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では次に立っている時の姿勢です。下腹部を引き締めるように意識をして、腰から首筋まで下から上に向かうような気持ちでまっすぐに伸ばして立ちます。 背筋は無理なく自然にまっすぐにしましょう。お客様が私達のことを後ろからご覧になる時は、この背中の姿勢が全てと言っても過言ではありません。 私達の注意力は後方には働きにくいものです。ですから後方のビジュアルには気を抜いてしまいがちなのです。後ろからの視線までしっかりと意識しましょう。 お客様のお迎え時など礼儀を重視する場面では踵は揃えます。足先は45℃くらいで開き、V字型になるようにしましょう。ご案内時などすぐに動く必要がある時には踵は少し開きます。

次に足のポジションです。男性であれば膝は肩幅くらいに開き、女性であれば両膝と足先を揃え、脛の骨が垂直または左右に軽く斜めになるようにするときれいに見えます。 なお脚を動かして姿勢を変える際には片脚ずつ動かすようにしましょう。両脚を同時に動かすとバランスが崩れ、上半身が振れて不安定な姿をさらしてしまうことになります。 次は腕の姿勢です。両腕を真下に下ろし、胸を軽く張った状態で肩を上に持ち上げます。そこから肩の力を抜いて腕全体をストンと真下に落とします。これで腕のポジションが決まります。 こうすることで力みが抜けた感じで肩の姿勢が決まります。このポジショニングを覚えて自然と良い姿勢をとる習慣をしっかりと身に付けましょう。

取引先などを訪問した時のことを考えましょう。自分とは関係のない人には声をかけない人がいますが、これは大きな間違いです。 目的の人のところへと気がはやる気持ちは分かります。でも自分には用の無い人には見向きもしないようでは周りの人の心象を大きく損ねてしまいます。 あなたの目的の人物をAさんとします。Aさんと話ができればその時の目的は果たすことはできます。でもAさんは周りの人と一緒に仕事をします。 周りの人があなたに対して良い印象を持っていればあなたがAさん以外の人に用ができた時でも良いイメージがありますから、スムーズなやりとりができることでしょう。 　Aさんの部屋に入ったら、それは社内の他部署であっても　取引先であっても、目に入る人全員に挨拶をする。　これが正解です。 とにかく挨拶はケチらないことです。

新しい職場に入って3週間。まだまだ環境への適応を進めている段階です。組織の中での人や部署の役割やバランス。そこに個々の特性が関与してチームとして機能しています。でもどんな組織でも多かれ少なかれうまく噛み合っていない部分はあります。そもそも私のようなタイプの人間を必要としてくれる組織は何らかの課題を自覚しているものです。「こんな状態ですみません」なんて言ってくれる人もいるのですが、課題がないなら私を採用する必要はありませんし、私もそういうところを選んできたわけです。 上層部がこのままではいけないという意識を持っています。これが無ければ話になりません。前職ではそこが最終的なネックでしたが、この点は相当にポジティブです。 そんな幹部から少しずつ課題を出してもらったのが第3週でした。これまでいろいろ改革を進めてきたものの手詰まり感が出ている。ここからどうやって変えていくか。人的な課題もある。 まさにそこに社内コーチができる私が生きる場所があります。 (来週に続きます)

研修の最後に、メタファー（伝えるべきことを伝えるための例え）としての偉人やトップランナーの言葉をいくつか紹介していきます。 「休み」をどう使うかは極めて重要です。ナポレオンは頭角を現す前に猛勉強をして軍事戦略の本を出版し、それを基盤として出世の道を駆け上がりました。 私達は休みの日に仕事の疲れを取り、気持ちをリフレッシュさせます。文字通りの「休み」です。ゆっくり寝る。趣味を楽しむ。これも極めて重要であることは大前提として、ここから大切なことを伝えます。 「休み」だからといってダラダラと過ごすことはお勧めしません。なりたい自分になるために必要な時間の使い方を考えて欲しいのです。そのためには夜更かしして翌日は昼まで寝ているような時間の使い方は無駄でしかありません。（体調の悪い時はしっかり休んでください。） この時間をどう使うかで周りとの差が付きます。会社で働いている時間は会社や上司の指示に基づいて動きます。自分の人的資本を鍛える場ではありますが、それを他者と比べて際立たせることには不向きな場面も多いです。“自由に使える時間をどう使うか”によって独自の人的資本を強化することができるのです。 人は習慣を作るために半年ほどの期間が必要と言われます。逆に言えば、これから半年間の時間の使い方の習慣が人生の質に大きく影響します。新社会人の最初の半年をいかに過ごすかで人生のスタートダッシュが成功するか失敗に終わるかが決まると言っても過言ではありません。「休み」の時間に仕事のスキル向上につながる学びをするとか、見聞を広めるとか、自分への投資を惜しまないことです。周りの人との区別化をし、独自の人的資

研修の最後に、メタファー（伝えるべきことを伝えるための例え）としての偉人やトップランナーの言葉をいくつか紹介していきます。 「世間が必要としているものと、あなたの才能が交わっているところに天職がある」（アリストテレス） 急に大昔の人の言葉になりますが、これは時代を超えて核心を突く言葉です。 どんなに素晴らしい能力でも、誰も必要としていない能力であればニーズが無いのですから仕事にはなりません。世間が必要としているものをつかみ、そこに自分の才能を当てはめることができればそれが天職であるということです。 例えば原始時代であれば、狩りをする能力やセンスが最も価値のある才能の一つだったでしょう。しかし現代では一般的には猟師よりもプログラマーの方がはるかに稼げる仕事です。世間が必要とするもの＝ニーズはその時々によって移り変わります。 地道な努力を積み重ねて、ニーズが膨らんだ時にそれに交われるように準備をしておくことが大切です。そのためには、私達はアンテナを広く張って学んで成長を続けなければなりません。

研修の最後に、メタファー（伝えるべきことを伝えるための例え）としての偉人やトップランナーの言葉をいくつか紹介していきます。 スティーブ・ジョブスもこのことについて言葉を残しています。（スティーブ・ジョブズ　スタンフォード大学での講演にて。） 先を見て『点をつなげる』ことはできない。できるのは、過去を振り返って『点をつなげる』ことだけなんです。だから将来、その点がつながることを信じなくてはならない。新人が感じている不安には「自分にできるのだろうか？」ということがあります。そんな時誰でも今から未来を見越して計画的に正解だけを選ぶことができれば楽だと妄想します。 しかしそれは現実的ではありません。これからやっていくことを一つずつ丁寧にモノにして将来振り返った時に「ああ、やっておいて良かった。」と思えるようにするしかないのです。

研修の最後に、メタファー（伝えるべきことを伝えるための例え）としての偉人やトップランナーの言葉をいくつか紹介していきます。 『私は、人生の岐路に立った時、いつも困難なほうの道を選んできた。』（岡本太郎） 今の若い人は岡本太郎さんと言ってもピンとこないかもしれませんが、昭和の大芸術家です。社会に出て働いていると今までに経験したことの内容な困難に直面したり、あるいは選択に迫られることがあります。二つの選択肢がある場合でどっちを選ぶべきか迷うようなときは、難しい方、厄介な方、面倒くさい方を選ぶと良いでしょう。そうすることで成長速度がぐっと上がります。そもそも仕事とは元来厄介なものです。簡単で誰にでもできることはいくらやっても人的資本を育てることに繋がりません。楽なことばかりを選ぶということは、厄介なことを他の誰かにやってもらうということ。厄介ごとを誰かに押し付けてばかりでは信頼も築けません。困難な道を自ら選ぶことで経験値も信頼も獲得できるわけですから、迷う理由は無いはずです。

研修の最後に、メタファー（伝えるべきことを伝えるための例え）としての偉人やトップランナーの言葉をいくつか紹介していきます。 「青年の本質は、自分のことだけを考えず、広く社会を、世界を見るところにある。最近の世相を見ると、自己に執着し、互いに依存し合っている。そこに青年の弱さがあり、日本の弱さがある」（松下幸之助） 自分ばかりを大切にしたり、誰かを頼ってばかりというような風潮に松下幸之助は危機感を覚えていました。 個性を大切にすること、個人の利益を追求することは大切なのですが、少々そのような教育が行き過ぎてしまっているのかもしれません。そうすると自分の好きな事しかやりたくない。「言われたことしかやらない。」 「他のことは他の人の責任。」 なんて極論に向かってしまうこともあります。 松下幸之助さんもそのような風潮への問題意識を持っていたということです。 しかし若い人は、自分の力で何か世の中の役に立ちたいと考える傾向が強いことは今も昔も変わりません。 その青年の本質を存分に活かすためには、もっと視野を広く持ってもらうことが大切です。失敗を恐れずに幅広い経験を積む中で成長をしてください。

研修の最後に、メタファー（伝えるべきことを伝えるための例え）としての偉人やトップランナーの言葉をいくつか紹介していきます。 合理的になるには無駄なことをたくさんしないとダメ（イチロー）同じようなことを元プロ野球選手のイチローさんもこんな風に言っています。 私達は物事に取り組む際、最短距離で合理的な選択をしたいと思ってしまうものですが、そうしていると目先のことに振り回されやすくなります。 合理的であろうとするとむしろ非合理的になるというのは皮肉なことですが、実際、合理的なつもりでいるだけの人は多いものです。そういう人は迷走が多くなり、ロングスパンで見れば成長が鈍くなります。なぜかと言うと、移乗や微妙な変化に気が付くためには、毎日同じことをやって正常な状態を完璧に頭と体に沁み込ませる必要があるからです。変化が激しいこれからの時代、変化を敏感に感じ取って対応していくセンスが大きな価値を持ちます。一見無駄に感じられることでもそれを多く経験することこそが、変化に強い自分になることができます。遠回りなようでいてこれが最も合理的と言えるのです。そしてまたこんなことも言っています。 「同じものを毎日食べ続けていると、わずかな違いに気付くようになる。同じメニューなのに味が違う、作っている人が違うのかなって。小さい違いに気付ける感覚を持ってほしい。野球をうまくなろうと思ったら、それはすごく大事」 これは野球以外のことでも全く同じです。「できるようになったからOK」ではなく、同じことをやっていても小さな変化に気づき、ミスの予防や改善ができるようになって初めて本物と言えるのです。マンネリ化させるのは自

それでは研修の最後に、メタファー（伝えるべきことを伝えるための例え）としての偉人やトップランナーの言葉をいくつか紹介していきます。 「好きなことが今の仕事とは限りません。天職は向こうからやってくるのです。」（原田泳幸→奥様への暴行で逮捕されてしまいましたのであまり名前は出さない方が良いかもしれません。）今まで勉強したことがそのまま天職になれば超ラッキーですが、そのような人はほんの一握りです。しかしこれまでとは違う場所で違う視点で違うことを学んでいくうちに、他のことに興味が芽生えたり才能が開花したりすることがあります。 初めから最後まで一本の道を進むことにも価値はありますが、もし違う道が見えたらなら、その時は流れに身を任せることもあります。その先に天職になるというのです。 しかし努力もしていない人にそれはやってきません。一生懸命に取り組んでいくうちに、自分の強みが開発され、それを活かすことで天職になるのです。最初のうちは言われるがままに仕事をして、なんのために働いているのか目的を見失うこともあるかもしれません。ただ自分の思っていること、今やっていることが正しいかどうかは誰にも分かりません。

このことを古代中国の戦略家の孫子は次のような言葉を残しています。 拙速は巧遅に優る 拙速というと普通は良い意味では使われません。しかし新社会人にとっては拙速は大切な考え方です。最初から仕事がうまくできる人はいません。ですからそもそも上手な仕事はそうそうできるものではないのです。そうであれば失敗を恐れず、色々な経験を積むことで経験値を増やせば、そのぶん成長速度が上がります。もともと初めのうちは簡単な仕事から入りますので、成長もしやすいです。先ほどのダニング・クルーガー曲線でも最初は一気に成長することを見てきましたね。悩むのは経験をしてからにしましょう。経験する前から悩んでいては成長のきっかけもつかめなくなります。オーバーワークにならないように気を付けることは大切ですが、あまりじっくりとやっていると成長が遅れるだけです。小さな成功体験の積み重ねは自身に繋がります。小さな失敗は成長の糧になります。初期の経験量の差はスタートダッシュのスピードだけではなく初期に土台を作ることになります。土台がしっかりしている人ほど、安定して成長し続けることができます。

将来のためという視点でもう一つ、お話ししておきます。 ライフワークバランスという言葉は知っていますね。“ライフ”と“ワーク”のバランスを大切にしましょうということです。この“ライフ”のをどのように捉えるかというお話をします。“ライフ”には二つの意味があります。 ひとつは一日の生活です。この単位で“ライフ”を考えれば定時で家に帰ってゆっくりとYouTubeを観る方が楽しいに決まっていますね。もうひとつは人生という意味の“ライフ”です。長い人生を考えた時、「いつ頑張る」のが良いかでしょう？今頑張るのが良いか。年を取ってから頑張るのが良いか。どちらが良いと思いますか？ここまで成長のメカニズムをいろいろ学んできましたから、答えは分かりますね。頑張るべきなのは今です。法律を超えてまでの長時間労働をしようということではありませんが、他の人よりも少しでも多くの経験を積んで、スタートダッシュをすることが人生を豊かにする可能性を広げます。 経験を積まないまま４０代になってから頑張ろうとしても、かなり厳しいです。頑張る体力が付いていない。そして周囲の評価も４０代には４０代なりの評価をしますから、相応の経験が無い人にはチャンスすら与えられないこともあります。 今、周りの人よりも少しでも多くの経験を積むのが良いか。それでも毎日の余暇を楽しむことを選ぶか。決めるのはあなた自身ですが、私としてはスタートダッシュをかけることをお勧めします。最初からうまくできる必要はありません。失敗をしてもいいからやってみることです。

成長とは一気に進むものではありません。少しずつ成長することを粘り強く長期的に続けることで将来大きな差が生まれます。ちょっと教えればすぐにできるようになるはずと考えるのは教える側の怠慢でしかありません。 今の状態が１００だとしましょう。成長は掛け算です。１％の成長をすれば１０１になりますね。次の日も１％の成長をすれば102.01になります。でもそうやって１％の成長を365日繰り返すと3780％になります。実際には人は1日1%の成長ですら難しいのです。さらに小さな変化というものほあまり実感を伴いません。すると成長を諦めてしまう人が多いのです。それとは対象的に、諦めずにいろんなことに挑戦する人もいます。そのような人は早く成長します。自分の能力が上がれば、それに見合った仕事が任されます。それに取り組むことでまたさらに成長します。イラストで見て行きましょう。1つの仕事しかできたら、新しい仕事が増えます。4つの仕事ができたら、4つの仕事が増えます。8つの仕事ができるようになると、さらに8つの新しい仕事が増えます。当然、たくさんの仕事ができる人ほど給料が高くなります。これは誰にでも想像できますね。仕事ができる人には仕事がどんどん集まります。そしてその分成長のチャンスも多く獲得します。仕事が増えることを「面倒くさい」と感じてしまう人はAに留まる人です。留まる自由もありますが、より選択肢の多いBやCの未来の方が楽しいはずです。

成長期関わる心の領域を見て行きます。コンフォートゾーンとストレッチゾーンの考え方です。 コンフォートゾーンとは、その名前の意味の通り自分が知っていること、できることの領域です。ここに留まっていると私達は楽ですし、快適です。 一方、その外にあるストレッチゾーンは まだ知らないことやまだできないことの領域です。コンフォートゾーンからストレッチゾーンに出るためには勉強や練習が欠かせません。そこでこの領域はラーニングゾーンとも呼ばれます。 快適なコンフォートゾーンから出るときには、不安、違和感、苦労、時には挫折を伴います。努力が必要というわけです。ここで諦めてコンフォートゾーンに留まってしまうと成長はできません。この壁を乗り越えなければ、私達の人的資本の価値はいつまでも高まりません。トレーナーとはコンフォートゾーンからストレッチゾーンに出るためのガイドの役割も果たしていくことになります。 ただただ「頑張れ」「あなたならできるよ」などと励ますだけではダメです。そのためにどうしたら良いかを次から見て行きましょう。

成長の過程についてもう一つ見ておきます。頑張って成長しようとしても、必ず壁にぶち当たります。先ほどの②有意識無能と③有意識有能の段階で何が起きているかです。 ダニング・クルーガー効果と呼ばれる成長曲線があります。誰でも何かを勉強したり練習したりするときに“伸び悩み”を経験したことがあると思います。物事を始めたときは新しいことをどんどん覚えますので成長の実感を感じやすいものです。ところがある程度まで到達すると、新たな疑問や一段階上の知識や技術が必要となり、「できない」「わからない」と感じるようになります。その時に不安になったり、自信を失ったりということが起きます。 しかし本当の成長とはその「できない」「わからない」を克服した先にあります。この成長点を突破すれば実力が付きます。 言い方を変えれば「できない」「わからない」は成長の過程にある証ですのでこれを感じたら「キタ！キタ！キター！」と考えれば良いわけです。一人だとくじけてしまうような不安でも、同僚や先輩を頼って乗り越えていきましょう。

仕事の負担を減らして自分の人生を取り戻したい。この方の価値観は周りの人の幸せが自分の幸せや健康よりも上位にあります。対話中も自分より周りの人のことを考える言葉が次々と出ます。もちろん悪いことではないのですが、いつも自分を犠牲にしてしまいます。それでは思い描く理想の未来にはなかなか近づけません。一方で変わりたいという意欲も見えています。ならば少しずつ調律することで未来は開けます。 まずは自身の理想の未来を今までよりもはっきり見ること。そこに向きうために必要なことは何かを知ること。それをやらないとどうなってしまうかを認識すること。様々なメンタルブロックを外していくこと。 そんな提案をしているだけでも未来の捉え方がどんどん変わって行くのを本人が感じていました。周りの人のお手本になるために、もう少し自分軸になって理想を追求しても良いんだという新たな視点。ここが基軸に少しずつ未来が変わります。

成長の段階を4段階に分けて見て行きます。 ①無意識無能は何も知らないいし、何もできない段階です。新卒採用者や未経験者が最初に置かれているステージです。車の運転で言えば教習所に通う前の状態です。 ②有意識無能は仕事を覚えている段階で、考えながら頑張っているもののまだうまくできないステージです。車の運転で言えば教習所の練習コース内で練習している状態です。 ③有意識有能の段階では手順書を確認したり、やり方を覚えて意識的に考えながら行うことで仕事ができているステージです。車の運転で言えば仮免から初心者マークで、慣れていなくてドキドキしながら全力で運転している状態です。 ④無意識有能の段階に至れば、特に意識しなくても体が自然と動いて勝手に仕事ができてしまうステージです。車の運転で言えば、考え事をしたり鼻歌を歌ったり、同乗者といろんな話をしながらでも普通に運転できる状態がこのレベルです。 ①から④まで直線的に成長できればとても楽ですが、実際にはそうではありません。成長する時には②と③を何度か繰り返し、その後で④に向かって突き抜けていきます。 ④になると仕事はとても楽になります。だからといっていきなりこのレベルに到達できるものではありません。②③を行ったり来たりしながら時間や回数を重ねて④にたどり着くものだと認識しましょう。次でもう少し説明します。

皆さんはこれから色々なことを覚えて一人前の仕事ができることを目指します。直線に順調に成長できれば気持ち良いのですが、現実的にはそう都合よく進むものではありません。“伸び悩み”“壁”“スランプ”などの過程を経て人は成長していきます。これは教えられる側と教えられる側では感じ方が違うことがあります。それぞれの立場から見て行きましょう。 まずは教える側の視点です。 　※表示される5つの視点を読み上げます。 次に教えられる側の視点です。 　※表示される5つの視点を読み上げます。 これらは同じ事を違う立場でみていることに気が付いたでしょうか？もし成長の壁に当たった時には周りからどう見えているかを自分視点だけで考えて落ち込む必要はありません。成長のメカニズムについても知っておきましょう。

強みの見分け方は分かりましたか？でも今の強みが本当の強みかどうかは分かりません。もっと言えば今の「好き」が強みとも限りません。相手のニーズにマッチしているかどうかが問題なのです。でも残念ながら、新社会人の強みがそのままビジネス的に成り立つことは、ゼロとは言いませんがほとんど無い。厳しい事を言うようですが、これは現実です。学生時代にどんなに頑張っていてもそれはそれ。社会人のスタートに当たっては、それは一旦しまっておきましょう。 自分の強み弱みを知る意味を改めて確認しましょう。長野出身の自転車ロードレーサーである宮澤 崇史さんの言葉に大きなヒントがあります。 「苦手な分野ではそれが得意なライバルとは戦わずに引っ張ってもらって力を残す。そしてその後、自分の強みが発揮される場所でフルパワーを出す。ただし基礎能力だけは日常から独力で積み上げておかないと戦略レベルの戦いのステージには立てない。」 先ほど話をした森岡毅さんは「苦手が長所になることはない。」と言っていました。苦手だからやらなくて良いとか関わらなくて良いということではありません。しかし苦手なことを無理に続けても思うような結果を出すことは困難です。組織で働くというこということは様々な強みを持った人と共同で結果をだしていくわけですから、強みのある人に助けてもらえば良いのです。自転車のロードレースはチーム競技。誰かを風よけにして体力を温存することは誰もが取る作戦です。これは社会人の活動でも同じことが言えるというわけです。そうやって温存しておいたエネルギーを自分の強みを出せる場面で一気に発揮していくことで、自分の成長と評価、そして周りの

付箋を用意してください。ここに好きなことを書き出していきます。 いくつかのルールがあります。 ①付箋1枚につき、好きなことは1つだけ書いてください。 ②好きなことは動詞で書いてください。 　例えば「サッカー」ではなく、 　サッカーをするのが好きなのか、 　サッカーを見るのが好きなのか、 　サッカーの戦略を考えるのが好きなのかなどです。 ③書き出す好きなことの数は最低でも50個、できれば１００個とします。 ④書き出す際に、付箋の左上に「T」「C」「L」「その他」の分類を書いてください。 　この場合は考えるのが好きなのですから、「T」ですね。 ⑤付箋を分類ごとにまとめてください。 一番多く貼られた型が、私達の属性を表していると考えられます。 強みとなる属性が分かったら、それを活かすような方法を考えながら 色々なことを学んでいきましょう。 しかし強みの分野だからと言って簡単に成長できるものではありません。 それでも苦手な分野で頑張るよりは芽が出るチャンスは確実に多くなります。

この三つの要素は潜在能力によるところが後天的に大きく成長させにくいとされます。もちろん鍛えればある程度は伸びますが、先天的な要素が大きいということです。 しかしいずれも社会の中で評価を得られやすい要素でもありますから、これらの要素のうちどれが自分のキャラクターとして強いかを分析することで自分自身の強みを仕事に活かしやすくなります。 三つの要素をもう少し詳しく見ていきましょう。 Think/考える力は、物事を筋道を立てて論理的に考える力で思考力に優れます。 スキルで言えば綿密な計画を立てたり、問題の原因やマーケティングでデータを分析したりすることにこの強みが活きてきます。 Communication/伝える力は、表現力や人と繋がる力に優れます。スキルで言えばプレゼンで物事を説明したり、後輩を指導したり、チームワークの良い組織づくりに強みが活きてきます。 Leadership/リーダーシップは人々を統率して動かす力です。スキルで言えば、組織の中心になってメンバーを鼓舞したり支えたりして目指すべき結果に導くことに強みが活きてきます。 多くの人はこのうちのどれか一つの特性が強く現れますが、中には２つを併せ持つ人も居ます。3つとも高いレベルで持っている人はレアです。 それでは次に、私達がどの属性なのかを確認していきましょう。

さて、それではニーズを満たしていくために私達はどうやって自分を使っていけばよいのでしょうか？そのためには自分の強みを知っておく必要があります。強みを活かすほど、相手に喜んでもらえる、もっと言えば感動を与えるような仕事をすることができます。もちろん、苦手なことにも取り組んでいく意味はあるのですが、苦手が長所になることはありません。ではあなたの強みはなんですか？就職活動中に自己分析をしっかりしてきた人もそうでない人も、社会人生活をスタートさせるに当たって強みを整理しておきましょう。USJをV字回復させたことで有名なマーケター森岡毅氏は強みを分析する方法として3つの要素を整理することを勧めています。 Tはthinking、つまり考える力 CはComunication。これは伝える力です。 LはLeadership、リーダーシップです。 「え？どれも自信ないなあ。」なんて思ってしまう人もいることでしょう。でも心配はいりません。他の人と比較をするのではなく、自分の中でどれが一番強みになるかを見て行こうというわけであって、どれに近いか、は必ず当てはまりますから、自信が無くても全く問題はありません。 それぞれ見て行きましょう。

同一労働同一賃金という言葉はご存じでしょう。同じ仕事をするのであれば同じ待遇にしなさいということですね。 他の人とと同じ仕事しかしないのであれば同じ給料であるべきです。他の人と同じであれば他の人以上に価値が上がることはありません。自分をアピールしていくためには如何にして自分の強みを仕事に活かしていくか、そしてそれによって相手のニーズを満たしていくかが大切です。ここで言う強みとは、単に「得意なこと」「好きなこと」ではないことは、ここまで学んできたみなさんであれば理解できていると思います。相手のニーズに応えられない者は、単に上手なだけです。最後に、ニーズに応えていくための自分の強みが何であるかを分析していきましょう。

「本はみんな買うけど読めない。だから最後まで読める本を作るだけで売れるんだ。」　幻冬舎編集者　箕輪厚介 物の作り手は良いものを作ろうとする。編集者も良い本を作ろうとする。でもそれよりもユーザーの気持ちにフォーカスを充てることで出版不況でもバンバン売れる本を生み出しています。 ニーズとは常に相手側にあります。新入社員であるあなたの目下の“クライアント”は上司だと思ってください。最初は上司が何を求めているかを考えましょう。 慣れてきたらその先に居る存在（会社や取引先・顧客）が何を求めているかを考えましょう。なぜなら上司にとってのクライアントは上司の上司だったり、会社そのもの＝社長だったり、あるいは会社の顧客なのです。それらの先にある存在を満足させられなければ、私たちのお給料の源が無くなってしまいます。

社会人の勉強は自分の人的資本の増強のために行います。自身の知見によって誰かのニーズを満たし、価値を認めてもらって、報酬を得るために学びます。 社会人の勉強は自分自身の仕事のスキルを高めるために行います。そしてそれは自分のためだけではなく、誰かのニーズを満たすための勉強です。 学校で勉強したことは基礎力としては何らかの役には立ちます。でも社会での勉強はまた別物だということも覚悟しておきましょう。学生時代の勉強の第一目標は自身の見識を深めるためであり、直接的に相手のニーズを満たすための勉強ではありませんでした。もちろん社会で役に立ちたいという気持ちはあったと思いますが、それがすぐに誰かの役に立つということではないはずです。社会人としての勉強は相手のニーズに応えることをよりダイレクトに目指します。

まずは何より仕事、会社で使う言葉をマスターすることを目指しましょう。 簡単に言えば語彙量を増やすということです。 １００とか２００の語彙しかないということは１００とか２００の思考しかないとうこと。知的獲得は語彙の獲得と同値である。（藤原正彦） まず言葉を覚えなけば先輩とはもちろん、取引先の人と話をすることもできません。会議や朝礼でも何を喋っているか分かりません。電話の取次ぎすらできません。使える人間にならないということです。業界用語や社内擁護、部品、材料、機械、道具の名前、取引先の名前や人の役職と名前、知らない単語を手帳やスマホのメモアプリなど何でも良いのでストックしていきましょう。用語集が完備されている会社であればラッキーです。それを使って1日も早く語彙量を増やしましょう。

研修講師に抜擢されると、「どうしよう…研修講師うまくできるかな」、「人前で話すの慣れていないのに、出来るかな…」など、様々な不安が生まれます。 そういった不安を少しでも解消できたらと思い、一般社員が研修講師を担当する際に身に付けておくことで、研修効果がアップする基礎テクニックをご紹介します。 ご紹介する基礎テクニックは以下の3つです。 表現とメッセージの一致 声のコントロール 受講者を惹きつける話し方 ぜひ、研修を運営する上で参考にしてみてください。 １．表現とメッセージの一致 ここで言う“表現”とは、口調、表情、態度のことを指しています。 研修効果を高めるには、受講者にどのように伝えたいか、どのように理解してほしいかというメッセージに対して、口調や表情、態度が一致しているかが重要です。 例えば、本当にこれだけは覚えておいて欲しいというような重要な話をしているにも関わらず、ヘラヘラした表情だったり、指示棒や手遊びをしていたりすると、受講者に重要性が正しく伝わらず、理解に影響が出てしまいます。 当たり前ですが、口調は怒っているのに、表情は笑顔だと、相手は「怒っているのかな？怒っていないのかな？」と混乱してしまうわけです。 受講者に分かりやすく伝えるためにも、口調や表情、態度をメッセージと一致させることが重要です。 2．声のコントロール 声のコントロールとは、大きさ、強弱（抑揚）、話すスピードのことを指しています。 まず声の大きさですが、受講者に伝わらなければ意味がありませんので、大きく出すと良いでしょう。 皆さんも一度は、小さくぼそぼそとした話し方をする学校の先生や知人などの話を

新入社員研修は、多くの企業で取り入れられている人材育成の一つになっています。 もはや“当たり前”となっている新入社員研修ですが、その計画のポイントと合わせて、今一度、その目的から確認していきます。 新入社員研修の目的 1:学生から社会人へのマインドチェンジ これまでの“サービスを受ける側”から“サービスを提供する側”に変わることで、顧客や株主、社会への責任を担うことへの心構えを養う必要があります。 このマインドチェンジがうまく行かないと、“やらされ感の脱却”ができず、自分の頭で考え行動できるビジネスパーソンの下地作りが出来なくなってしまいます。 2:会社への理解を深める これから自分が働く会社の事業や制度を知ることで、配属後の働き方のイメージを持てるだけでなく、新しい環境に身を置く心理的負担を軽減することができます。 また、自身の配属する事業部だけではなく、他の事業部のことを把握することで、現場に出た後、他事業部との連携のイメージも持ちやすくなります。 さらに、配属してしまうと、自身の事業部のことだけで必死になってしまうので、配属する前に全体を教えることで、新入社員も余裕をもって理解することができます。 3:業務上で必要なスキル・知識の獲得 現場での早期立ち上がりのために、現場で必要になるスキルや知識の習得が重要です。 身に付けるべきスキルや知識は、マナーやメールの書き方など、“ビジネスでの当たり前”や会社の事業に必要なＴＯＥＩＣ、会計などの専門スキルなど、様々あります。 マナーやメールの書き方は、常識や“当たり前感”の強い性質であることから、軽視する企業もありますが、現場での

これまで研修会社に外注していたが、突然の会社方針で「研修の内製化」に方向転換することがあります。 また、コスト削減を理由に「研修の内製化」を検討されている人もいらっしゃるかもしれません。 「研修の内製化」のメリットは、コスト削減ばかりに目が行きがちですが、 他にはどのようなメリットがあるのでしょうか？ ここでは、4つのメリットをまとめてみました。 ぜひ、研修内製化に向けたご検討の参考にしていただければと思います。 メリット①：講師を務める人材の成長 研修を内製化する場合、人事・教育担当者や現場の社員が講師を務めます。 講師を務める社員は、他の社員に教えるにあたって、これまで意識していなかった点に気づいたり、自身の仕事を見直したりと、平常業務ではなかなか学ぶことのできない経験ができます。また、講師を任命されることでモチベーション向上も期待できます。 メリット②：職場の風土作り 自社の社員が講師をすることで、後輩・若手社員に対して一つのロールモデルを示すことができます。例えば、新人に「先輩のようになりたい」「自分もいつか後輩を指導してあげたい」という意識が芽生え、学んだことを現場で実践しよう！という意欲を醸成させます。 また、社内で教え合うことで、人材を育てる風土が高まります。さらに、研修の受講者を他部門の社員も参加できるようにすることで、交流の機会が増え、社内のコミュニケーションやネットワークの広がりも期待できます。 メリット③：自社独自の研修実施が可能 研修を外部に委託する場合に比べ、研修内製化では自社事例の活用や、独自に持っているノウハウの教育などを行いやすく、より自社のニー

新人に限らず、部下を持つ上司の方々は、部下のメンタル不調だけは、何が何でも避けたいことかと思います。 メンタル不調になったことで、その後のキャリアに悪影響が出てしまったり、生産性が著しくさがってしまったり、休職になってしまったりと様々な良くないことが発生するからです。 そして何より会社として大きな損害になります。 部下のメンタル不調を防止するには、早期に異変を捉え、早期に解決策を打つことがとにかく重要です。 今回の記事は「異変の捉え方」と「解決策の打ち方」についてご紹介していきます。 ぜひ、日々の指導に役立てていただければと思います。 異変の捉え方 異変を捉えるには、定点観測が大前提にあると思ってください。 毎日見ていないと、ちょっとした変化に気が付けないからです。 では、毎日見てどのような変化に気が付けば良いのか？ですが、以下の7点に注意するとよいでしょう。 ・表情がこわばっている、表情がさえない ・声をかけても反応に時間がかかる ・声が小さい ・お昼休憩をせずに、仕事をしている ・作業中にイライラするなど情緒不安定になる ・身だしなみが荒れる ・時間が守れない（遅刻や納期など） これらの観点で定点観測をして、1つでも2～3日続けて当てはまる場合は、何かしらのフォローが必要だと思ったほうがよいでしょう。 解決策の打ち方 上記の7点について定点観測して、フォローが必要だと感じたら、どのような解決策が必要かを見極める必要があります。 解決策については、2つのアプローチから見極めるようにしましょう。 1つ目のアプローチは上司からです。 例えば「最近、遅刻が多かったり、元気がなさそう

クレームを入れている方から見れば対応をしている“あなた”が組織の代表です。新人でも無役のスタッフでも相手には関係ありません。あなたの対応で管理者のレベルと組織の教育レベルが評価されます。火事や地震のための訓練があるように、クレーム対応にもトレーニングが必要です。ここからお客様からのクレーム対応を基本として考えていきますが、ご家族あるいは上司や同僚へのお詫びなども基本としては同じだと思ってください。外部への対応と内部での対応での最大の違いは、内部でのお詫びで従業員生命まで取られることはほとんどありませんが、外部での失敗を放置したり対応を誤れば社会人として致命傷を負うことがあります。またそれが組織全体にまでに大きな損害を与えることもあります。 そういってしまうと怖いことのように感じてしまうかもしれません。そのようなときは正しい対応ができれば、より厚い信頼を獲得するチャンスと考えてください。

参考に一般のサービス業の数字を見てみましょう。 一般的な飲食店のリピート率の平均は７７％です。クレームに対して適切な対応を図った場合のリピート率は８２％に達します。この５％の差はわずかに見えるかもしれませんが、非常に大きな差です。 この差を生み出すのは、適切に対応をしたクレーム客の方がより強力なリピーターになることが考えられます。期待値が低かったところからの逆転はそのくらいの心理的効果が見込まれます。 信頼は、重ねれば重ねるほど福利効果的に大きくなります。反対にどんなに信頼を重ねても、一度ゼロをかければ答えはゼロ。ミスを取り返せなければ今までの信頼関係は無かったことになってしまいます。次からは具体的なクレーム対応を見ていきましょう。

情報は、文書化されたりしてはいますが、基本的には形のないものですのです。だからとらえにくいという一面がありますので、物体とは異なる観点で保護する必要があります。 そこでもう一つ、代表的な機密情報として、知的財産権についても考え方を整理しておきましょう。 知的財産権（知財とは、人間の知的活動によって生み出されたアイデアや創作物などのうち、 財産的な価値を持つものを言います。 ６つの知的財産権について概要を説明します。 特許権 物、方法、物の生産方法の３種について発明と呼ばれる程度の高い新しい技術的アイデアを保護する。出願から20年。（医薬品は25年まで） 実用新案権 発明ほど高度な技術的アイデアではなく、小発明と呼ばれるような考案を保護する。出願から10年。 意匠権 物や建築物、画像のデザインの全部または一部を保護する。出願から25年。（2020年3月31日以前の出願は登録から20年） 商標権 自分と他人が取り扱う商品やサービスとを区別するための文字やマーク等を保護する。登録から10年で更新可能。 著作権 作者の思想や感情が創作表現された文芸、学術、美術、音楽、ﾌﾟﾛｸﾞﾗﾐﾝｸﾞ等の著作物を保護する。著作者の死後70年（法人は公表後70年） インターネットで誰もが情報発信をすることができます。その中でもこれらの権利を侵害すると、個人の活動だからとか、ついうっかりでは済まされません。巣馬年から数百、数千万円の損害賠償が請求されても全く不思議ではありません。意匠権や著作権なんて自分には関係ないなんてものではなく、ちょっとしたことでそれらを侵してしまう可能性は誰にでもあるという認識は

次に個人情報についても考えてみましょう。個人情報も重要な情報です。個人情報にはどんなものがあるでしょうか？ 氏名、住所、電話番号、メールアドレス、生年月日、顔写真、指紋、職業、所属組織などが代表的な個人情報ですね。 法律的に見ますと、個人情報とは、生存する個人に関する情報で、その情報によって特定の個人が識別される、もしくは識別可能となる情報のことです。 この、特定の個人の識別というところがポイントで、例えば名前だけであればよほど特殊な名前や有名人でもない限り個人を特定することが困難です。ですから名前だけでは個人情報とは言えない場合があります。しかし名前と住所が結びつけば個人のと規定につながりますので個人情報として法律で保護される対象となります。 顧客の個人情報はもちろん、従業員の個人情報も保護の対象です。仲の良い同僚だからと言ってその悩み事や家庭環境などの話を第三者にペラペラと話せば個人情報邦語法違反に問われるだけでなく信頼関係に深刻なダメージを与えるものです。

早速ですが、機密情報（企業秘密）にはどんなものがあるでしょうか？ 製品・サービスに関連する情報: 新製品または新技術の開発計画 製品の設計図や特許情報 製品の市場価格設定情報 研究成果や特許出願情報 製品の改良や品質管理の手法 マーケティングに関連する情報: マーケティング戦略や販売計画 ブランド価値や知名度向上の戦略 マーケットリサーチや顧客調査結果 顧客・パートナーに関連する情報: 顧客リストや顧客契約情報 サービス提供の仕組みや手法 ビジネスパートナーシップの詳細 経営戦略に関連する情報: 企業の経営戦略や目標 研究開発の予算や計画 会計情報や財務報告書 知的財産に関連する情報： 特許技術や特許権の情報 商標や著作権などの知的財産権の情報 内部情報と組織に関連する情報: 従業員の給与や人事情報 企業の内部組織や階層構造 データベースや顧客情報のセキュリティ対策 いろいろありますが、簡単にまとめると企業が外部に漏らしたくない重大な情報のすべてが該当します。万が一漏洩が起きた場合、信頼の失墜や損害賠償のリスクなど、企業にもたらす損失は計り知れません。主語は企業です。自分が良いと思っても自分の都合で企業の情報を流出させてしまうと大変なことになります。

私達が組織で働く理由を考えてみましょう。一人でできることには限界があるからみんなで働いて大きな力を生み出すことが組織で働く最大の意義です。 ５色の球があります。これがひとりひとりの個の力を表しています。中央の赤が組織のリーダーとします。 違う個性の持ち主が集まって働くことで、大きな力となります。赤いサークルが集団の力を表します。当然、個々の力よりも大きなことができるというわけです。 会社組織において社長一人では何もできません。意思決定に関わる人、中間管理職、現場で働く人など全員が関わり合って全体として結果を出していくのが組織です。組織の成長とは、一人一人の成長によって、このサークルを大きくしていくことです。個々が成長すると組織の力も大きくなります。リーダーを中心に成長していくことで、集まったメンバーの力がバランスよく発揮されていくというのが基本です。このサークルの中では組織のルールがあり、メンバー同士のコミュニケーションも良好な状態であると理解してください。 そして組織の力が大きくなることでより大きな利益を出すことができるようになります。

寒暖差疲労は、本格的に冷え込む冬に起こりやすくなります。なぜかというと、一日の最低・最高気温の差が大きくなるため。また、暖房機器を使用することで室内外の気温差も広がるので、さらに体が寒暖差のある環境に置かれることになることも原因です。 こうした寒暖差の激しい環境で過ごしていると、私たちの体は気温差に対応しようと何度も熱を作ったり逃がしたりして、必要以上にエネルギーを消費します。その結果、寒暖差疲労が蓄積し、自律神経も乱れて、自分が意識している以上に体が冷えやすくなってしまうのです。 最近は、空調が完備された環境が増えていることもあり、寒暖差への耐性が弱い人が多い傾向があるといわれています。 寒暖差疲労によって、体は冷えの症状が進行しやすくなります。さらに、次のような体の不調も、寒暖差疲労が原因となって引き起こされるリスクがあります。 　●肩こり 　●めまい 　●顔のほてり 　●食欲不振 寒暖差によって疲労が溜まると、さまざまな体調不良を連鎖的に引き起こすリスクが高くなります。そのため、寒暖差を感じやすいシーズンに入る前に、対策を意識することが大切です。 事例：低温環境の食品製造ラインがある会社では夏場にこの寒暖差疲労を起こす人が多いです。例えば外は30度超え、職場は13度で管理されていると屋外と屋内の寒暖差が大きくなり、差の少ない冬よりも夏の方が体温調節が難しいのです。

（土曜日の続きです） 潜在意識を顕在意識で変わろうとしてもなかなか変わることができない。これは潜在意識の方がはるかに大きな力を持っているということでした。 潜在意識に直接タッチすることができれば潜在意識を変えやすくなります。ただ意識とは形のないものです。普通に変えようと思えば長期に及ぶ反復練習など少しずつ一定の期間をかけて書き換えるしかありません。しかし心理学に基づいた手法を用いることによって潜在意識をアップデートすることでその期間を大幅に短縮することが可能です。これをヒューニングと私たちは言っています。 ヒューニングでできる事はいろいろあります。一部を箇条書きしてみます。 ・ポジティブな気持ちに簡単に切り替える ・思い込みによるミスなどの回避、軽減 ・悪習の変更、軽減 ・プチトラウマの軽減 ・人生において大切な価値観の整理 これらを何にどう使うかは「その人が何のためにどうしたいのか」によって決めます。給料を上げたい方、対人コミュニケーションを改善したい方、人生設計を明確にしたい方など、それぞれ用いる手法は異なります。 コーチングによる課題への気づきだけではなかなか行動に移せないものです。そこでヒューニングで潜在意識をアップデートして潜在意識から行動パターンを変える。これにより通常なら半年以上はかかる意識改革を短期間で達成していきます。

「安全配慮義務」とは、雇用主が労働者の安全と健康を守るために必要な措置を講じる義務を指します。 １．危険予防措置の講じ方：雇用主は、労働者の安全と健康を守るために、予防的な措置を講じる義務があります。具体的には、危険な作業場所や機器の使用に際しては、適切な安全対策や保護具の提供、作業手順の明確化などが求められます。 ２．労働環境の監視と改善：雇用主は、労働環境を定期的に監視し、必要に応じて改善策を講じる義務があります。労働環境の改善には、作業環境の調査・評価、適切な換気・照明・温度管理などが含まれます。 ３．労働者への情報提供と教育：雇用主は、労働者に対して作業に関する情報を提供し、適切な教育・訓練を行う義務があります。労働者は、自分の作業に関するリスクや安全対策について十分な理解を持つことが求められます。 ４．労働者からの意見や報告への対応：雇用主は、労働者からの安全に関する意見や報告に対して適切に対応する義務があります。労働者が危険を感じた場合や労働災害が発生した場合には、速やかに対処することが求められます。 管理者は雇用主と一体にあってこれらの安全配慮義務を果たしていく立場にあると理解しましょう。そのためにも安全に関する基礎知識は知っていなければなりません。

労災事故の診察料、治療費、薬代は労災保険から下ります。また労災事故によって休業した際の所得は全額補償されます。（一部は会社、残りは労災保険からの支給です。） 補償には4種類あります。 療養補償給付　 診察代、処置・手術などの治療費用、薬剤・治療材料費、入院・看護などの療養の給付 休業補償給付　 療養中の休業4日目から給付基礎日額の80％が支給されます。３日目までは会社が補償しなければなりません。 障害補償給付　 労災の結果、後遺障害が残ってしまった場合、一定額の年金または一時金が支給されます。 遺族補償給付　　 労災により労働者が死亡してしまった場合にはその遺族に遺族補償年金が支給されます。 この他にも葬祭料、傷病補償年金、介護補償給付があります。

まず業務災害に要件を見ていきましょう。認定には二つの条件を満たすことが必要です。①業務遂行性 社内もしくは社外で業務を遂行している、業務中以外でも会社の管理下にあることが条件です。会社の管理下にあれば場所や時間は問いません。業務上の外出や出張先での事故などは会社の管理下にあると言えますし、当然残業中でも管理下にあります。仮に個人が無許可で休日に業務を行っていた場合に事故にあった場合であっても、それが業務に必要なものと認められれば労災となり得ます。 ②業務起因性 業務中の行為が原因となって発生した労災で、発生した労働災害の原因と業務内容とに因果関係があるかどうかが基準になることが条件です。少し難しい言い方をすると、労働者が労働契約に基づき事業主の支配下にある状態で、その中で起こり得るリスクが実際に発生したものと認められることと言えます。 ①②を満たすことで業務災害が認定されます。 次に通勤災害です。 ①就業に関して行われているか ②通常の通勤経路を逸脱する、途中で通勤とは関係ない行為を行って通勤を中断していないか ③通勤経路が合理的であるか この三つが条件となります。 それぞれ説明します。 ①通勤経路上であっても、オフの日の移動では当然ですが通勤災害には該当しません。 ②仕事帰りに通勤経路から大きく逸脱しない範囲でコンビニやスーパー、郵便局に寄るなどの生活のための行動については、そのための移動中に起きた事故についても通勤災害として認定されることがあります。ただし全然関係のない方向や、通勤経路を大きく逸脱している場合、あるいは生活のために特に必要のない遊興のための立ち寄りによる経路

「変わろう」「変わりたい」 そんなふうに思ってもなかなか変われない。そうすると 「気合を入れろ！」 とか、 「意識が足りない！」 とかそんな話になります。 もちろん気合や意識で変わる部分は大きいのですが、それだけで変わることはなかなか難しいものです。 だから変わりたくても変われない。変わる前に諦めてしまう。 そんな人がほとんどです。 変わりたいと強く願っていてもなかなか変われないのはなぜでしょうか？ 私達の本能は“変わらないこと”、“普段どおりであること”を好むようにできているからです。 だから、変わろうと意識しても、ついつい変わらないこと、いつもと同じことを選択してしまいます。誰もがしょっちゅうそんなことを経験しています。そうですよね？ (来週に続きます)

様々な心理的な効果を知った上で、毎月一回のツキイチ面談を欠かさずに実施しましょう。できれば現場で立ち話～ではなく、落ち着いた環境でしっかり向き合って話をしてください。どうしても都合がつかなければ立ち話でも良いので接点を持つことが大切です。これは線のコミュニケーションの実践そのものであり、ザイアンス効果（単純接触効果）をフル活用するためにも極めて重要なことです。 ポイントとして次の点があります。 ①良い点改善点3つずつ書き出す 　一度の複数の人を育てている時に気を付けたいことは、良い点改善点の評価をコピペしてみんな同じような評価にシニアことがあります。特に良い方については、他の人と同じことで褒めてしまうと、それは褒め言葉にはならなくなります。「みんなと同じです。」と言っているようなもので、そのようなことを言われて喜ぶ人は居ませんね。 　コピペはせず、それぞれのことをよく観察して、誠心誠意を尽くして一人一人の評価をしましょう。 ②最後にフリートーク 　この時間は仕事以外のことでもOKです。互いの理解を深めることが第一の目的です。相手の質問を受け付ける時間でもあります。この時、ついつい自分のことを話したくなりますが、持論の演説はNGです。相手の話を聴くことに主軸を置いてください。

少し意味合いが変わりますが、トレーニングや教育で良い効果を出すために次の二つの効果も知っておきましょう。ゴーレム効果とピグマリオン効果です。 ゴーレム効果ゴーレム効果とは、ある人物に対して周囲の期待が低い場合、その人物のパフォーマンスが周囲の期待通りに低下してしまうことを言います。 反対にピグマリオン効果とはある人物が周囲から期待されることによってその人物のパフォーマンスが周囲の期待通りに上がることを言います。 この二つの効果はちょうど両極にあります。ナポレオンは「人はその制服どおりの人間になる。」と言っていますが、服装にせよ周りの人が作ったイメージにせよ、人は外の影響を受けて性格まで変わることがあります。トレーナーがかける言葉や期待でトレーニーの出来が変わります。シンプルに声掛けが足りない場合はゴーレム効果が表れやすくなります。充分に気を付けてください。

次に紹介する２つは認知バイアスの一種です。認知バイアスとは、物事を判断する際に、直感や以前までの経験に基づく先入観、または他人からの影響などによって非合理的に判断してしまう心理現象を言います。まずはひとつめ。 「ハロー効果」・・・ ある一点に引きずられて全体の評価をしてしまうこと。ある一点に引きずられて全体の評価をしてしまうこと立派な肩書や一点の長所だけでその人の全てを過剰評価したり、反対にある短所によってその人の全ての評価を過剰評価したり過小評価してしまうことがあります。 坊主憎けりゃ袈裟まで憎いということわざもこのネガティブなハロー効果を言い表しています。「あの人は良い人だからそんな悪事を働くはずがない！」「英語が喋れるから頭が良い。」とか、過去の失敗で将来の全ての可能性を否定することもハロー効果の一種です。

人を評価する際に気を付けておくべき心理学的な効果をいくつか列挙します。これらを知ることでいつの間にか特定の人を有利に評価してしまったり、反対に不利に評価してしまったりというリスクを抑制することができます。プロセス評価をする際には必要不可欠な知識となりますので認識をしておきましょう。「類似性効果」・・・ 自分と似ている人を高評価してしまうことを言います。性格、体格、価値観、趣味、出身などが影響します。 応用として、それらの共通点を増やしていくことで良い人間関係を構築することにも使えます。 「初頭効果」・・・ 第一印象がいつまでも影響を及ぼすことを言います。この印象がその後の評価に影響をします。 人物の第一印象は初めて会った時の3〜5秒で決まり、またその情報のほとんどを「視覚情報」から得ていると言う概念をメラビアンの法則と言います。併せて覚えておきましょう。

上手くいかなかったことはなぜうまくいかなかったのかを考えましょう。コーチングでも行ったなぜなぜ分析が使えます。 上手くいったことでも本当にそれがベストだったのかどうかを考えます。 計画通りに進んでいない場合でも、計画以上に進んでいる場合でも、必要ならば計画はいつでも修正しましょう。特にビジネスシーンでは私達の想いとは無関係に周辺環境は変化しますから、柔軟な対応は欠かせません。 また評価はできるだけ数値化するようにしましょう。例えばここでは毎月の目標の進行度をパーセンテージにして評価をしました。終了を１，継続中を0.5としてその月のタスクの何パーセントが達成できたかを目安にしています。数値化の方法は目標によって変わります。売り上げ目標は達成率をそのまま使えますが、数値化しにくい目標もあります。目標設定時に数値化のし易さを念頭に入れておくと評価しやすくなります。

定量評価とは数値化できるものを数値に基づいて評価する方法です。売り上げや新規契約件数、生産性、クレーム対応件数、保有資格数、出勤率、勤続年数などがあります。 定性評価とは数値化できないものを評価する方法です。人間関係や頑張り、勤務態度といったものがあります。定量評価は数値化されたもので評価しますので、高い公平性が最大のメリットです。しかし数字に表れず、目標達成していなくてもそこに向かうプロセスを評価して欲しいのが人間というものです。しかしプロセス評価は感情の影響を受けやすい欠点があります。スポーツでも野球やサッカーのように点数で勝敗が決する種目は定量評価的、新体操やフィギュアスケートのように採点競技は定性評価的と言えます。定性評価をできるだけ公平に行うためには、評価に影響しやすい心理学的効果を知っておく必要があります。

予め、状況確認と評価のタイミングを決めておき、その決まったタイミングで状況確認と評価をします。基本はこの繰り返しです。このガントチャートでは毎月月末に確認と評価をすることにしています。1か月目に登山のチームメンバーを決め、コースの選定を開始し、体力作りも始めています。 2か月目にコース選定が終了し、それに基づいて登山スケジュールの検討に入りました。体力づくりも続いています。 3か月目は体力づくりは継続していますが、やむを得ない理由で登山スケジュール作りを終えることができませんでした。そこでスケジュールの決定を1か月延長することにしました。計画を無秩序に崩してしまうのはNGですが、必要な変更は柔軟に行うようにしましょう。最初から完璧な計画を作ることはできませんし、計画に縛られて現実に合わないまま事を進行していくのは間違いです。 その結果、4か月目で登山スケジュールが決定しました。体力づくりも終盤に差し掛かっています。そして登山の服装も買い揃えることができました。 そして最後の5か月目。当日持っていく携行食の買い出しをしました。体力づくりも予定通りに終わり、いよいよ本番です。 このガントチャートは極めて単純化したものです。例えば携行食品を購入するにも予算の中で何を買うのかを考えるなど、この中身はさらに細分化できます。あまり細かすぎてもいけませんが、できるだけ具体的な項目まで分解しておく方が高い精度の計画を立てることができるようになります。

この夏の学びには新しい発見もありましたが、既知のものごとを新しい目で見て再発見することでもありました。新しい目で見れば、些細なことに気がつくようになります。良いものを取り入れ、そうでないものであればそれを変える力が得られます。新しい景色を見ることももちろん大切です。しかしそればかりしていると発見力を育むことを、新しいものを見るという外部刺激のみに依存してしまうことになりかねません。子供は知らないことだらけで新しい景色を見まくっています。大人になると「知ってる」「それじゃない」「今は忙しい」などの言い訳を駆使して発見の旅から降りてしまいます。覚えの悪さや成長の鈍化の最大要因は脳の構造のせいではありません。

一見すると独裁的なレッドは悪いスタイルのように思えるかもししれません。しかしこれらは善悪で区分されるものではありません。組織の目的や特徴、構成メンバーの能力、その時の状況によって使い分けられるのがベストです。 それぞれのメリットについて次のような考え方もできます。 レッド…災害、大クレーム発生時など緊急的な対応が必要な時には明確で絶対的な指示命令系統が有利になります。非常時に指揮命令系統が乱れると対応に混乱が生じることも良くあります。 アンバー…高度計再成長期など作れば売れるような時代にはアンバー型組織の人海戦術で効率よく成果が出せました。特別な教育が必要のない簡単な仕事やモノやサービスが無条件に売れていく特別な経済状況では教育よりも生産の方が優先されます。個性を重視過ぎて輪が乱れるとロスが発生することになります。 オレンジ…日本ではどこでもあるスタイルで適用範囲が広く、特に労働集約型の現場に馴染みやすいです。アンバーほどの組織的な硬直もなく、評価が適正に行われることによって正社員や役職者への登用も行われます。 グリーン…承認文化が根付いている若い世代に受け入れられやすく、一定の教育レベルがある職場で効果を発揮します。教育レベルの高い人材、専門性の高い人材など個々のメンバーの質が高い場合にはその能力を引き出しやすいスタイルです。かつ組織の序列も維持できますので導入しやすさもあります。 ティール…個人個人が経営者レベルの思考、行動ができる小集団で驚くような成果を出すことがあります。一人一人がアベンジャーズのような状態のオールスター組織ではリーダーは正しい方向を示せば後は自動的に成

(昨日の続きです) 仕掛けのふたつめとしては、研修前の目的意識の確認と強化を図るためのコーチングを参加者から二人を選抜して実施したことがあります。 自分で金を払って参加するセミナー類はそれぞれに目的意識があるものですが、会社で用意する研修は「行けと言われたから来ました。」的なテンションの人も少なくありません。いや、むしろそっちのほうが多いです。なので特に効果を検証したい2名については本格勉強中のコーチングのスキルを早速使って「どんな自分になりたいか。」「そのために不足していると感じていることは何か。」「その不足を満たして自分の成長の糧になるのは何か。」を特定し、研修に参加する目的を意識させていました。休み明けにアフターのセッションも入れて第2回目の研修に備える予定です。彼らが実際にどんな感じ方をして、なにか変化があったのかどうかを聞くのが楽しみです。 また全員分の感想文をチェックする中で、ケアが必要な人を数名見つけました。このまま受けても研修の効果は出にくいと思われ、少しマインドチェンジが必要になりそう。連休明けもやることが満載です。人材育成に終わりナシ。

今の勤務先は冬が繁忙期。繁閑の差は少ないのですが、夏場はやや余力があるので研修の適期。ということで昨日は今夏の大研修会の初回でした。外部講師を招けるのは予算的にも時間的にも機会が限られるので受講生に選ばれた14名にはしっかり頑張って欲しいところ。でも現実には会社の研修というのは「やらされ感」が強く出てしまい、なかなか効果が出ないもの。世間の相場でも学んだことを仕事に活かす人は全体の5〜10%と言われます。 で、昨日の研修の様子を見ていて、学んだことをその研修の中で一つでも即実行していたのは1人。そこまでできなくても効果が期待できそうな感じがしたのが3人。4/14は数字としては悪くない感じ。 ひとつめの仕掛けとしては、今回の研修が会社からの押しつけテーマではないということがあるでしょう。社内で研修教育委員会を作り、役員レベルから新人レベルまでのあらゆる階層から人を集めて何をやるべきかを話し合い、そこから企画して作ってきたのが今回の研修です。 (明日に続きます)

オレンジの組織は、階層的構造（ヒエラルキー）は基本にあるものの、柔軟に社会変化や環境に適応するために変化することができる組織です。日本社会においては一般的な組織モデルだといえるでしょう。 オレンジの組織では、組織としての成果をあげるために、組織のメンバーが才能を活かして活躍をし、成果をあげれば昇進できるという特徴があります。 　 また、組織の成果をあげることが第一であるため、効率化が図られ、そのための数値管理が徹底されているのも特徴です。 ただし、そうした環境のなかで仕事をするうえでは、成果をあげるための生存競争が激化したり、過重労働が常態化したりするといった労働問題が発生する可能性が高いという面もあります。また意思決定の権限はトップに集中しています。

アンバーの組織は、階層的構造（ヒエラルキー）を持つ組織です。このような組織には階級や制度が徹底的に組み込まれていることが多く、組織を構成しているメンバーの上下関係によって秩序が保たれています。 メンバーは組織における自分の役割にしたがって行動することを優先させ、自発的に意見を出したり、組織が向かうべき方向性や目的達成までのプロセスに対して、よりよいアイデアを提案したりすることはほとんどありません。 この組織はトップダウン型で、ルール通りの行動によって安定した組織運営ができるのが特徴です。 ただし秩序が過剰に重視され、メンバーからは新しい意見やアイデアが生まれにくく、トップへの依存度が非常に大きくなる傾向があり、後継期には後継者問題が衰退を招くこともあります。

他所から知識や情報を持ってきて、知っているつもりになって得意になっていても、使うことができなければ意味がありません。それは多分、頭痛薬を買ってきたけでは頭痛が和らぐことがないのと同じことです。 知識や情報が上辺だけのものではなく自然な形で態度となって現れるには、それを繰り返して身に付けなければなりません。知識や情報は正しく使ってナンボ。頭痛薬の服用方法を間違えると、効かないだけならまだしも有害なこともあります。 特に近頃は「知っていること」の価値はどんどん低下しています。大抵の情報はスマホで調べればすぐ出てきます。獲得した情報を生活や仕事の中でどう実践しているかが問われます。薬は服用方法に従って飲めば効きますが、私達が知識や情報を使うには練習するしかありません。では練習はどのように考えれば良いのでしょうか？ 長野市出身で自転車競技選手である宮澤崇史さんは強くなるために必要なこととして、本番同様の練習をすること。そしてその前提となる基礎力はひたすら時間を使って反復練習をするしかないということを言っています。 90分で試合をする競技であれば、90分で実力を出し切るために90分を全力でトレーニングします。長い時間をかけて練習すれば良いというものではなく、長時間のペースを体が覚えてしまうようでは本番で力を出しきれない。 ただし、本番で実力を出すためにはそもそもの基礎力が必要。その基礎力を身につけるためには反復練習しかない。体が勝手に動くようになるまでやる。基礎と応用では練習の考え方が全く違うというわけです。 そこを無視して「見たから分かる。」「数回経験したから分かる。」というのは傲慢で

このパレートの法則を最も効果的に使って組織の成長を成功させたのがNetflixです。Netflixの社員の契約書には成績が下位になった場合には退職するという項目が明記されているそうです。その結果、“太下”に入ってしまった人は退職していきます。その分は新しい人が入って来ます。すると新しい競争の中で、今までであれば“常”の中に居られた人も“太下”に落ちてしまいます。するとその人も退職します。そしてまた新しい人が入って来て新しい競争が始まります。このようにしてサバイバルを生き残った人だけが働く会社になりますので、業績が当たり前に伸びる組織となったのです。もちろん過剰な競争関係が生まれたり、その結果として人間関係が殺伐としたり、NETFLIXのやり方には負の側面もあります。そもそもこの方法は日本の労働関連法の中ではNGです。あくまでもパレートの法則を活かした事例の一つとして認識してください。

理想論としては全員に同じ機会が与えられるべきです。しかし実際にそのようにうまくいくことは稀ですし、企業（組織）の目標達成のためですから費用対効果の高いところから優先的に投資すべきです。 パレートの法則では組織の20%の人が利益の80％を生み出すと言います。パレートの法則の20%に当たるのがまさに“太上”です。“太上”の人だけで組織が構成されていれば良いのですが、世の中の大半の人は“常”です。大きくは満足しないまでも無難にやれていればそれなりに自分を納得させて生活していく人です。“常”にいる人は心の領域で言えばコンフォートゾーンに居る人です。そこから無理に引っ張り出そうとすれば抵抗されたり、迷惑行為になってしまったりもします。また“太下”は何をやってもうまく行かなかったりして意欲に欠く人です。本来優秀な人でも色々な要因で学習性無力感に陥ればこの“太下”に入り込んでしまいます。まずは意欲が持てるようにすることが先決です。小さな組織では人材にかけるリソースは限られていますから、できるだけ効率よくマネジメントをする必要があります。従って全員に同じような機会を設けることは得策とは言えません。小さな組織におけるタレントマネジメントはどこから手を付けるべきか？基本は“太上”からだと私は考えます。放っておいても伸びる人なのですが、80%の利益を作る人ですので組織にとってはとても重要な人材です。そして、意欲の高い太上を放っておくと「今の組織よりも他に移るほうが自分は成長できる。」と考えて組織を抜けることに繋がります。そうなれば他社が得をし自社が損をすることにしかなりません。だから最優先に機会を提

昔からよくある「見て覚えろ」「技術は盗め」「1回で覚えろ」はダメなやり方と言われます。これが通用しない理由も２・６・２の法則から考えてみましょう。 まずこの方法のメリットから見てみます。 「見て覚えろ」「技術は盗め」「1回で覚えろ」という指導方法でも食らいついて結果を出す人はほぼ間違いなく“太上”です。従って、手っ取り早く“太上”かそれ以外かを見極めるのには非常に都合が良いと言えます。さらに言えば、そのような“弟子”だけを認めて弟子のようにすれば、教える側のスキルはほとんど必要ありません。ですから本当に優秀な人材をごく限られた人数だけ育てれば良い場合にはそれで良いのです。昔ながらの職人さんの世界では今でも有効かもしれません。 ところが、会社組織ではそうはいきません。“常”が大半なのです。「見て覚えろ」「技術は盗め」「1回で覚えろ」は人を育てる技術ではなく、“太上”＝資質のある人を見極めるための技術です。 “常”“太下”は「見て覚えろ」「技術は盗め」「1回で覚えろ」では育ちません。このことに気づかず、効果の出ない指導や教育を繰り返しても無意味です。“常”“太下”を指導する場面においてトレーナーが「見て覚えろ」「技術は盗め」「1回で覚えろ」を使うことは、この原理原則に背いています。だからダメだということです。自らのスキル不足を誤魔化して管理すべき対象に対してマウントを取る自分勝手な行動でしかありません。