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久しぶりの投稿です。今日もブログを御覧いただきありがとうございます。新年度が始まり早２ヶ月が経ちました。この４月から新しく管理職・マネジャー、リーダーになった人もいると思います。 以前「プレイングマネジャーになってはならない」と書いたことがあります。リーダーやマネジャーの仕事は、特定の目的を達成するためにあらゆる要素を制御することが仕事です。簡単に言えば、自分が仕事をするのではなく、他の者（メンバー）を率いて仕事をさせることが役割です。 ところが、出世してリーダーやマネジャーになってもこれまで通り同じ仕事を続けようとしている人が多いのです。 １．プレイングマネジャーが陥りやすい罠 　確かに日本の企業の管理職の大半はプレイングマネジャーです。人（部下やメンバー）を動かすマネジメント業務と自ら動くプレイング業務を両立していかなければなりません。ここで重要なのは、マネジメント業務とプレイング業務のどちらに軸足を置くかということです。 　多くのマネジャーはプレイング業務に走りがちです。何をやらかすか分からない部下に仕事を任せるよりも、自分でやった方が安心ですし、時短になるからです。 　このやり方は、短期的には効果がありますが、いつまでもこのやり方を続けていては部下が育ちません。部下が育たないということは、将来的に組織の成果を出しにくい状況を作っているということです。　 　リンダ・ヒルが『昇進者の心得』の中で語っている「成果を上げられない管理職が陥る５つの落とし穴」というのがあります。 　Ⅰ：隘路に入り込む 　Ⅱ：批判を否定的に受け止める 　Ⅲ：威圧的である 　Ⅳ：拙速に結論を出す 　Ⅴ

今日もブログをご覧いただきありがとうございます。働き方改革の一環として、更にはコロナ感染対策の一環として推奨されてきたテレワークですが、コロナの感染拡大が落ち着き自粛が緩和・撤廃される中「テレワーク離れ」が進んでいます。テレワークについては「最高。このような自由で効率的な働き方はない」という意見がある一方で、「『家にいる奴は本当に仕事しているのか。出社した方が生産性が高いのに』といった愚痴や不満がある」「デスクに向かっている姿を目視しないと『働いている』とみなさない上司がいる」などの声も上がっています。また、「テレワークはサボれる」ということも言われます。しかし、出社の場合、行って机に向かっているだけで最低限の評価は得られますが、テレワークは成果でしか仕事ぶりを表せないのでシビアなのです。 「テレワーク離れ」が進む背景には「自粛疲れ」「コロナ慣れ」もありますが、それよりも「出社した人が偉い」「残業する人が偉い」という旧態依然とした日本企業の社内風土に原因があるようです。これまでもリモートワーク・テレワークについては書いてきましたが、日本において、なかなかテレワーク・リモートワークが浸透していきません。コロナ禍でやむを得ずテレワークを導入しているといったところです。しかし、そうは言っても新しい働き方改革の一環であり、完全に対面型に戻ることはなさそうです。今後は、以前にも書いたテレワークとオフィスワークとを両立させたハイブリッド型が進んでいくように思います。 オフィスワークとリモートワークを両立させるといううことからすれば、リモートワークの活用の仕方を考える必要があります。１．リモ