優秀なプレーヤーから降りてマネージャーになる！リーダーに必要な思考

30代を境にプレーヤーとしての能力は頭打ちになる傾向があります。

そこでさらに社会人として飛躍するヒントはマネジメント能力にあります。

組織マネジメントは数学である。

組織マネジメントには上手くいく公式が存在します。

プレーヤーから頭を切り替える質問

１、いい人になろうとしてないか？

リーダーは平等性を保たなくてはなりません。人は他人と比べる生き物だからこそ部下とは距離を取ることが組織は伸びる可能性があります。

２、待つことを我慢できるか？

結果が出るまでのあいだに、楽しそうにやっている会社やチームに部下が流れてしまうことにもなります。そのため、リーダーは焦ってはいけません。しかし、長期的な視点も必要になります。プレーヤーであれば、半期や1年間の目標達成に集中すべきですが、上の役職になれば、手を差し出すことで部下の失敗を減らすことができるかもしれません。優秀なプレーヤーは、他のプレーヤーが結果を出せないことに対して、理解が足りない場合があります。新卒で入社して、他部署がキャッキャと楽しそうに仕事をしているのを見て、「ない場合があります」と心配するリーダーもいるでしょう。それに関しては、「待て」と言うしかありません。待つことを我慢できるか?

３、部下と競争してないか？

リーダーは、自分が部下よりも現場に詳しいからと言って、部下が言うことを聞くと思うのは誤解です。そのような考え方では、チームの成長が妨げられます。リーダーは、チームの責任を負っており、必要な情報を集めて意思決定する役割を果たすべきです。上司は部下よりも現場に詳しい必要はありません。過去の方法を押し付けたり、部下と競ったりするべきではありません。リーダーの役割は、部下から情報を収集し、それをもとに判断を下すことです。上司としての責任があるから指示を出す立場にいるのです。現場を知っているのは部下であり、リーダーは部下たちから現場の意見を聞くことが重要です。

４、マネジメントを優先しているか？

自分の数字や個人の成績が悪かったとしても、しっかりと部下を指導できる能力が重要です。プレイングマネージャーが自分の成績に自信をなくしてしまうことは避けるべきです。部下に対して何も言えない状態に陥るのは良くありません。成功したリーダーは、自分の数字に関わらず部下を指導します。また、プレーヤーとしての役割とマネージャーとしての役割を区別することも大切です。新しいリーダーは、自身がプレーヤーとしても活動する「プレイングマネージャー」として動くことがありますが、それにもかかわらず、マネジメントの役割を優先することが重要です。

５、辞めないかどうかを気にしすぎていないか？

部下の成長を促進し、全員が活かされる環境を提供することがリーダーの役割です。しかし、一部の社員が退職する可能性は避けられない現実です。この問題は個人の問題であり、リーダーの責任ではありません。誰かを切り捨てることではありません。組織が適切に機能していれば、能力に関係なく全員が成長できるはずです。リーダーは成長の機会を提供することができます。基本的なアプローチは「全員を活かす」ことです。具体的な要因に合わせて部下にアプローチする必要はありません。離脱を防ぐために成長以外の要素を使うべきではありません。組織のルールに合わない人や成長意欲の低い人が去るのは避けられないことです。会社が成長し、自己成長が認識されていれば、人々は辞めないでしょう。

第1章：ルール

リーダーの役割は、個人の感情や人物に対して特例を設けないことです。目標達成や出世に関わらず、全てのメンバーに一貫したルールと標準を持たせることが重要です。特例を設けると、組織内で不公平感や混乱が生じる可能性が高まります。「あの人は目標を達成しているから遅刻してもいい」「あいつは気に食わないから厳しく注意してもいい」「出世したから、あいさつしなくてもいい」といった考え方は避けるべきです。

組織は一貫性のあるルールに基づいて運営されるべきであり、中途で入社した人でも前の職場のやり方を採用することはありません。リーダーの役割は、組織のルールを決め、守ることです。ルールを守る際には、個人的な感情を持ち込むべきではありません。ルールを守ることとルールを決めることは異なる役割であり、それを明確に分けるべきです。

第2章：立ち位置

AさんとBさんの2人での旅行を例にとります。Aさんは旅慣れていて、観光の順番を決める役割を担い、Bさんは指示通りに従うことでスムーズに旅行が進行します。もちろん、BさんはAさんに気づいたことや調べた情報を伝える役割も果たします。

このように、2人以上の人間が関わる場合、組織が形成されます。しかし、組織内で誰が責任を持つかを明確に決めないと、物事は進展しません。明確な決定権を持つ人物と責任の所在が重要です。ピラミッド組織は成長スピードが速いことを示唆しました。

リーダーとしての自身の「位置」を正しく理解したら、次は部下の位置を認識させることが重要です。通常、社員は直属の上司に評価されます。したがって、部下には自身の位置を正確に把握させる必要があります。部下が位置を誤解すると、効果的な業務遂行が難しくなります。

組織の中で評価を受けることは、生計を立てるために不可欠な要素です。人々は誰かから評価を受けて、それに対する対価として給与などを得ています。従って、自身がどのような評価を受けるべきかを理解させることが重要です。これが社会の仕組みです。リーダーはこの点を説明する役割を果たします。

部下が簡単に「いいです」「やりたくありません」と断ることができる状況は、2つの理由があることを理解することが大切です。

1つ目の理由は、「決定権が部下にあること」です。これはすぐにわかります。部下に決定権を与えている場合、部下が仮面をかぶることなく事実だけで評価を下すことが求められます。

2つ目の理由は、「責任の所在が曖昧であること」です。特にプレーヤー気分が抜けない若手リーダーが陥りがちです。平等と対等を混同している場合があります。部下とのコミュニケーションにおいて、位置を明確にすることが大切です。例えば、仕事を依頼する際に、「お願いをする」のではなく、「指示を出す」べきです。

上司からは言い切り口調にするということでお願い事を指示に変換します。

相談に関しては要注意です。

リーダーとしての判断力は、時折部下からの相談に直面することがあります。こうした相談に対するリーダーの役割は、2つの重要な要素が絡む場合があります。

1つめの要素は、部下が自身の権限を越えて行動したいときの相談です。もしこの相談に対して、リーダーが自分の上司に頼むことに迷う場合、その判断はリーダー自身に委ねられます。その際には、「あなたが決めることだから、お客様にとって最善の提案をしてください」と部下に伝え、部下に責任を持たせることが重要です。

2つめの要素は、部下が自身で決断できる範囲を見極めることです。部下がリーダーに「このお客様にはどのような提案をすればいいでしょうか？」と相談した場合、リーダーが具体的な提案を提示することは、部下の責任を制限することになりかねません。リーダーは、部下が自分で決断できる範囲を尊重し、その判断を支持する姿勢を持つべきです。

第3章：利益に対する姿勢

人が行動するときの一番の要因は自分に利益があるかどうかです。

つまり利益が減ることに対して極めて敏感な生き物だとも言えるわけです。

組織のメリットは、終身雇用や年功序列などの二次的な要素ではなく、個人と組織の関係にあります。「組織の中の個人」と「組織にとっての個人」が共存しています。人々が集団を形成する理由は、集団で協力すればより大きな成果を得られるからです。この順序を誤らないようにしましょう。

成功できる独立した個人は、組織内でも同様に成功できます。組織の価値は単に雇用の安定だけではなく、個人と組織が協力し、相互に成果を共有できることにあります。そのため、「個人」と「組織」は本来、分けて考えるべきではありません。大きな成功を収めるために、協力し、成果を分かち合うことが大切です。

組織ファーストで情報を上に上げ、組織の利益から個人の利益が生まれるという順番を

忘れてはいけません。

部下たちが不平等感なくフェアな状態にあると感じさせること。その中で仕事の成果をスポーツのように考えて実践していくことが大事です。

競争はなるべく一覧にして可視化させる。数字としての現実を叩きつける意識が人の行動を変えます。

第４章：褒められて伸びるタイプをふやすな

仕事ができる人は評価者が求める仕事をこなせる人間のことです。客のいいなりは組織の不利益になります。

長期的な視点から組織の存続を考えて行動することが正解です。仕事と勉強は本質的に異なります。それは過程と結果のどちらを評価するかが違うからです。

プロセスへの介入は一切やめて結果だけを管理しましょう。

その結果を受けて次の目標を設定しましょう。未達だった場合は一つ手前のプロセスを加えることが大事です。

第５章：先頭の鳥が群れを引っ張っていく

健全な競争の中では個人は勝手に成長する方向に働きます。

チームが成長するときに必ずやってはいけないことは、リーダーが先頭を走るケースです。組織適応能力がなければ個人スキルはいかせません。

多くの人が、「たくさんの知識を得れば変われる」「勉強すれば変われる」「偉い人から話を聞けば変われる」といった勘違いを抱いています。この本を読んでいるあなたも、もしかしたら読むだけで変われると考えているかもしれませんが、実際には「人は経験と共にしか変わらない」という事実があります。

優秀なプレーヤーからリーダーになる過程は、この事実を受け入れるのが難しいことです。しかし、これらの勘違いは、実際には錯覚に過ぎません。単に知識を増やしたり、本を読んだり、偉い人の話を聞いたりしても、自分が変わった気分になるだけで、本質的な変化には繋がりません。知識の量を増やすだけでは、本当の変化には至りませんので、注意が必要です。

知識×行動が変化をもたらします。

仕事のゴールは、きちんと収入を得て生計を立てることです。この点について繰り返し強調してきました。仕事の目的は「仲良くやること」ではなく、人として成長することが本当の目的です。逆説的な真実として、一度人としての対応をやめることが、人の成長に繋がることがあります。

つまり、人を単なる「人」としてではなく、成長の機会として扱うことが必要です。この観点から見れば、人を人と思わないことが、組織運営において有益なこともあるかもしれません。

しかし、重要なのは、成長を阻害しないことです。最も問題なのは、成長を妨げずに、収入を得られることです。つまり、非人間的な方法で組織を運営しつつも、個人としての成長を害しないことが求められます。

したがって、どのような状況であっても、次の環境に適応できるリーダーの下にいた人間が成功する可能性が高いです。この瞬間、社長が変わったり、会社が変わったりする場合でも、どのようなリーダーの下で育まれたかが、次の成功に影響を与える要因となります。

部下は誰一人として見捨ててはならない。

リーダーとして、大切なのは「稼ぐ力を身につけさせること」です。社員がいかに自立し、独り立ちする力を持つかが、経営者やリーダーの役割の一つです。経営者がいつまでも社員に寄り添って手取り足取りサポートできるわけではありません。自分が先に退職する可能性もあるし、社員が先に会社を去ることも考えられます。

したがって、親鳥がヒナにエサを運ぶような「過保護」な姿勢ではなく、むしろ社員に「生き抜く力」を身につけさせることが大切です。経営者やリーダーの責務は、収益を上げ、それを社員に分配することだけでなく、社員に自立し、独り立ちできる力を養うことでもあります。これは「当面の責務」であり、同時に大切な責任でもあります。

組織内には部下が成長する場面が存在すると信じてください。そして、本書もここで終了です。部下が育たないと感じるかもしれませんが、焦って評価を急ぐ必要はありません。

リーダー自身が売上の数字を積み上げることは、長期的な視点を持つ上で好ましくありません。

マネジャーの個人の数字には過度に注力せず、むしろプレイングマネジャーであっても、

プレーヤーとしての売上が低い人が、長い目で見れば価値を持つことが多いです。速度が一時的に落ちることもあるかもしれませんが、長期的な視点を持つことが重要です。