　ブロック8位・売り場写真エリア代表　１回獲得 ・ロス改善　ブロック1位★浜松プラザフレスポ店 ・貢献利益　3月　目標比145％　前年比103％　4月　目標比164％　前年比135％　5月　目標比116％　前年比94％ ・G－１グランプリ（在庫、売り場、売り上げ、人件費、CSの総合ポイントで競う）全国34位 ・売り場モデル店舗　3月度、5月度獲得・CS　5月度　全国39位・重点販売商品売り上げ　エリア1位（半期） ・部下育成コンクール　エリア1位（半期） ・アプリスキャン率　ブロック3位,エリア1位 ・売り場写真エリア代表　4回獲得・粗利率を着任後（5月段階）前年比2％向上 ・着任後（5月段階）売価変更値引き率を14％から5％まで減少　 ※エリア(8店舗),ブロック(80店舗),全国(約500店舗）